解救中国企业的十大定律:崩溃-第8部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



现金流问题
范棣：对，所有的问题不是简单的现金流问题。因为如果你有钱的话，你可以掩盖本质的问题，你总可以经营下去的。只要可以借到钱，就能继续发工资，继续买原材料，就能继续生存下去。企业真正的问题不是现金流的问题，但是表现出来的总是现金流的问题。从这个角度来讲，在企业最最薄弱的环节方面，大家都只看到一个问题的表象。我同意你的观点。当一个企业真正出现很严重的问题的时候，一个问题大到可以影响其他事情的时候，反倒似乎没有问题了。所以很奇怪，有一些企业早该死了，却老是拖着不死，僵而不死很多年。
　　王巍：就是这样。在陕西这叫做“死皮”心态，老子就是这样了，死就死了，我就这样过。每个企业都有自己的生命周期，聪明的企业在高点时往往要如临深渊、如履薄冰，随时防止大意而忽视细节或危机的苗头。因为已经到高点了，小事就会逆转大局甚至全盘皆输。反而在低谷时心态极好，大大方方。反正已经到底儿了，老子不动，躺着也不能再差到哪里去了。一旦时来运转，怎么动都是利好。
　　　。　想看书来

小事件引爆大趋势
范棣：有本书，叫做《引爆流行》。说的是一件小事如何引爆大事，引爆一个流行的趋势。其中举了一个案例。现在，美国纽约的治安非常好，完全跟以前的纽约不一样，犯罪率很低。当年，伯恩哈特·戈茨当纽约警察局局长的时候，是怎样把多少年来居高不下的犯罪率降低了的呢？
　　纽约的犯罪率那么高，难道是因为有许多的盗贼集团吗？伯恩哈特·戈茨经过调查研究发现，犯罪趋势流行是因为一些小的事情引起来的。他发现了一个现象，叫做破窗现象，或者叫做破窗理论。什么意思呢？如果你这条街上是很干净的，两边的建筑一个窗户都没有破，你就会发现很少有人去砸窗。但是，一条街上有四五个窗户都破了，然后也没有人去修，很快你就会发现有人把第六个、第七个窗也打破了，还不修复的话，别人就会把整条街的窗户都打破。
　　这其实就是一个心理现象，很多人起初并不是有意犯罪，他只是跟人学。所以，纽约的犯案率高就是因为街头那些很小的事情无人治理而引起的。你不去治理它，它就引起一连串的反应，最后变成一种趋势。起初只是一个窗户破了，后来是几个窗户破了，接着大家都认为砸玻璃没有问题，最后发展到干脆抢东西算了。于是，引发了一系列的犯罪，抢劫、强奸等等。这是一个动态的发展过程。所以，对纽约治安的治理，他是从治理小事开始的，从治理破窗、整治街道卫生开始，取得了意想不到的效果。
　　这个理论后来别人引用到企业管理中去了。我们讲企业危机，企业有各种各样的危机，每一个公司内都有潜伏的各种危机。员工有危机，财务有危机，管理体制有危机，战略有危机，人事有危机，等等。但是，究竟是什么小问题把危机引爆起来，变成了一个引起崩溃的趋势的呢？这是一个重要的问题。如果我们只是关注现金流问题，不去抓问题的源头，那么破窗现象就会出现。
　　

