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挑战者的成功之道:不对称创新-第4部分
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不是同一重量级的选手，因此其战略意图和资源优势都被严重低估。
强大对手不但容易轻视弱小对手，还经常对挑战者取得的成功非常不屑，也不能正确解释认识挑战者成功的原因及其意义。比如，日本和德国在美国小型汽车市场上取得成功，就是得益于美国厂商的高级管理人员认为外国汽车的成功是有限的、暂时的，他们认为小型汽车只对那些有环保意识的少数人和一些小家庭有吸引力。
成功模式不但会影响成功企业自身，整个行业也会相应受到影响。成功会引来众多的模仿者和追随者，久而久之，行业中对于谁是客户、什么是客户的真正需求、如何满足客户的需求、如何向客户传递价值和交付价值、如何成功建立和运作企业、如何竞争取胜以及如何盈利等问题都有了固定的答案，进而就变成整个行业理所当然的潜在运行假设。
成功企业的领导地位越是稳固，优势越是明显，其认知的局限性也就越大，挑战者也就越有机会利用其认知弱点和外界环境的变化，创造全新的游戏或规则，而让对手无动于衷。
认知不对称局势主要可以分为：对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称。
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优先级不对称局势的概念（1）
俄罗斯生物学家高斯，在20世纪30年代研究生物种间竞争的基础上，得出了竞争排斥原理：生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存；如果它们能够在同一地方生活，那么其生态位相似性必定是有限的，在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。
竞争排斥原理说明，物种之间的生态位越接近，相互之间的竞争就越剧烈。从理论上说，这会产生两种可能：一种可能是一方完全排挤掉另一方；另一种可能就是生态隔离，如不同物种各自占有不同的活动空间，在不同的时间活动，捕食不同的食物，这样物种之间就能形成平衡而共存。
挑战者的发展与此类似，但它必须主动选择，主动创造和强势对手之间的“生态隔离”之势，也就是优先级不对称局势。
优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。
在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲突，挑战者即使聚集了本企业的全部资源也很难取胜。
如果挑战者开发了一个更好的产品，并试图投放在主要对手现有的市场上，争夺其最重要、最盈利的客户，那么竞争对手肯定会选择反击。在相对成熟的市场上，即使市场的后进入者是一家大公司，并且有比现有对手更雄厚的经济实力，依靠正面竞争取胜也可能遭受挫折。
20世纪七八十年代，IBM和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。之所以失败，就是因为它们选择进攻施乐优先级最高的业务。同样，美国无线电公司（RCA）、通用电气（GE）和AT&T公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。最终在电脑行业击败IBM的，恰恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。
当一个企业的主要业务受到威胁的时候，可以想见该企业对进攻者会做出怎样的反击，尤其是该公司已经占据市场上的领导地位，具有先发优势和绝对实力的时候。从产业发展的历史来看，向地位稳固的市场领导者的主要业务发动进攻，几乎面临必然失败的结局。因为进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。
最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施乐的大企业，而是实施“偷袭”进攻、当时规模仅为施乐1/10的佳能等日本小企业。
选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。
除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外，创造优先级不对称局势的重要意义还体现在如下一些方面。
首先，企业可以避免直接竞争带来的资源消耗，以小代价取得更高的收益。在大企业不重视或看不上的业务领域，由于竞争少，市场噪音小，企业以较少的成本代价，就可以取得客户的接受认可。弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争，则无异于以卵击石。
其次，通过选择适合自己的竞争领域，能够缩小和大企业的相对能力差距，避开其优势领域，使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显，扬长避短，甚至形成局部的优势。柳传志说外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟要想赛过兔子，就要把兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。
第三，通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展，挑战者可以有效地积累资源、锻炼能力。相对弱小的企业占据了适合自己生存的企业生态网络，就相当于拥有了一块发展的根据地，能够为企业的成长壮大打下坚实的基础。选择大企业不重视的细分市场并提供针对性的产品，客户的忠诚度和满意度就高，企业也更容易获得超额的利润。
