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惊天大逆转的背后-第10部分
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业整合的力度可能会相当大。
最后，新技术和新模式也将是触发行业整合的重要因素。说到底，行业整合不过是竞争加剧的另一种表现形式，其真正的关键仍然是，企业的核心竞争优势是什么？在市场好的时候，行业发展的特征非但没有整合，反而可能以分裂的形式出现。然而，如果整合是一种趋势，那么分裂不过是趋势过程中的潮流或者时尚，是短暂而不可持续的。
一旦市场形势不好，整合开始的时候，企业间的竞争将首先从最直接的地方开始，比如以前的土地、现在的资金，而以后将从人才和品牌的高度进一步展开。
公司的核心优势除了战略、管理、人才等，新的赢利模式和新的技术创新，也将会把强者和弱者区分开来。这里所说的模式或技术，是指会对行业发展造成重大影响并且具有相当实力，比如，万科早在2003年便已启动住宅产业化研究，现已具备一定的规模，在主体结构、交通部件的设计上实现了标准化，还拥有了30项左右的专利，这给万科带来强大的先发优势。
住宅产业化是房地产发展的趋势，虽然现在大多数开发商仍然认为它属于未来的市场，不过，一旦条件具备，回过神来的企业想开始追赶，可能就为时已晚了。
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中国房地产行业整合进入第二阶段
《行业整合周期曲线》的作者（格雷姆·迪恩斯、弗里兹·克勒格尔、斯特凡·蔡塞尔）研究13年间全球范围内完成的1 345起大型兼并，得出结论：一个行业从形成或者是从政府解除管制开始，将经历四个整合阶段，而一个行业经历完所有这四个阶段平均需要25年。
1987年9月8日我国首次进行土地拍卖，深圳市以协商议标形式出让有偿使用第一块国有土地；1988年7月9日，上海市第一次以国际招标方式出让虹桥开发区内26号地铁共129万平方米土地50年的使用权，日本孙臣氏企业有限公司一举中标支付了相当于10416亿元人民币的美元。
如果把这时算作中国房地产市场化萌芽期的开始，那么到2010年已有20多年的时间，不过，中国真正市场化的开始，要从1998年全面取消福利分房算起，那么距现在也有了10年，对应《行业整合周期曲线》所讲的四个阶段，这个时候的中国房地产市场应当刚刚迈入行业发展的第二个阶段不久。
在第一个阶段里，行业和市场的初创者虽然从最初的少数几家迅速发展到成千上万甚至数万家，但1998年取消福利分房之前的萌芽期，市场竞争几乎是不存在的，土地资源仍然被牢牢地控制在政府或具有政府背景的房地产商手中。只有在极少数的一线城市，个别的外资企业可以以自己的资金和产品优势，在市场上赢得一定的份额。这个时期，民营企业虽然有难以抑制的冲动也表现十分活跃，但由于资金和资源的短缺，只能通过挂靠和承包的方式，运作一些微型项目。
以1998年取消福利分房为标志，中国房地产正式进入市场化时代，从此中国房地产市场开始了10年的快速发展期。这个时期，企业得到长足发展，尤其是一大批民营和集体所有制企业，在这一阶段里，企业规模化特征开始显现。一些行业先行者采取一切措施，如通过扩大规模、全球扩张（绿地集团）、对技术和创新的知识产权（万科产品专利）进行保护，以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者优势。这些企业努力扩大市场份额，同时开始尝试兼并和收购。
行业发展的第二个阶段，完全是一个建立规模的阶段。通过收购竞争对手、扩大势力范围，最大的几家公司开始突显出来。随着行业的快速整合，第二阶段中的前三位大公司将拥有总共15％～45％的市场份额。
而当前中国的房地产市场，排名前十位的企业，其市场占有率加起来也不足8％，中国房地产企业虽多达6万家，但总体而言，规模偏小，行业集中度比较低。行业整合乃大势所趋。
2004年以来，针对房地产行业的国家宏观调控政策使得大多数房地产企业在高速发展之后遭遇资金链断裂的困境，以资金为竞争主导的行业整合就此展开，也全面宣告中国房地产市场正式进入整合的第二阶段。