对付危机不能毕全功于一役
王巍：我觉得这个提法非常好。重要的是一个企业家对危机采用一种什么样的处理方法？很多企业出了问题，企业家往往是宏观上看得非常清楚，总希望一揽子全部解决，叫做“毕全功于一役”。于是，这个时候提出了一些不切实的目标，用整个庞大的计划来围剿问题。但是，事实上就像你谈的破窗理论，解决纽约治安这么一个复杂的事情，最好的办法可能就是从那些问题源头的小事开始，一个一个地解决。
　　打一个比方，现在你面前有十个困难，好比你伸出的两只手十个手指头，挡在你的眼前。它们好像是一面墙，挡住了你的视线，不可逾越。这时候问题似乎很大。但是，如果把手转动一个九十度的方向，你看到的只有一个指头。这个时候，你就有信心，你会一个一个解决问题。在不知不觉中，你发现已经解决了十个问题了。所以，这是一个看问题的思维方式问题。处理危机也有一个这样的思维方式，就是要警惕小事的连锁反应作用。
　　我举一个实例。是一个民营企业，我不说名字。这个企业负债大概超过100亿。当时本地政府发展经济的时候，希望利用民营企业的扩张能力来消除银行的不良贷款，就是用新增优良贷款的方式来解决本来的不良贷款。比如；不良贷款只有2亿，但是我要给你贷出20亿的话，你就会把这2个亿很快消化掉了，这正是当时银行的一种心理状态。当时的贷款是信用贷款。这个企业就在当地的几个银行拿了25亿贷款。项目刚做到一半，国家的宏观调控就开始了。理论上来说，他的这个项目非常好，不存在什么大问题。但这个时候正是宏观调控，他感觉有危机，怕引火烧身，万一出问题怎么办？况且宏观调控首先对民营企业收款。这时候有几家银行就跟他谈，其中一家银行是一个很多年的朋友。这家银行说，现在他实际上就贷了500万信用贷款，上面要求我们检查，怕过不了这一关。万一过不了，奖金就全完了。我也知道你贷款肯定没问题，但当时是信用贷款，能不能把资产给我抵押一下？这样我也好交代，我也不追贷款，大家相互帮助一下。这个老板一边喝酒一边高兴地说没问题，我一年净赚几个亿，切一块资产给你抵押很简单。但是他恰恰不知道，由于他把这500万做了抵押，马上就有第二家银行上来说，我那2000万贷款是不是也抵押一下。你也得给我抵押。于是做了第二个抵押。这样25亿的信用贷款全部要求抵押。他整个净资产才十几个亿，不够，于是所有的银行一起逼债。企业开始了崩溃，还没有完全破产，老板就先被抓起来了。
　　实际上是银行违约在先。信用贷款你怎么能够要求资产抵押？但是，在当时的环境下，银行是说一句话就可以控制企业的，因为所谓的金融安全问题。银行完全控制局面，从来企业和银行就不平等。企业永远拿银行当父母。而一旦经济危机到来的时候，所有银行都是片面的，都是单方面的。
　　从这个事情的教训来说，企业家必须注意那些可能引发连锁反应的小事。我想，很多中国老板在这方面是不警觉的。
　　

“企业离崩溃只有18个月”
范棣：微软是世界上现金流最好的企业之一，账上少说也有上百亿美元的现金，也不乱投资。就是在这种财务状况下，比尔·盖茨说，微软离破产永远只有18个月。这个思维跟中国很多企业家的思维有点不一样。他看的不是纯粹的财务问题，他看的是更深层次的危机问题。比如说，一个深层次的技术革命发生后，18个月完全可以引起一个新的潮流，从而使消费者抛弃微软的产品。比如，Google目前就对微软的地位造成很大的威胁。比尔·盖茨有这个危机意识。
　　一个企业家应当经常自问，我的企业距离破产还剩几个月？当大家忙于企业管理的时候，危机隐患其实早存在于你的身边。看看近年在国内遭遇滑铁卢的洋品牌们。一直以质量享誉世界的宝洁公司，何曾想到旗下SKⅡ产品的质量远不及其广告吹嘘的效果好呢？肯德基何曾想到某一天，英国会揪出个苏丹红，并且因此烧身呢？更让肯德基雪上加霜的是，苏丹红事件未平，其产品又招致国际权威机构发出含有致癌物“丙毒”的警告。立顿红茶怎料到，当它的产品终于通过农业部安全检测后，其检测结果仍遭到公众的质疑呢？确实，谁都没能预想到，却偏偏又都发生了。
　　

