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惊天大逆转的背后-第11部分
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这一年，万科亦决心进入房地产业领域。11月，在深圳市政府举行的土地拍卖中，以2 000万元人民币的“天价”中标，买了一张房地产市场的高价入场券。
到1992年，公司已形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，房地产业务已经北上东进，到达上海、厦门、沈阳等城市。
万科“减法”理论
1992年，王石第一次提出“减法”理论，囊括万科涉足的数十个行业，有零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等。
这时的万科就好像澳大利亚女作家笔下的荆棘鸟（一种把自己的身体刺进荆棘里并放声歌唱的鸟）。就是在这个时期，万科选择了专业化发展的道路，企业开始瘦身，同时决定做一个透明、规范、追求公平回报的地产企业——在尚不规范的地产行业，这无疑是一条布满荆棘的艰难道路。
作为上市公司，股东回报要求每年都得有赢利，不能因为你改革让股民付出代价，所以既要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转，操作节奏的把握与人员的安抚是两大难题。王石决心一下就雷厉风行，他说，中国人习惯先卖掉坏的东西，万科却是从赚钱的企业开始卖的，原因就是赚钱的企业好卖，实在卖不出去的送给员工，前前后后卖了十七八个企业，万佳百货是最后出手的。
当时万佳的零售业务在广东省排第一，在全国排第十四，而地产业务在全国排第一，所以他选择了地产。但当时的“断臂”行为至今令业内扼腕。
1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司；1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司；从2001年到2002年，万佳超市转手华润集团。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。
万科以前在地产开发上练的是全活儿，包括写字楼、酒店、厂房、住宅等方方面面，1995年是一刀切，全部改为住宅。要把已经在开发中的非住宅项目硬改成住宅在工艺上不容易实现，很多项目经理心理上也不接受。而王石当时很强硬，凡是不接受的，不管是项目总经理还是董事长一律换掉，他自己就曾经兼任写字楼立项的海神广场（后改为俊园）的总经理。
这主要因为他对当时形势的判断是：不改，必死；改，或生或死。所以他坚定地选择了后者，武汉万科广场项目的地基都打好了，因为调整业态，硬是拆了重建。
万科君安之争
这指的是1994年君安证券公司与万科的精彩争斗。这场争斗内幕的暴露让中小投资者看到了，在证券市场初期，某些不正规的证券公司操纵股价的黑暗内幕，以及在王石带领下的万科在保护中小投资者利益方面做出的巨大努力。
君安证券为操纵股价在阳光酒店召开记者发布会，宣布代表委托的四家股东——深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司（四公司共持有万科总股份的1073％）发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。
万科创业史，中国房地产代表者（3）
《告万科企业股份有限公司全体股东书》主要对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场的竞争。因此，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务，同时宣布将推荐8～10位董事候选人进入董事会，以及力争在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大政策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。