在这一阶段有大量的兼并，从万科发布的上市财报可以看出，以整合兼并的方式拿地已在万科占有很高的比例。不过，目前的兼并还仅停留在以兼并获取土地资源的阶段，在随后可能发生的大规模企业兼并中，企业必须锻炼自己的兼并技能，这包括学会如何在吸纳新公司的同时，谨慎地保持自己的核心文化，以及想方设法地留住被兼并的公司中最优秀的员工，只有行业中位居前列的公司才能进入第三阶段，这些公司在最重要的市场上能兼并主要的竞争对手，并在整合浪潮中成长为行业巨头。
格雷姆·迪恩斯等人的研究表明，经过第二阶段的残酷竞争，第三阶段的公司将着力于核心业务的扩展，并继续大踏步地超越竞争对手。行业中前三位公司将控制35％～70％的市场。在这个阶段，行业里仍然会有5～12家主要竞争者存在。而行业整合的最后一个阶段则属于平衡与联盟时期，行业前三位的公司占据了市场70％～90％的份额，大的公司也许会和同行组成联盟。企业不会再超越这一阶段，而是停留在此。
现在我们知道，一方面，原本完全可能在2008年借房地产市场深度调整而展开的行业整合，在政府的干预下戛然而止，而另一方面，行业整合的大势所趋却不会因为政府的干预而就此止步，现在房地产业刚刚跨入行业整合的第二阶段的初级阶段，整合何时深入和大规模来临，值得思考和关注。
当然，由于中国的特殊国情和房地产市场的相对独立及区域性的特征，中国的房地产市场也许并不沿着格雷姆·迪恩斯等人研究的行业整合周期曲线发展，而其整合的时间也不会如他们预测的那样短暂。但有一点是肯定的，那就是行业整合不论时间的长短，它总在发生着也必将继续着，任何时候，企业都必须把自己置于有利位置，以最快的速度发展。那些慢了一拍的企业最终会成为兼并收购的对象，从此消失。
顺驰之死，急欲称王反翻车
上帝要让其灭亡，必先使其疯狂。“一年回款120亿元”、“3至5年做到全国第一”，遥想当年顺驰进入中原时，其大手笔所引起的恐慌，如今仍历历在目。在地产界，顺驰第一个联合大卖场搞“卖场促销”，第一个把自己的企业内刊完全面向社会征*员，第一个喊出“榜样中原”的被称作狂妄的口号，第一个以每天数版的广告量狂轰乱炸的地产商……
而如今，昔日的地产大鳄在资金链断裂面前不得不低下高贵的头。
剖析顺驰这家“过去式”的企业，更重要的意义在于，它为我们影射出更多地产企业身上的“顺驰影子”。
顺驰为了实现3～5年内做成一个千亿元级的企业，5～10年内进入中国10强、世界500强的目标，自2003年开始，便开始全国扩张，提出：3年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力二线城市和天津市周边的三线城市；5年内，进入两个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；10年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。现实中，顺驰的扩张速度比规划更快。
到2004年，天津、北京、上海、南京、苏州、无锡、武汉、重庆、石家庄、郑州、洛阳、长春等16个城市同时开工，并计划进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边三线城市。截至2004年6月，顺驰累计占地面积已达1 347万平方米，建筑面积近1 450万平方米。这样的土地规模，足够支持一个大型房地产公司10年的快速开发。
在2004年的博鳌亚洲论坛上，万科董事长王石在发言中就曾暗指顺驰面临高负债危机，“融资越来越不容易，企业发展要留些余地，否则一有风吹草动就会受影响”；而华远地产董事长任志强也提出，“发展规模要控制，弓不要拉得太满，好比7个锅盖要盖10口锅，现金流不可太吃紧”。其实顺驰不仅要用“7个锅盖盖10口锅”，还要用“40亿元的盖子盖200亿元的锅”。
2006年2月，顺驰撤销华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部－区域公司－城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部－城市公司”的两级管理架构。