谁把上面的积木搭歪了
我再举一个例子：苹果电脑。
　　几年前，苹果电脑无法与IBM竞争，苹果电脑的主打产品一直在走下坡路，处于竞争中的绝对下坡地位。但是苹果电脑这一两年冒出一个产品——iPod，我想你也买了。iPod比起电脑来说，绝对是一个很小的产品，谁会在战略上对它引起重视呢？谁会想到正是这个不起眼的小产品挽救了这个集团。
　　最初的想法来自于基层。iPod当时设计出来的时候，整个苹果电脑的中层、高层都是反对的，人们觉得这不是苹果电脑应该干的事。苹果电脑实际上在那时候并没有什么现金流危机。但是，如果苹果电脑没有新的产品推出来，它早晚会遭遇到全面的现金流问题。也就是说，事实上它的危机已经潜伏下来了。你能不能创新推出新的产品来？你的战略是给未来带来更多的现金流，还是造成更多的负的现金流？这些都是隐藏在现金流下面的、看来很小的问题，但恰恰是这些小的东西引起整个企业新的发展。苹果电脑创新iPod；从而引爆了人们新的消费潮流，使得苹果电脑摆脱了深度危机。
　　在这个方面，你刚才提出的问题就是说，我们国内的银行看的纯粹是财务问题，是报表，是谁的经济责任，很少去关心现金流背后的深层问题。
　　如果说中国的企业是由一些积木搭起来的话，最下面的那块积木肯定是现金流。抽掉了最下面的这块积木，企业肯定垮台。但是，我们有没有想过，如果上面的积木搭歪了，下面的积木太窄了，积木也一样会倒下来。问题是谁把上面的积木搭歪了呢？
　　王巍：我刚才说一件小事会造成崩溃，同样小事处理好也会拯救企业。你刚才提的iPod是解决了企业定位的战略。我已经不是推销电脑了，而是迎合下一代消费者最需要的东西，从而推动了制造变为服务的一个大转变。
　　另一个例子是美国医药巨头的经典故事：1982年，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，但影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道“泰诺”中毒事件。中层领导认为失误概率非常小，但公司董事会宣布在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。这个举措挽救了公司的形象甚至命运。
　　同样一件小事在中国就出现了问题，最典型的就是三株药业。几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好地处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
　　

崩溃在中国特别敏感
我认为，在中国，一件小事引爆企业崩溃，可能比西方更敏感，或者说更为迅速。在西方的成熟市场经济里，许多东西都有制度化的防范措施，社会有一定的承受能力和预判能力。在中国，有些制度是既模糊又刚性，在发生之前，你很难预判，发生之后，又没有吸收冲击的余地。所以，一个中国的企业家要特别注意这种转型社会的制度特点。
　　范棣：对中国的企业来说，尤其对民营企业来说，更要注意一些看起来是小事的问题。因为国企里很多事情是制度定的，比如说工资不是企业家能够设定的。在这方面有些刚硬制度的东西，小事促发崩溃的敏感度不同于民企。对于民营企业来说，由于我国的法律制度尚不健全，所以对有些法律的解释是因人而异的，当一件小事促发了某些大事，引起崩溃的时候，没有什么可以保护你。所以，民营企业对于小事的敏感程度要远远高于国企，因而也就赋予民营企业更多的挑战。这其实也不是什么坏事。
　　定律二小事件引爆崩溃
　　●这条定律适用于所有企业。在中国，小事件引爆企业崩溃的敏感程度要相对高很多。
　　●企业崩溃绝大多数情况下表现为现金流问题，但背后都是若干小事堆积而成的大问题。
　　●小事件通常被人忽视，趁人不注意的时候，突然引爆企业崩溃。
　　３淹死会游泳的
　　王巍：企业家在保持自信的同时，一定要有所顾忌。
　　范棣：过度自信是指一个人不知道自己短处时的自信。
　　对话三范棣VS王巍
　　范棣：我在四姑娘山二峰最后冲顶时没有上去，差一点。但你告诉我的话也很重要，告诉我不要坚持。那天晚上，我的思想斗争确实厉害，因为高山反应，睡不着觉，后来头疼得厉害，天又很冷。那一晚上，躺着根本喘不上气，最后站着。我很矛盾，为什么？来爬山的时候是要上去的，绝对是抱着这种想法的。这么多人跟我来，就是为了登上这个顶的。而且，我跟大家说，大家都看我，我肯定能上去。你们如果不行，我坚持，我肯定能上得去。但后来的反差是，我发现别人的状态都比我好。这时候，我觉得面子丢尽了。吹什么牛呢？吹了半天牛，你第一个下去了。但是，到凌晨四点的时候，我想了想，还是觉得生命比誓言更重要。下去以后，到了第二天大家回来总结的时候，所有队员都说，其实大家跟我的生理感觉是一样的，痛苦难耐。如果我们坚持上的话，估计是能登上顶峰的，只不过我们放弃了。
　　于是问题就来了，你要有自信，我那时候有自信，但是最后我确实动摇了，所以我放弃了。但是，真的有百分之百的把握上去就不出事吗？我也不敢说。这个例子给我一个启示，作为一个企业家，我也在爬山，也在登顶，在做很多的尝试，很多事情只要坚持就有成功的可能。因此，你必须要有自信，企业家没有自信，肯定不叫企业家。但是，往往自信会出事，过度自信可能会使你上去了但下不来。
　　。　最好的txt下载网