王石识穿君安的动机：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。
君安承销万科B股，有1 000万股仍压在手上，成本在12元/股，而当时市场价只有9元/股，按市场价售出将亏损3 000万元。如何既脱手套现，又不亏损呢？就是制造万科被收购题材。收购概念自然刺激股价上涨，只要万科股价上涨，君安就可以一举三得：①抛售积压的万科股票，资金回笼；②借小股东的支持控制万科董事会，更方便地操纵股市；③赢得维护小股东利益、市场创新的好名声。
王石此时势单力薄，为了万科能够很好地发展下去，他必须阻止此次君安的行动。王石为了争取各个股东的支持，用他的人格魅力以及个人的智慧，各个突破，最终赢得了与君安之争的胜利，万科股价没有大的异动，保护了中小股民的利益。
万科持续增长才能持续领跑
在“2009年度中国房地产企业销售排行榜”上，万科集团以销售金额630亿元蝉联榜首，成为唯一年销售金额超过600亿元的企业。同时万科还以668万平方米的销售面积荣膺2009年房企销售面积第一，名副其实地继续坐稳行业老大的位置。
在过去20年中，社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，其最终选择的行业是房地产。为什么万科能始终保持持续的盈利？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科宝贵的增长饥渴文化。
万科梦想，进军国际
万科确定单纯进行住宅开发的决策后，已经连续数年成为中国房地产老大。不过在2010年，万科榜首位置开始受到威胁，对此王石称，万科目前已经不仅仅满足于数量上的增长，而要在建筑质量上走出中国。另外，王石预测，未来五年内，全球前十大开发商都是中国的。
王石对有关大小问题的回答是，很多人都和万科比，说马上要超过万科。因为他们不知道万科拥有什么，万科已经不是在数量上的增长了，万科在蜕变，蚕蛹已经快变成蝴蝶了。在未来五年内，前十大的开发商都是中国的，但是你能不能做到质量上也在国际上排前十位呢？有几个呢？
王石的目标是，万科进入国际市场进行住宅开发。他说：“中国这么大的市场，你集中精力做一件事就不得了，这个市场造就了中国的企业，当然也造就了中国的企业家，我们集中资源后突然发现，面对国际商家的竞争，面对世界500强。我们在未来30年会再次蜕变，我们可以利用自身的资源优势，利用国际上最优秀的资源进行组合。在绿色建筑方面，我相信，经过万科30年的努力，我们不但会为中国的消费者提供最优秀、环保的绿色住宅，我们也可以给国际上其他的国家，包括工业发达国家，提供绿色的环保住宅。”
万科的国际化将主要体现在三个方面：信息的国际化、人才的国际化以及整个开发产品组合的国际化。
在住宅产业化和绿色住宅的道路上，万科将成为行业的制定者。
碧桂园，中国首个地产“千亿航母”（1）
自1999年起，碧桂园每年楼盘销售总金额均超过25亿元。2002年最辉煌时，碧桂园曾在广州增城创下了一分钟销售一套别墅的惊人纪录，被当地业界戏称为“像卖菠菜一样卖别墅”。首次开通免费看楼车服务，到颠覆春节不卖楼传统，到“白领也可以住别墅”，乃至“平过自己起屋（是指以尽可能低的价格实现更多更高的居住价值）”，碧桂园的创新营销理念成就了一个又一个传奇。碧桂园的每一次创新都能创造轰动性效应，不管是第一次实现全现楼销售，还是首创带全屋豪华装修、珍贵园林园艺交楼标准，甚至将综合社区的思路提升至城市的高度……
碧桂园诞生于1992年，已经营造了很多个超大规模综合社区。目前已发展成为拥有10多万业主住户、4万多名员工、属下机构涉及房地产开发各个环节的大型综合房地产企业。项目遍布于珠三角及国内其他省市，开创性地建立了碧桂园“星级酒店连锁体系”、“全国领先的教育连锁体系”和以大型主题公园及高尔夫球会为内容的“休闲娱乐配套体系”。
碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社区＋优美环境＋优质产品＋优质管理服务＋超级配套体系＋合理定价”为内涵的碧桂园家园模式。