2006年9月，10亿元资金缺口迫使孙宏斌以128亿元的超低价卖出了顺驰55％的控股权给香港路劲基建公司。孙宏斌还以个人持有的融创集团60％的股权作抵押，向路劲基建公司贷款57亿元，贷款年利率高达12％。看来，孙宏斌要作出更重要的决策了。只是，那是要卖掉顺驰么？
顺驰神话破灭了，但顺驰究竟败在哪里？不同于主流言论中的“资金链断裂”说，研究表明，就连顺驰的那些老对手们也必须承认，顺驰的融资渠道和资金链基础还是不错的。信托、私募、合作开发、境外上市、银行贷款……能用的金融工具，孙宏斌几乎都用上了。可见顺驰的问题不在融资能力上，顺驰是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。融资能力并不能解决顺驰长期增长问题。对于房地产这样一个重资产、低周转的行业，一次性的股权融资仅能支撑2～3年的超速增长。而以国内房地产上市公司03倍的平均资产周转率计，企业要想获得10％的收入增长，就需要30％的资产扩张。资产的扩张在融资约束下，意味着负债的增长，但企业的负债能力并不是无限的。超速扩张的必然结果是负债率的直线上升，这就是顺驰落败的主要原因。
2008年末，蛰伏3载的孙宏斌再度高调复出，欲携融创中国登陆香港资本市场。运气一直不太好的他，准备发行股票之时，恰遇世界金融海啸爆发，中国地产业亦迎来了首次深度调整周期，其计划募集3～4亿美元被削减至2亿美元。上市梦只好二度搁置，他又一次与香港资本市场的融资窗口擦肩而过。但在二度上市“折戟”后，孙宏斌并未气馁，似乎越挫越勇。2009年11月，他再次宣布融创要赴香港上市。但因市场调整原因，孙宏斌三度错过上市机会。
屡败屡战的孙宏斌仍没有放弃赴港上市梦，他表示，下一轮融资热潮中，融创将会如期上市。
今天的地产英雄大部分都是孙宏斌的同路人，从富力的李思廉与张力、碧桂园的杨国强、合生创展的朱孟依、雅居乐的陈氏五兄弟到龙湖的吴亚军、恒大的许家印等，基本上都是1994年前后出发的。
孙宏斌与他们真正的区别其实并不是他的不计风险，而是人生理想不同。一般地产商都想创富，而孙宏斌的理想是做到最大，追求王者之风。
孙宏斌具有过人的商业智慧和胆识，但商海沉浮中也曾受重大挫折。1994年，孙宏斌创建顺驰，从做房地产中介开始进入房地产界。顺驰的迅速成长和扩张背后，是孙宏斌的无限追求。他要用顺驰来证明自己。
2003年，在中城房网重庆会议上，孙宏斌曾当面向王石下战书，要成为中国房地产的“一哥”。孙宏斌如今正以融创为平台，谋求东山再起，但如果不改霸王之术，他恐怕不那么容易实现理想。
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泛海建设之痛，陷入泥潭难翻身
现实往往就是这么残酷，一起上京赶考，有人金榜题名，有人名落孙山，有人甚至连考场也未进得，几家欢乐几家愁，这也是市场经济的真实写照，而房地产市场中同样的一幕发生在上海董家渡外滩。
2008年10月，记者约笔者谈上海董家渡外滩，回想当年，华润置地、泛海建设、华浙集团分食董家渡外滩——这个上海城市规划中最大的滨江聚居区超级蛋糕，作为“上海浦江两岸综合开发”世纪工程重要组成部分，今天看来以2002年的介入时间，可谓占尽地利、天时。那时他们真如赴京赶考的学子，意气风发，摩拳擦掌，想在这方黄金宝地大展拳脚意图收获耀眼的功名。
然而，转眼八年就要过去，各方的境遇却大相径庭。
最早出手的华润置地无疑笑得最为灿烂。占地6万平方米，总建筑面积20余万平方米的上海滩花园，目前一期10万平方米已全部结束，还有新家湾城的橡树湾项目，华润置地在上海的项目几乎全把价格卖在最高点，算是大获全胜。
相比之下，华浙集团的运气就差很多。由于浙江华浙母公司浙江国信控股的重组，影响了公司在董家渡的开发进程。2005年，绿城集团入主拿下项目公司51％的股权，成为项目的实际控制人，但是，此时项目周边房价飞涨，项目动迁的最佳时机已经错过，只能采取边拆边建慢慢推进的策略，直到2008年年中项目才得以动工，不过，就在2008年年初，绿城仍在放话要多拿土地、多开发，包括新江湾城地王在内的很多项目，地价都拿在了高位，多拿地容易，只要有钱，多开发就未必那么简单。