企业家需要对自己保持顾忌
王巍：我能感觉到你的遗憾。但你是一个非常负责任的人，毕竟是有家庭责任的，而且还有整个人生的责任。人生是一个计算的过程，放弃登顶，我觉得这是一个理智计算。做人不能太过自信了，做企业更是如此。
　　我是做企业财务顾问的，看过太多的企业家的起伏。成功的企业家都是走了多年江湖的，狂风恶浪都经历过，而且空手出道，十几年下来身价几十亿、上百亿的时候，这种自信是可以理解的，不自信就不能走到今天。但随着企业家年纪的增长以及外部环境的变化，企业进入新产业、制造了新产品、采用了新技术、用了新人以后，你很难保证过去的经验能够继续有效，这时候你必须在自信的同时，要有所顾忌，变得谨慎起来。毕竟你承担的责任不同了，有家庭责任、员工责任、社会责任等，不能捆着大家一起去赌博人生了。人不能无所顾忌，顾忌有可能被人看做是一种面子，是保守，甚至表现出一种怯懦。但恰恰是有所顾忌和作为成熟企业家的必要的审慎，才能保证企业很平稳地发展，实现长期的战略目标。古人所说的能屈能伸、小不忍则乱大谋就是这个意思。
　　一般来说，企业家是不太相信财务顾问的。他能找到你，一定是遇到了极大的困难，才不得不放下架子用很委婉的方式同你谈。尽管他已经是忧心如焚了，但还要摆出一副大丈夫的气派，跟你谈问题都是声东击西，在试探你的能力。实际上，财务顾问也不懂多少企业的事情，无非是多利用别人的经验来指导企业家。这个时候的财务顾问不仅仅是一个专家，而且是历史上许多企业家经验教训的浓缩。企业家能把架子放下来，听取顾问的意见，实际上是学习其他可能远比你更伟大的企业家的经验和教训，这是非常重要的。
　　有效地利用财务顾问的智慧也是克制过度自信的途径之一。但是，很多企业家自信自己比专家顾问更有经验。
　　范棣：我举个例子。1998年香港金融风暴的时候，有一个香港的企业家很有名，被香港所有的老板追捧，是地产新星，《纽约时报》说他的房子是世界上最贵的房子。他有一次跟我见面，很诚心地请教我对香港地产未来走势的看法以及关于他企业的发展战略。他在问我的时候，他的公司资产是330亿，是最顶峰的时候。我说：如果我是你，我建议你将公司业务迅速转型，不做地产，做科技。我建议他将资产全部套现。虽然我简单地说了那些意见，但实际上我在之前做了很多的研究，但他并不知道我做了很多的研究。听了我的观点以后，他表现出很轻蔑的样子，基本上我就是一派胡言。香港的地产不可能走下坡路，怎么可能走下坡路呢？我在香港二三十年打拼，香港是个风水宝地，地产大跌根本不可能。
　　半年以后，他的公司价值由330亿变成60亿，因为地产资产价格狂跌。到了60亿的时候，我们还有一次坐下来进行讨论。我还是建议他变卖剩余的地产业务与资产，转做科技。他还是坚持不做。最后，地产价格继续下跌，为了偿还债务，他不得不将整个公司清盘转让，几乎全军覆没。他330亿的公司价值，不到两年就全部没有了，烟消云散。
　　

过度自信
我不认为他错在什么地方，他自信是很对的，在地产行业他显然是比我有经验。但是，他的短处是，他对行业特殊情况的分析能力可能不如我。他为什么要听我的意见呢？他不认为他在地产行业混了二三十年还需要听我的意见。但是，我确实在这方面做了研究，有独到的看法。
　　我的问题是说：一个企业自信是必要的，但是过度自信可能就有问题。什么是过度自信呢？我的经验就是，所谓的过度自信，是指一个人不知道自己的短处。你没办法确认你短处的时候，你的自信就会出问题。
　　我再举个例子，比如说严介和。他自信是很好的，但断言博士生一定不如大学生，就似乎过度自信了。他认为所有书本上的商业理论没用，他不认为自己在这方面有短处。相反，他认为，他可以用自己的短处改造所有人的长处，用他的标准与经验来重新改造中国乃至世界的商业管理教育，因为只有他的可能最终成功。我不知道这种过度夸大了的自信会不会出事，显然这种自信并没有任何基础。
　　王巍：几天前，我们一起访问纽约的索罗斯办公室，感觉就完全不同。索罗斯是一个闻名全球的金融大鳄，他当年动用100亿美元赌英镑汇率，打败了英国中央银行。他现在75岁，已经过了随心所欲的年龄了，对我们两个来自发展中国家的后生始终彬彬有礼，了解中国细小的经济问题，努力理解我们的观点。他并不依赖自己的历史经验，对一些不同观点充满好奇、孜孜以求的样子，令人感动。
　　