杨国强——碧桂园创始人
谈到碧桂园一定要谈到杨国强，同辈呼其为“强哥”，晚辈称其为“六叔”，乡里叫其“Boss杨”。24岁之前，杨国强的人生履历大致可以用五个字概括：农家穷小子。
从创立碧桂园品牌，到一年一个碧桂园的神话，再到上市风云，16年来，他一直躲在“碧桂园”品牌背后。有人说他玩神秘，他倒说过，商人本来就不该靠耍嘴皮。碧桂园极尽所能地轰炸，他却极尽所能地隐身。对“中国首富”的头衔，他谢绝加冕，却把它卸给他的女儿。他能忍，但更好胜。打了翻身仗后，他破天荒地跑到对手的地盘，给对方老板好一番难堪。
拯救碧桂园行动
碧桂园成长为今天中国土地储备量最大的房地产开发商，却是当初一个偶然而又无奈的原因导致的。
1993年之前的杨国强，一直在自己的建筑事业路上顺风顺水，不过在当年却遭遇了巨大的危机。在该年的一季度和二季度，钢筋、水泥和木材等建材价格翻番上涨，房地产开发商处于崩溃的边缘。而此时，杨国强的建筑公司为原开发商垫资建造了近4 000套别墅，因后续资金缺乏，成为当时南方最大的烂尾楼。当杨国强向开发商索要工程所垫费用时，开发商却让杨国强销售已经盖好的别墅，以销售收入核销建筑成本。
无奈之下，杨国强“无辜”地从造房者变成了卖房者。1994年10月的某天，杨国强经人介绍后认识了新华社记者王志纲，王志纲没让杨国强失望。在国家进行房地产宏观调控之时，王志纲以创办名校为切入点，打出一张漂亮的“教育牌”。
配合王志纲的大手笔文案，以及对媒介的出色调动能力，在收取3亿多元教育储备金之后，1 300名来自广东各地的先富者子弟成为碧桂园学校的首批“贵族”培养对象，他们的老师则是从全国各地的8 000名应聘者挑选出来的精英。
有了现金流，也有了学校这步活棋，再加上“给你一个五星级的家”的远景提炼和高密度推广，以办学带动楼盘销售的策略立竿见影，碧桂园终于找到了楼盘销售的杠杆和支点。txt电子书分享平台
碧桂园，中国首个地产“千亿航母”（2）
物美价廉是竞争法宝
对碧桂园的成功，合理的价格功不可没。物美价廉，是碧桂园人追求的最高境界的诚信。为社会建造物美价廉的房子，成为碧桂园人努力实践的核心竞争力。
碧桂园合理定出的价格不是简单的减法，一方面通过不断丰富附加值来提升产品的居住价值，另一方面通过在建设过程中规模化、系统化、标准化的探索与实践，最大限度地让利于消费者，回报于社会，让更多人实现五星级的居住梦想。
物美价廉赢得了广大消费者的认同，成为碧桂园品牌的核心竞争力，更是碧桂园“用心建设，关怀住户，回报社会”这种超越利润的企业诚信的最高象征。
规模速度彰显竞争优势
任何一个到过碧桂园楼盘的人，都会被其庞大的规模、恢弘的气势以及优美的环境所震撼，并深深感受到它那种影响力。碧桂园强大的综合开发实力、资源整合及调配能力，是其长期以来坚持规模开发模式创造的奇迹。这种“一条龙式”的房地产开发模式，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务，每一环节都配备快速反应的精英团队，以专业精神和严格的质量监控，执著追求卓越的品质，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。
五星级服务是品牌的保证
人性化的星级服务也是碧桂园品牌最为独特的一面，是碧桂园品牌最大的魅力所在。对于消费者来讲，一个五星级的家，不仅应包括五星级的硬件设施，还应包括五星级的服务。而五星级的服务就是不管在何时何地，不管客人是哪种类型，只要是合理的需求，就应尽可能的满足。
在碧桂园，五星级服务不是一句简单的口号，而是碧桂园的决心、信心、耐心与诚心，是让物业持续保值、增值的能量，是一种让业主幸福一生的感觉！
随着时代发展与业主需求的提升，碧桂园的服务不停地创新改进，不断增值，不断丰富，最终沉淀为碧桂园品牌的基本元素，成为碧桂园人的一种自觉、一种习惯。
上市成就“千亿航母”