比如在2005年《商业周刊》评选出的美国“小公司100强”中，有许多是以提供拾遗补缺的产品和便捷齐全的服务取胜的，而这些业务往往是大型企业不屑一顾的。这一点在教育行业表现得尤为明显。排名第六位的科林斯学院、第十四位的阿波罗集团、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的职业教育公司，都是瞄准了被传统教育机构忽视的市场而壮大发展起来的。
最后，挑战者选择的主要对手不重视或看不上的市场领域，并不一定代表这样的市场没有发展潜力。当戴尔电脑以直销模式涉足个人电脑业务最低端市场的时候，IBM和康柏统治着个人电脑市场。而20年后，IBM已经终止了其个人电脑的生产，康柏也不得不与惠普合并以求生存，而戴尔却用独特的直销模式统治了全球个人电脑市场。同样，沃尔玛进入百货零售市场的时候，西尔斯是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”选择在阿肯色州的一个小镇上建立了它的登陆点。40年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯却举步维艰。
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优先级不对称局势的概念（2）
为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？
首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果强势企业看不清一个新的市场机会的吸引力，对一个市场领域的潜力和客户的需求做出错误的判断，或对竞争对手的行动看不透或不认可，那么一般也不会真正重视，认真对待。
比如施乐公司曾一心捍卫其面向大型复印中心客户的高速复印机市场，却没有看到低速小型桌面复印机的价值，认知不对称局势让佳能得以在中小企业和家庭用户的全新市场立足。由于新的市场开始规模小、利润不高，还没有对施乐的核心业务构成威胁，在优先级不对称局势的保护下，佳能在全新的市场中快速成长。
又比如在20世纪70年代，美国RCA和通用电气公司都认为家用电器行业都已经进入成熟阶段，分心把资源转向计算机行业，却让日本企业在录放相机、摄像机等领域独占鳌头。
当东方希望和新希望两家公司认为国内饲料行业竞争惨烈，发展已经遇到“天花板”，从而把资金转移到铝电、金融等其他产业投资时，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，在规模上增速惊人。其中最大的黑马六和集团在山东一省就铺建了50多家饲料厂，几年来年产量以平均40％~50％的速度增长，仅2004年的销售收入就达75亿元。
索尼公司在液晶电视市场上的挫折，就是源于没有对消费者的需求做出正确的判断，和对手之间的认知不对称局势进一步发展成优先级不对称局势。虽然索尼的电视机业务是公司重要的收入来源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判断说：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或是否有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁控制了它，谁就控制了发行内容的网络。”于是1998年，索尼开始转型，把重点放在对游戏、娱乐市场的内容开发上。在这一战略框架的指导下，索尼的电视机业务也在其内部沦为低优先级业务。索尼再没有对平板电视投入太大精力，研发投资停滞不前。当液晶电视潮流席卷而来时，索尼这个消费电子产品的巨人不得不独自品尝失败的苦果，让韩国的三星、现代以及我国台湾的企业追赶上来。
其次，对利润最大化的追求以及企业在规模大小上的差别也会导致优先级不对称局势。任何企业，无论规模大小，都存在资源有限性的问题。这就要求企业在面临众多机会时，必须要对所有的机会排定优先级，以实现对现有资源的充分利用，以有限的资源取得最大化的收益。
但是，由于企业之间在规模上的差异，对于同一市场机会，不同的企业很可能给予不同的优先顺序：小企业认为是西瓜，而大企业则认为是芝麻。以对新业务的评价为例，决定其新业务的优先级的主要因素一般有两个，一是市场规模和成长性，二是业务的盈利性。
越是大公司，如果它想开展一项新业务，对市场规模的要求越高。比如一家目前年销售额在100亿元的公司，如果它想要未来每年保持10％的成长率，就需要新增10亿元的业务收入。这种要求的规模增长，要通过一项新业务来实现的话，那么这项新业务的规模至少应该大于10亿元，还要具有一定的成长性。这就是企业对新业务的硬性指标。而对于收入规模达到10亿元的公司来说，同样是10％的增长要求，新业务的规模只要高于1亿元就可以。为了满足10％的公司成长要求，对于一个1亿元收入规模的市场机会，前者可能放弃，而后者则会仔细评估。
当一个全新的市场刚刚形成时，规模往往不大，一般不能满足追求成长的大公司的发展需求。在这种情况下，挑战者就可以选择主要对手的非重点业务甚至看不上的市场或业务领域，作为切入点。
花旗银行在上世纪60年代打入德国市场，就抓住了德国银行不愿意服务的平民客户。对于德国银行来说，为平民服务既无利可图，也有损大银行的身份，因此它们更愿为企业或富人服务。美国花旗银行看准这个缺口可以利用，开设“家庭银行”，推出一系列服务项目，专门满足个人消费者的需要，并使消费者很容易同银行打交道。尽管德国银行实力雄厚，各商业区的几乎每条大街上都有分行，要挤走花旗银行易如反掌，但它没有采取什么行动。
因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几乎没有阻力的情况下，用了短短５年时间，就控制了当时西德的普通消费者的财源。
在业务的盈利性上道理也是如此。规模大的企业其管理费用必然会高，而小企业的各项费用成本会较低。因此不同规模的企业，对新业务的利润率要求是不同的。同样是15％的净利润率，由于费用的差别，大企业需要的新业务毛利率可能是40％，小公司可能仅需25％。
因此，对于大公司没有吸引力的业务，如市场规模小、成长性不高、毛利率低的新业务，到了小企业那里就成了香饽饽。在全球和中国都有很多隐形冠军企业，他们做的产品很小、很不起眼，但是却能在这些窄门、冷门、偏门行业中取得很高的份额，赚取很高的利润，原因就在于他们选择强大对手的低优先级业务。