如题所言，在董家渡外滩项目中最痛苦的莫过于泛海建设。当初拿地时的成本虽然只有3000多元/平方米，要启动项目完成动迁的成本却需资甚巨，更由于出手过慢，随着房价的暴涨，尤其是有上海滩花园在当时以42万元的售价提供给动迁居民作为参考，提高了动迁价格期望值，动迁成本和动迁难度随之提高，泛海建设虽两次提请增发融资但都告失败，最终导致项目陷入动迁的泥潭，动迁组先后进入5次历时8年，期间上海房地产市场也历经两次轮回，项目仍然启动无望。
如今，项目不但要面对更大的拆迁成本，更严重的是还面临无法按期完成项目拆迁并获得土地规划证，并在规定的时间内开工建设，政府已可将地块收回的压力。
一样的市场，不一样的策略，造就不一样的结果，从泛海建设其他几个城市项目同样陷入动迁泥潭的情况来看，公司的运作决策一定存在失误之处，但上海董家渡外滩项目的发展演变，更多的是在国际经济危机蔓延，中国房地产市场宏观调控的大背景下，市场整合的一个验证，中国房地产市场的一个缩影。
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龙湖地产与“顺驰第二”擦肩而过
“现在，我们必须要注意一个叫龙湖的地产公司了！”这是某家报纸媒体对龙湖地产报道的开篇语。
就在人们对国内经济极度悲观，楼市极度低迷，房产商资金链普遍吃紧的情况下，这家名叫龙湖的地产公司却一路高歌猛进，媒体网络上布满了关于该企业的高调宣传。2009年龙湖地产在重庆、北京、成都、上海、西安5大城市同推24个项目，到8月销售金额已近60亿元。
龙湖地产因何能够逆市飘红？难道它有对抗市场低迷的独家秘籍？仔细研究龙湖地产的发展轨迹，我们就可以发现，和许多传奇故事一样，辉煌的背后总有着不易察觉的苦楚。龙湖地产辉煌的销售业绩背后，也隐含与当年顺驰极为相似的扩张危机。
龙湖地产的履历并不曲折复杂，1995年成立于重庆，历时十载成长为重庆第一名的开发企业。2004年，不甘位居区域品牌的龙湖地产，开始谋求跻身全国一线地产的行列。2004年到2007年，龙湖地产开始了自己的扩张之旅，据资料显示，2003年时龙湖地产在重庆的开发销售收入仅为62亿元，2004年为10多亿元，到2005年已达236亿元，2006年则达383亿元，2007年销售额一举突破100亿元，正式进入百亿军团的行列。
2007年，正处于巅峰状态的龙湖地产，风范和气势均颇为强大，正式启动赴港上市计划，为了配合上市计划，并做大资产包，下半年，龙湖地产加快扩张步伐，不但先后开设上海、西安两个分公司，在拿地上更是频使大手笔。据不完全统计，龙湖地产拥有开发土地面积达1 1000亩；可建建筑面积约1 300万平方米，其中包括多处天价地王。
这个时候，上市对龙湖地产而言，就是至关重要的事情了，不仅关系到企业扩张战略的成功与否，甚至可能严重到事关生死的地步。从龙湖地产扩展轨迹不难看出，龙湖地产拿地高峰集中在2006年、2007年，尤其是2007年，拿地的成本十分高，土地的数量要求有足够的资金作支撑，而土地的成本却很难化解。无论如何，上市都将是重要的一环。
彼得·德鲁克说：“成长是如此脆弱。”快速增长使得企业非常脆弱，高速成长所掩盖的一切弱点，就如多米诺骨牌一样，哪怕一个小小的意外，一旦触动就会引发企业重大的危机。自从龙湖地产启动IPO计划后，资金市场的形势急转直下，先是内地最大的地主恒大上市搁浅，接着便是建业出让股权委曲求全，虽然上市成功却只捧回可怜的10多亿元，比起上市之初设置的80亿元，差距不是一点半点。
一旦变天了就极有可能下雨，这句话虽然是我的原创，也许可以当作谚语。事情往往总向我们相反的预期处发展，于是，江湖上便有了龙湖地产退出地王和龙湖地产资金链吃紧的传言。与此同时，龙湖地产的上市时间也一拖再拖，上市募集资金的金额也一缩再缩，由最初时10亿美元缩减到5亿美元。目前摆在龙湖地产面前的问题是，即便是大幅缩减融资期望值，何时能够上市仍然是个未知数。