2007年4月20日碧桂园在中国香港的联交所挂牌上市，创下内地企业在香港上市的最高集资额，造就了中国首个地产“千亿航母”。当时碧桂园报收727港元，相比538港元发行价上涨35％。以160亿股总股本计，碧桂园资产总市值突破千亿港元，达到11632亿港元。
上市之后，碧桂园受到国际资本市场的追捧，先后被纳入摩根士丹利环球标准指数成分股、恒生综合指数以及恒生中国内地综合指数成分股。
上市，也让碧桂园从一个区域品牌变成全国品牌，稳健走上了企业发展的快车道，快速进军全国市场。我们有理由相信，在品牌走向全国的同时，碧桂园将会把自身独特的新社区模式和生活方式带到中国。
“快速开发、快速销售”的双快模式是碧桂园的运营开发模式，也是核心竞争力所在。碧桂园一旦拿到土地使用权证，全部项目立即投入开发建设，并在3年内基本完成；在取得预售许可证后，会以薄利多销的方式迅速将楼盘投放市场。
碧桂园的快速发展战略，不仅是企业社会责任的体现，同时也是对企业竞争力和房地产市场的深刻洞悉。碧桂园将继续配合国家发展策略，切合宏观经济环境，策略性地挑选房地产项目位置及配合快速开发和卓越的项目执行力，加快资产周转率。
思考1：过度扩张，企业走向坟墓的捷径
中国目前经注册的企业数量大概在3 000万家左右，其中，中小企业在500万家左右，一个基本的事实是，这些企业中的大多数都活不过5年。套用托尔斯泰的名言来说就是成功的企业都是相似的，失败的企业却各有各的不幸。不过，过度扩张却一定是不幸中的多数。
对于大多数企业的创业者来说，对于自身的信心和对成功的企图心是促使创业者行动的关键因素。不幸的是，在多数情况下，这些促使创业者在企业完成原始积累时成功的优良品质，往往又成为导致企业倒闭的推手。
创业阶段之所以能够顺利成功，企业之所以能够完成原始积累，往往是基于企业或创业者在某方面的资源或专业特长，一旦完成原始积累，基于企业自身发展需求或是创业者追求更大成功的企图，企业顺理成章地进入快速扩张阶段。而快速扩张的度是很难把握的，过度扩张往往在这个阶段出现。
在第二次世界大战中，假如日本没有偷袭珍珠港从而挑起太平洋战争，假如德国不在后方没有完全平定的时候对苏宣战，以一对多，多线作战，导致战略物资不足的状况更加严重，那么我们今天的历史也许必须要重新来过了。
有一份研究日本为何战败的论文，认为日本具有其没有发挥出的科学能力，而这一能力足以改变战况，作者说：“日本没有利用一流科学家的真正原因，正是日本领导人所持有的自以为是和过于自信的态度，这一点毋庸置疑。”
然而，从企业管理的角度来看，即便这个观点是正确的，那么促使日本不能完全使用其真正的科学能力的原因，除了这个阶段决策者的盲目自信外，快速扩张使得资源无法有效发挥作用恐怕才是更为重要的原因。
企业一旦进入快速扩张的“绞肉机”，就不再是想不想扩张的问题，而是不得不扩张的问题，越是扩张越是需要更多的资源，而解决资源的唯一办法只能是靠继续扩张，长期的扩张对资源的消耗，已经形成了恶性循环并且无法停止，由此，企业扩张的链条最终在达到极限或是遭遇任何风吹草动的时候就会断裂。
扩张，不过是企业发展的外在形式，其核心仍然是对企业规模的贪婪和企业管理能力的缺失，专注、稳扎稳打、适度扩张可能才是企业永葆活力的不二选择。
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思考2：警惕多元化魔咒，不要赔了夫人又折兵
定位理论创始人里斯·特劳特曾说，如果一个企业想要迅速灭亡，那么就搞多元化。
多年来无数企业从辉煌到毁灭，无不伴有多元化无度扩张的影子。远的不说，近的就有中国第一民族品牌，国内最优秀的企业海尔，自1991年开始推行相关多元化，在相关联的行业进行品牌扩张，短短几年即形成冰箱、空调、洗衣机、冰柜四大主导产品，取得了极大成功。遗憾的是，1995年海尔进入医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。开始了非相关多元化扩张之旅，然后不久，多元化魔咒便开始应验，多面开花，势力范围扩张的同时，核心的品牌优势便会有所减弱，因而面临更多的竞争对手。