优先级不对称局势的概念（3）
索尼公司前总裁盛田昭夫曾经提出过“间隙理论”。盛田昭夫认为：一家企业只是一个圆圈，无数的企业便形成了许多圆圈。但是在圆圈与圆圈之间，有一些不画入任何圆圈的空间，这就是间隙空间。若把大企业当作大圆圈的话，那么间隙空间就成为小企业的生存空间，使得小企业能在大企业的夹缝里生存。这些间隙空间之所以存在，主要原因就是这样的缝隙市场对于大公司没有吸引力，是大公司所不重视或还没有顾及的市场。但就是这样的缝隙市场，可能恰恰是挑战者繁荣的沃土。
也许有人会问，优先级不对称难道不是一种关于优先级的认知不对称吗？从概念上来讲确实如此。但是，优先级不对称和认知不对称有着本质区别。
优先级不对称局势主要是判断一个市场机会的优先级或重要性高低。不同规模的企业对同一市场机会，会给出不同的优先级评价，进而影响资源分配。而认知不对称局势不限于市场机会，还涉及到如何把握市场机会的各个方面，如客户及其需求、满足客户的方式等等。认知不对称局势是对这些因素的本质的不同判断，而不是重要性高低的判断。
打个比方，优先级不对称局势，就好比一件衣服儿童穿着正合适，而大人穿着就小。认知不对称局势，就好比同样一件衣服，老年人觉得前卫，而年轻人则觉得太老土。认知不对称局势利用的是强势对手由于长期成功所形成的认知盲点，而优先级不对称局势是利用强势对手的“重大利轻小利”的动机弱点。
创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、区域细分市场的优先级不对称、产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称。
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意愿不对称局势的概念（1）
《汉书》中有这么个故事：有个富人很喜欢收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工艺精湛，具有很高的价值，深受富人的喜爱。一天晚上，一只老鼠跳进了这个玉盂，正巧被富人看到。富人非常恼火，盛怒之下，就拿了块石头砸向老鼠。当然，老鼠是被砸死了，可是那个珍贵的玉盂也被打破了。
这件事使富人非常难过，他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考虑眼前而忽视后果，将给自己带来灾难。他向世人发出警告，不要为了除掉一只老鼠而烧毁自己更宝贵的财产。这就是“投鼠忌器”成语的由来。
本章所要介绍的意愿不对称局势，其实质是挑战者利用竞争对手投鼠忌器的动机弱点，对竞争对手实施打击，从而造成竞争对手没有反应或延迟做出反应，以至于错过了最佳时机。
意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
为什么会存在这种意愿不对称局势呢？
因为挑战者是“一无所有”，市场领先者是“盆满钵溢”。领先者在走向成功的过程中积累了比挑战者更多的资产，例如已经深入人心的品牌形象、良好的渠道网络、领先的市场份额、广泛的客户基础、稳定的利润来源、经典的产品或包装设计、各种专利技术和庞大的设备投资。保护本企业的资产免受破坏，是任何企业的天然本性。企业地位越稳固，积累的各种资产就越多，自我保护性就越强。但是这些“有产阶级”的资产是财富，也是一种负担和束缚。
在已经积累的各种资产面前，市场领头羊往往变得比较保守，不愿冒险，而宁愿呆在自己的舒适区内；即使愿意尝试，也是三心二意。国外有一项关于成熟企业采用威胁性新技术的调查，在被调查的27家公司中，只有4家积极参与，3家完全没有参与，多数公司则是保守地投入。这就让现有行业以外的其他公司获得了充足的时间，从而占据了强大的市场地位。
柯达公司目前面临的困境就是这一现象的生动写照。柯达的创始人乔治·伊士曼发明了胶卷，于是在全球市场上一直占据着重要地位。然而数字影像技术的革命让柯达公司逐渐陷入困境。和有些行业的领导企业一样，柯达并非没有认识到新技术所具有的广阔前景。事实上，柯达在数码影像技术的开发上已投入巨资，是民用专业数码相机的鼻祖，也是第一台千万像素产品的先行者。而在全球数字影像技术的大潮下，其民用胶卷业务正以每年25％的速度缩水。
然而，意愿不对称局势的存在，令其难以割舍其传统的胶卷业务。全身心投入数码革命，就意味着要砍断传统胶卷业务所带来的现金流。而且，新的数码革命还对柯达公司过去所依赖的冲印和成像领域的能力造成破坏。这一切都让柯达公司在数码革命的大潮面前裹足不前。柯达公司消费数码影像组的总裁菲尔·法拉奇向公众坦诚：“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”
所以，戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说：“资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集风险。”如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样，因为存在这些宝贵的资产，大企业在采取任何行动时都不得不权衡再三。
强大对手最珍惜、最不愿意放弃的，就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债，是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产，就是可供挑战者利用的致命弱点之一。对手的优势越是牢固，令其难以割舍的有形或无形资产也就越多，他们就越难对挑战者的进攻做出回应，挑战者的进攻效果就越好。
在认知不对称局势一章中，曾经介绍过淘宝战胜eBay易趣的案例，除了认知不对称局势发挥了重要作用外，淘宝的“完全免费”策略还具有创造意愿不对称局势的战略效果，直接攻击了已建立了收费模式的eBay易趣，令其迟迟不能对淘宝的免费策略做出快速回应。当eBay易趣两年半以后全面取消交易收费后，市场颓势已经难以挽回。