为应对资金短缺，2008年龙湖地产推出了“春雷行动”，“多盘同推”爆炸式地刺激楼市，北京、重庆、成都三地共推出十余项目；7月，龙湖推出“季风行动”，也同时四城推十多盘。大量的推盘量，大量的促销活动，从15％到50％大范围的降价，是促使龙湖地产销售回款取得成效的重要原因。然而，进入秋天以后，随着房地产市场悲观预期的进一步确定并加深，促销和降价的效应开始减弱，截至2008年底，龙湖地产销售额突破100亿元，但这其中离不开重庆市政府的大力支持。
现在回头来看龙湖地产销售业绩的风光，我们会有不同的体会，虽然媒体对龙湖的报道依然火热，赞誉之词比比皆是。
2009年龙湖地产借救市东风，成功上市，销售额更是突飞猛进，龙湖地产的成长案例显示了中国房地产业的成长普遍离不开政府的支持，同时也表现出了任何地产集团面对大势时的无奈与脆弱，而当下次危机来临时，这样的企业是否会重蹈像顺驰一样的覆辙，值得我们反思。
辉煌的开始源于一个跻身一线品牌的梦想，但愿辉煌不会因梦想而结束，作为一个在区域有10年领导品牌经验的公司，相信龙湖能够做得到。
东方海外150亿折戟房市引发猜想
对于牵动中国经济局势的房地产业，有人削尖了脑袋往里钻，有人却义无反顾地起身离场。2010年1月18日，凯德置地以150亿元人民币的价格收购东方海外发展有限公司100％的股权。后者除保留北京东方广场部分权益外，在中国内地不再拥有房地产开发业务，从而完成了内地房地产开发的“谢幕”仪式。
对于此事，《华夏时报》记者王海春第一时间打电话来和我讨论，我谈了三方面的猜想：其一是不看好中国内地地产后市。高位套现，商业经验丰富且靠近高层的董建华是否嗅到不安的味道，中国内地房地产业目前的狂热有目共睹，后市走向扑朔迷离，董建华此时离场也许是高明之举，况且房地产业并非是其主业。
当然，这个猜测有笔者主观的一面，笔者担忧房地产业中长期的走势，便一厢情愿地找东方海外来做帮手，事实可能并非如此，位处一线的开发商哪个不靠近高层？当然谈到商业经验和房地产在企业业务中的比重，这个推测总算还有可能。
第二个可能就是断臂自救，据香港媒体报道，东方海外核心航运业务表现受环球经济不景气影响而持续欠佳。截至2009年12月底，第四季营运概要显示，其全年总计集团航运收入较上一年急跌352％，在收入下跌的同时，东方海外2008年的总载货量较对2007年同期减少14％，而航运业前景受燃料等成本开支增加的影响，行业本身仍未重返收支平衡，估计全球航运业仍有11％闲置的运力，即使货运需求回升，航运业运力供应过剩的问题在接下来一段时间仍会存在。
另据东方海外发布的2009年中期业绩显示，2009年上半年公司亏损232亿美元。有媒体指出，“这是该公司近十年首次出现的中期亏损”。
在企业管理和战略制定上，航运作为核心业务的东方海外，开拓房地产市场正确的做法应该是另起炉灶，重新树立和地产相关的崭新品牌，财务管理战略等均应该完全独立于东方海外，不然的话，早晚会拖累主业。虽然使得航运主业陷入低迷的主要是国际形势，但地产业务将会分散精力和财力，使得主业竞争力和生存能力进一步降低，却是不争的事实，从这个角度看，虽然清仓房地产可能是不得已而为之，但却是绝对正确的决策。
最后一个可能性，也是最接近真相的，是第二个可能的延伸。也就是东方海外在航运和房地产业两线受阻，清仓房地产业务既是为了自救航运业，也是对房地产领域运作不力的一个终结。
航运业持续低迷，房地产主战场的上海及昆山2010年又再度调整，使得航运业和房地产业的发展均受到不小的波动。实际上自2006年以后，东方海外发展的房地产开发几乎进入了“休眠”状态，其旗下的很多房地产项目都没有如期进行。
在此次出让的资产中，有4块土地位于上海，2块在昆山，还有一个项目在天津。而这7个项目中有3幅地块处于闲置状态，其中，上海的衡山路地块项目正是不久前被上海市政府部门“点名”的闲置土地之一，虽然地块位于上海黄金地段，发展前景巨大，但由于拆迁困难而迟迟无法启动项目。
从企业发展战略来看，航运是核心业务，在公司整体业绩出现下滑的时候需要收缩战线。虽然2009年我国内地房地产业务发展速度非常快，但东方海外的项目多数都没有进入销售阶段，也就没办法享受到那一轮的“房地产红利”了。在这样的情况下，把房地产业务转让后不但可以套现，还可以支持其核心的航运业务，虽然短期会有阵痛，长期而言却是明智之举。