海尔之外广为人知的例子是，当年不可一世的中介机构立达行。20世纪90年代，立达行被称为房地产中介行业的黄埔军校，但凡是立达行跳槽出来的，都有很高的身价和好的去处，时至今日，立达行时期的人仍然活跃在中介行甚至是一些知名开发企业，不是老板就是高管。只可惜，曾经很牛的创始人邓智仁先生也因为涉足房地产开发进行多元化发展，为填补开发项目巨额资金需求的无底洞，而最终拖累他的中介帝国轰然倒塌。
值得注意的是，近年来因为房地产行业的升温，借道房地产搞扩张、多元化发展的情形已经演变到十分严重的程度。内地的富豪榜已经搞了多年，房地产富豪占领半数以上席位的状况并未改变，这也正是房地产之外的企业抑制不住进入冲动的重要原因。这样的情形随着2000年国内房地产业的升温而愈演愈烈，几乎到了有点钱的公司就在搞房地产开发的地步。
现在的问题是，涉足房地产的外来户们，因为国家的宏观调控政策而面临资金链断裂的困境，多元化扩张的魔咒是否即将在他们的身上奏效？
不幸的是，多个企业已经亲历并再次验证这个市场魔咒。在上一波市场调整中，浙江台州的标杆性民企——飞跃集团有限公司被曝资金链断裂，搞园区建设、新型工业化投资等，多元化扩张是其最终垮台的重要原因。同是浙江的嘉兴，浙江旭莱服饰发展有限公司一夜之间倒闭，靠借贷频繁投资不动产是葬送这个生产“旭莱”牌羊毛衫厂家的根本原因。
另外一个例子是浙江金乌，金乌集团以经销和生产袜子起家，之后涉及酒店餐饮、农业综合开发等。2007年，浙江金乌集团加入太湖一个投资规模达20亿元的旅游度假区项目，因为房地产而让其生产和销售袜子的优质资产摔了个粉碎。
仔细分析近几年出现资金链断裂的企业，就会发现，无一例外地都有过快速扩张、走多元化路线的时候，尤其是介入房地产开发。因为多元化，资金链断裂而倒闭的企业名单还可以列出更多，也还有企业不断地加入进来。
在如何面对多元化扩张的诱惑、做大做专本业方面，万科是一个经典的案例。王石说，房地产业有很多外来户，但万科从不把他们当作竞争对手。这话的潜台词是说，当你还在一心二用的时候，你根本就不可能是万科的对手。资金链断裂虽然和国家政策与宏观经济有密切关系，在现阶段也具有一定普遍性，但其根本还是企业家不能抵抗诱惑，不能采取恰当战略，专注聚焦本业的发展所致。
2008年金融危机和房地产调控所暴露出来的企业多元化扩张的弊端说明，多元化战略的运用，不但关系到企业的竞争力，更关系到企业的生死存亡。也许，伸手就能从别人碗里捞到食物的时代已经一去不复返了，中国的企业家们必须警醒，及早调整战略，以免扩张失败还要拖累主业，遭遇市场魔咒的惩罚。
思考3：百亿俱乐部成员是否都是强者
鲸鱼是海洋里最大的动物，鲸鱼中最大的类型当属蓝鲸，成年蓝鲸的体长一般可达26~27米，最长者是捕于南极海域的一头雌鲸，长3358米，体重170吨。
但是体形的大小并不是决定强弱的标准，在海洋中鲸鱼的体形最大，位处食物链顶端的却是比之小好多倍的鲨鱼，全世界每年都有大量的鲸鱼因搁浅而丧生，因为缺少浮力，它们的内脏不堪承受自己的体重而破裂。
在房地产界，房地产企业对规模的追求从未停止过，万科、中国海外发展、保利地产等13家企业2008年的销售额突破百亿大关。
在2008年中国各城市房地产交易量普遍下降40％左右、整体走势低迷、房地产企业经营业绩普遍下滑的背景下，跻身百亿俱乐部固然有其积极意义，不过要说跻身百亿俱乐部是巩固行业地位，进一步确立竞争优势，在我看来，则未必。
论销售规模，即便是2008年以销售额478亿元排名第一位的万科，其年营业额不过是房利美的15％左右，而后者2008年已经消失了。再看看花旗银行，2002年英国《银行家》杂志对世界前1 000家银行各项指标排名中，花旗集团以一级资本590亿元、总资产10970亿元、利润1528亿美元三项排名第一，“花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团”。显然，大多数人都知道，这样的描述对于眼下的花旗已经不再适用，尽管它曾经如此辉煌过。