为什么中国企业家过度自信
范棣：这里我想补充一个观点，但我不想批判中国的企业家。为什么有些企业家狂妄？自信来自于什么？来自于钱，因为我比你有钱，我的企业比你的企业的资产总量大，所以说话口气就硬。在这里，钱代表了他说话的地位，代表了话语里是否有真理，代表了他成功的经验。这很庸俗！如果我有1个亿，你有1000万的话，你肯定不如我。中国有一些企业家就是这个视野，像一个发了小财的小农到城里逛了一圈，发现城里人不如自己有钱，就要把整个城市买下来。你刚才举的索罗斯的例子特别好。还有我们这次在洛杉矶拜访的迈克·米尔肯，也是一个了不得的人物，金融界、商界的人物谁都敬畏他！
　　王巍：20世纪美国金融界天才！
　　范棣：他在跟我们交谈的时候，你会发现他非常谦虚，关注小问题，完全没有一个有钱人的感觉，对人没有那种财主式的霸气。
　　王巍：你不能想象一个这样的世界巨富，花大量的精力做一本烹调的书，而且感觉非常得意。
　　范棣：所以我想说，如果反省的话，中国的企业家有一点要批判的东西，就是金钱至上，在金钱上面建立一个企业家的自信。比较美国的企业家，比较那些成熟的企业家，他们是以知识、远大的理想以及对事业的持久的坚持力作为自信的基础的。我们这本书讨论崩溃，试图找到一个避免企业崩溃的办法，其中的一个问题就是自信。真正的自信是当企业面临危机、面临崩溃的时候，一个企业家是否表现出了坚定的意志以及解决实际问题的能力，不是钱多钱少的问题。出现危机以后，有的号称几十亿、上百亿的企业会瞬间崩溃。为什么？这个企业家没有信心，没有解决实际困难的能力，钱没有了，企业也就没有了，这个人也就彻底地被扫除出历史舞台了。
　　王巍：你是非常善意地把他们理解为钱多。我在中国也是阅人无数了，还真很少看到谁真正有钱。我举一个例子，北京有一个大型民营企业号称有三十多亿净资产。跟我深谈了20多次，希望我去做总裁，最后到一个高级别墅里开整个集团合伙人会议，几个人非常激烈地讨论，然后跟我诚恳地谈，决定把企业的股份送给我。首先，我非常感动他们能这么看重我。然后我半开玩笑地说，我是搞财务顾问出身的，只是稍稍看了账本，就感觉你对我不太够朋友，凭什么让我在还没干活之前，先替你背的负债。大家都笑了，如释重负地结束了会议。
　　他们不是不知道靠负债撑起来的所谓资产并不踏实。一开始大家也心虚，但是不断编各种故事讲给银行、社会听，慢慢就已经变成幻觉了，认为自己是真有钱，真正能控制几十亿了。我感觉大部分企业家在实际财富上，别说比索罗斯，比米尔肯，可能比很多普通人都不如。许多财富榜上的人上来他就先负债几十个亿了，但是他还豪气十足，还是非常自信，我觉得这是一件很有趣的事情。
　　　。。

现在流行捧杀
范棣：这些年有一个流行的现象，就是很多人想把一个企业家搞倒的话，就让他上《福布斯》杂志、上富人排行榜。一旦上去后，你再看，这个人过两年就不见了。这是一个有意思的现象，大家是先捧，把企业家捧起来，高高的，让他晕忽忽，开始自信膨胀了。一旦自信过度膨胀，这个企业家也就差不多了，自己就不知不觉地摔下来了。
　　很多企业家所谓的业绩不一定禁得起考验。所谓成功有一些偶然的因素，偷着自己乐也就完了，谁还不知道是怎么回事吗？就没有必要把自己突然装扮成一个管理大师，自己突然理智昏迷，像喝了酒，什么都敢说，过度自信。好多人跟着后面捧，把他捧上去的人，在他一旦摔下来以后，就马上都变成敌人。捧杀！
　　。　最好的txt下载网