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万科创业史，中国房地产代表者（1）
第一桶金——倒爷
一个不安于命运的人，一个可以立挽狂澜的人，王石可以算得上中国改革开放以来的第一批政府官员下海的其中一位。
1983年5月7日，王石到了深圳，他开始奋力挖掘他的第一桶金。
那时中国的香港大量需要玉米，而香港本土并不产玉米，几乎都是从外面进口。王石想，为何不从内地的东北直接将玉米运到香港呢？于是王石的第一单玉米生意开始了，他运用关系解决了交通问题，倒腾起玉米，“空手套白狼”赚了300万元，这是他攫取的第一桶金。
深圳现代科教仪器展销中心——倒汇
1984年，这一年的5月30日，万科出生在深圳市建设路1号。这座位于罗湖区建设路南口的多层建筑，名叫国商大厦，整个二层都被万科占据。1984年小平南巡，俯视深圳并留下珍贵照片时所站的那座大厦，正是国商大厦。
当时公司的全称为“深圳现代科教仪器展销中心”，办公地点为罗湖区建设路南口一座多层建筑的整个二层。二楼的卖场陈列着摄像机、录像机、投影机、复印机及部分办公文具。
顾名思义，公司应该是做教学器材的，但实际上万科经营的内容同公司的名称并不相符合，当北京师范大学和北京协和医科大学的采购部门慕名专程来采购器材时，大家才意识到公司名称对消费者的误导。不过，这一年，公司生逢其时，获得了高达3 000万美元的调剂外汇，成为外汇储备大户和深圳最大的“视频器材”进口销售商。1984年底，由于国家对计划外外汇和机电产品进行全面清理，致使已打开的市场严重萎缩，800万美元额度被冻结，大批器材无法进关，公司首次面临严峻局面。为克服困难，公司裁员20％；同时以积极进取的姿态，先后设立北京业务代表处和广州经营处，形成深圳本部调汇进货、广州储运、北京销售的“三点一线”模式，公司经销的专业摄录像设备占全国计划外市场的60％。1985年公司营业额达到9 870万元，获得利润为532万元，员工人数增至105人。
深圳现代企业公司
1986年，公司名称改为“深圳现代企业公司”，由于业务的扩展，仍然保留建设路的展场，总部搬迁到高架铁路对面的和平路50号。万科成立了经营展览、商业服务等业务的深圳国际企业服务公司，并设立了摄录像设备的维修部，为客户提供售后服务，客户服务意识在这时已经萌生。万科进行了工资制度的改革，放弃了国营企业的工资制度，制定了岗位工资加奖金的新工资体系。
万科企业股份公司
最为引人注目、最有代表性的年份，还是1988年。
这一年，公司完成股份制改造，正式更名为万科企业股份公司。改造之路，何等艰辛。这是特区第一家申请改制的国营企业，上级主管公司坚决不同意！最后市委书记出面，上级主管公司才勉强发放了通行证。外部矛盾化解了，内部却也是迷惑和抵触。老职员代表摊牌：你把公司的房子私有化给个人，解后顾之忧，之后你王石愿意怎么折腾都行。当时万科的净资产为1 300万元，其中住宅资产占了500万元，如果把这部分资产分了，公司的资产规模将一下缩小很多，不利于增资扩股，王石没有妥协。最终，11月21日深圳市政府批准股份化改造方案，12月28日，万科股票公开发行。。 最好的txt下载网
万科创业史，中国房地产代表者（2）
这一年，公司掀起工业化的浪潮：与香巷仁达合资兴办“深圳彩视电分有限公司”，专业经营电子分色制版；与意大利的几家珠宝公司合资兴办了“华意首饰制造有限公司”，生产K金首饰；与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳现代富兰来料加工厂”，加工装配礼品模型；与中国仪器进出口总公司和SONY合作建立“索尼技术服务中心深圳分站”；与香港厚利有限公司合办“万科厚利服装来料加工厂”……
这一年，万科亦决心进入房地产业领域。11月，在深圳市政府举行的土地拍卖中，以2 000万元人民币的“天价”中标，买了一张房地产市场的高价入场券。
到1992年，公司已形成商贸、工业、
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