要知道，花旗曾经在全球一百多个国家约有2亿客户，全球员工总数逼近40万，很难想象这样的巨无霸怎么会落到今天靠政府救济的地步。不过，沉没的是号称“永不沉没”的泰坦尼克号，尽管花旗并没有发表过类似的豪言壮语，不过它的庞大依然让它付出了代价，2008年一年，花旗全球裁员就达近10万人。花旗的高层们也许会感叹，也许我们从没有如此庞大过，可能情形要好得多。
就以百亿俱乐部自身的历程来看，对规模的追求所带来的惨痛教训也清晰可辨。2004年初，孙宏斌喊出顺驰年销售回款达到100个亿的口号，这相当于富力和万科的销售总和，当年孙宏斌如愿以偿，遗憾的是下一年目标200亿元的顺驰并没有出现在百亿俱乐部的名单里，并且一去不返。
规模当然是企业发展的重要指标，跻身百亿俱乐部至少表明企业在应对市场环境时的策略得当，并意味着企业拥有更充裕的现金流，使得企业在危机关头有了更多的选择空间。不过，要把企业规模和企业实力划等号，就不是那么简单了，不能划等号的企业，也许就会像体型巨大的鲸鱼一样，一旦搁浅就会死于自己的重量，这一点，或许中国房地产企业家们应该及早有清醒的认识。
思考4：遭遇危机，大企业与小企业哪个更脆弱
我常举的例子是，一条大鱼之所以成为大鱼，首先是因为在它还是小鱼时没有成为大鱼的食物，并且逃过了无数的劫难，如今，它甚至不再以小鱼为食。
类似的例子还有很多，比如“一将功成万骨枯”，你总不会认为一个将军会比一个小兵更容易在战场上丧命吧？比如，一艘航母和一艘战列舰哪个更有生命力，更能抗拒海上风暴，这似乎应该是个不需要作答的问题。
然而，之所以要来写这个内容，絮叨几句，是因为我发现，在实际生活中，有太多人的观点恰恰与此相悖，尤其在我们遭遇金融海啸，一个个如雷贯耳的著名大企业倒下的时候，尤其是当国内房地产市场经历调整，大型房企无不面临资金匮乏局面的时候，很多人的观点却是：危急关头受影响更大的是大企业，最先要倒闭的也将是大企业。
事实并非如此。中国在这次危机中倒闭和破产的中小企业已有十万计，这其中大型企业寥寥无几；2008年美国倒闭的银行有25家，有人预测，未来3~5年仍将会有1 000多家银行倒闭，而倒闭的均为资产规模小于20亿美元的小银行。并且更为残酷的事情是，对于政府而言，危急关头首先救助的是大型银行，对于小型银行，政府甚至希望它们能够早日倒闭，用他们的话说：“银行监管者越早让陷入困境的银行倒闭，整个银行系统就能越早恢复正常。”而如此多的银行倒闭，对于大众而言，能够为人所知的著名银行不过就那么几家而已。
如果持大企业先倒闭观点的人知道了这些，相信他们的观点应该改变过来，即便是不在危机期间的时候，小企业更容易倒闭也是事实。有资料显示，近十年来，中国企业的生存周期为43年。在美国每年新增企业数超过100万，而它们中绝大部分在5年之内销声匿迹。
为什么很多人会认为大企业更危险呢？原因首先在于大企业引人注目，其次更多的原因其实是心理上的。人们往往更关注失败者，历史上著名的失败者比比皆是，但为数更加众多的胜利者却不为人所知，比如拿破仑兵败滑铁卢，那么打败他的是谁？是威灵顿将军。惠普第一女CEO卡莉·菲奥莉娜被解雇引发关注，她的继任者是谁？是马克·赫德；是他让惠普反败为胜，再振雄风，他的成功是因为他坚持了前者的战略方向。
不需要再继续写下去，优秀的永远是少数的，成功的也永远少于失败的，看似浅显的道理，在实际运作中，未必人人得其真谛，就比如我们目前遭遇的金融危机，或许大和小的关系仍居次位，位居首位的应该是，活下去别被吃掉也别自杀，然后，再谈大小，这是说给广大中小企业听的。
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警惕伪学者言论危害房地产市场
20世纪40年代，美国哥伦比亚大学的传播学者保罗·拉扎斯费尔德提出了“意见领袖”的概念。如今，互联网正改变着我们的世界，已成为信息传播的最广、最快的方式，“网络意见领袖”成为引领现代生活潮流的主要力量。
然而，任何新事物的出现都是一把双刃剑，互联网的开放特性，使得“网络意见领袖”在影响经济引导观念和潮流的同时，又被部分想要靠“语不惊人誓不休”炒作方式出名的伪学者所利用。
因此，甄别良莠，去伪存
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