同样是因为意愿不对称局势，索尼公司吃了大亏，而让苹果公司后来居上。众所周知，索尼多年来是音乐视听市场的领导者，凭借着创新的随身听产品独步天下。然而进入MP3时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果公司。不是索尼在技术上落后，做不出来——MP3技术对索尼来说简直易如反掌。可是，问题就出在索尼除了生产视听设备外，还有索尼唱片。MP3播放器的日渐流行，MP3音乐可通过互联网免费下载，这就对索尼等音乐巨头的内容业务构成了严重伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势，不肯推出自己的MP3播放器，结果在新的数字时代让苹果公司捡了个大便宜。
在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后，索尼才推出iPod的竞争对手Vaiopocket。同时，索尼的Connect在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间。有专家把索尼的失败归咎于产品开发速度慢，表面上看是如此，而实际上，索尼不是不能做，而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席话，道破了索尼不进反退的天机：“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”
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意愿不对称局势的概念（2）
和“有产阶级”相比，挑战者也更富有“革命精神”。市场领先者一般是不愿意打破对自已有利的市场规则的，他们属于现有规则下的“既得利益者”。而作为想后来居上的挑战者，则有着强烈的愿望来改写市场规则。对于他们来说，不“革命”就无法改变现状，不创新就只能任由领先者宰割。如果强大对手没有“老眼昏花”或出昏招，创新几乎就是挑战者由弱变强、翻身做主人的唯一机会。另外，挑战者本身就已经“一穷二白”，所以根本不担心失去什么。也正是这种资产多少的差距和资产占有上的不对称性，决定了挑战者对领先者实施打击的单向性。
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势
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能力不对称局势的概念（1）
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初，就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。”
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。
通过创造信息、认知、优先级和意愿上的不对称局势，挑战者可以创造有利于自己生存发展的环境，积累实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果能有效进攻对手的能力弱点或形成自己的独特优势，令对手无法还击或反击无力，那么对挑战者就会更加有利，就能让相对的非竞争优势更加持久。
挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。
也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、品牌、客户资源、渠道网络等等。而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢？为了回答这个问题，首先得从企业能力理论（RPV）说起。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。
资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥有的资源，而是企业所能利用的资源。
当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。
当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确的界定，需要员工有意识地遵守执行，这就是正式的制度和流程。有些虽没有以可见的形式明确下来，但属于惯例或长时间形成的、非正式的工作方式。还有一些工作方式，长久以来被证明非常有效，以至于人们总是无意识地遵循着，它们就构成了组织的文化。所有这些正式的制度流程、非正式的惯例和被无意识执行的企业文化，就能够帮助组织把投入的资源有效地转化为具有更高价值的产品或服务。
与资源类要素所具备的灵活性相比，企业的制度流程、惯例和企业文化就相对难以改变。因为后者之所以存在，就是为了帮助员工能够以一贯的方式反复执行重复的任务。如果必须改变流程，企业往往得实施严格控制的一系列步骤。因此，流程类能力要素不但界定了企业的技能和优势，也同时界定了其缺乏的能力和劣势。当企业设计某一流程用于完成某项任务时，可能效率很高；而如果采用这一流程去执行完全不同的任务，效率或许就很低。
影响企业能力的第三类要素是价值标准。一个组织的价值标准是各级员工在进行优先选择时所依据的决策标准，他们根据价值标准来判断哪个客户、哪个项目、哪些业务更加重要。公司越大越复杂，价值标准就越重要。如果公司要生存发展，员工就必须优先考虑那些能够帮助公司按既定的商业模式赚钱的事情。构成企业价值标准的主要内容包括成本结构、财务回报目标（如毛利率）、目标客户群及其需求、市场机会的规模大小和道德规范等等。
了解了企业能力构成后，还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下，为完成特定的任务，和特定对手比较，能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说：“骏马能历险，耕田不如牛；�
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