国企不能陶醉在垄断的胜利中
王巍：在这个问题上，国有企业也是一样。国有企业号称去年上半年又创造了六七千亿的利润，但是从不分红，只是体现在账上。实际上，不能交易的利润就不是利润。账本上的利润给我们国有企业造成了很多“芙蓉姐姐”的情怀，而且前十家企业就占了整个国有企业80％的利润，包括石油、钢铁、电信、银行等产业集团。这是靠行业垄断形成的利润，严格来讲不是什么竞争的结果。
　　国有企业的强大对国家经济实力增长是件大好事，应当推动，但更应当强调在垄断权力之外建立真正的市场竞争能力和产业价值链。不能将虚幻的垄断权力作为天然资本，甚至提出要短期内进入全球几百强这样不清醒的目标。
　　范棣：最近几年，我最不喜欢企业家找我咨询，我说你千万不要让我当财务顾问。为什么呢？原因是他不会真正听你的咨询与建议。你的话对一个非常自信的企业家来说，不能说是完全没有意义，但是肯定没有用。为什么说没有用呢？因为他太自信了。他听了你的建议与咨询后，总是在找你的薄弱环节与经验不足，然后证明他是没有短板的，他什么都懂得。他不嘲笑你已经很好了。
　　王巍：找你进行智力竞赛。
　　范棣：他没有短板，全部都懂得，于是你说了一通话以后呢，你反倒不能自圆其说了，因为你也不想与他争论什么。
　　　电子书　分享网站

三种情况不当财务顾问
王巍：我的经验有三类企业是不会真正使用财务顾问的。一类企业是希望通过你的语言来间接证实他如何伟大、如何有成就，他心里很舒服。另一类企业是想做一件事情，但他的身份不好做，所以就拿你作工具。再一类企业是拿你当一个保险丝。收购成了他伟大，收购不成他就可以把所有责任推到你身上。你是财务顾问啊，他不懂，他装傻，所以一旦出事后，拿你当保险丝，把你毁了。这几类企业你可以凭经验一眼就看出来的，一定要慎重考虑如何接手。
　　当年成都有个红光集团，重组上市时请了许多高人，我们是市委书记请去的专家。董事长和总裁都给面子，决定聘请我们担任财务顾问。但在重组中几乎所有的重大决定都不与我们商量，只是给笔钱挂个名字就可以了。同期，沈阳有个上市公司是生产铝合金的，也是给我们同样的待遇，送钱给你，用的是你的名气和品牌。我第一不愿意无功受禄；第二感到非常不踏实，不愿担风险。于是，两个财务顾问的单子都放弃了。结果，半年后，成都红光集团欺诈上市，公司高管和财务顾问都进了监狱。一年后，沈阳市长出了事，铝合金公司受到严厉检查，我们也躲了事儿。话又说回来，也许我们进入可能还会避免它们走到这一步，也未可知。
　　其实，企业家应当聘请比自己强的人担任财务顾问，何必花冤枉钱雇用不如自己的人呢。财务顾问并不是要支配企业的战略，只是给企业提供更多选择。企业家要有一个超出个人经验的视野，才能不过度自信。
　　范棣：这里我问一个问题，打断你一下，你觉得这个视野跟个人的性格有关系吗？
　　书包　网　。　想看书来

企业家的视野很关键
王巍：我觉得跟个人有非常大的关系。一个真正的领导者、一个伟大的企业家，他有三个成功的因素：第一有视野。这个视野是要不断学习才能得到的。他心有疑虑，心有顾忌，不认为自己是全才。他始终感谢社会给的机会，感谢员工，他有感恩的心。第二有激情。他要学习新的东西，不断更新自己，不断提升境界，这才是有激情，故步自封是不会有激情的。第三学习妥协。在各种环境下，妥协才能导致发展。如果一个企业家总是他在的时候就没有别人说话的份，就叫不会妥协。一定要学会妥协，风水轮流转，人不能跟形势斗。
　　书包　网　。　想看书来

松下的水库理论
范棣：我想讲一个故事。是上世纪60年代的时候，有一次，松下本人给中小企业家做演讲，松下那时候在日本是