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挑战者的成功之道:不对称创新-第3部分
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意愿不对称局势
前面我们已经介绍过认知不对称局势是利用强大对手的认知盲点，创造对手不明白、不认可的全新游戏或游戏规则，从而把强大的对手甩在身后、排除在游戏之外。意愿不对称局势也是通过创造全新的游戏或游戏规则，来形成有利于挑战者自身的非竞争局势。但不同的是，意愿不对称局势所利用的是强大对手“避免自残”的理性动机弱点。
所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，让对手考虑到自身的既得利益而陷于进退两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
这种“避免自残”的理性动机弱点也是领先者优势中的固有弱点之一。之所以称其为“优势中固有的弱点”，是因为强大对手避免遭受破坏的有形或无形资产，正是其走向成功过程中所积累的各种资产，也是现有的游戏或游戏规则下构成其竞争优势的资产。
通过创造意愿不对称局势，挑战者企业可以对强大对手有效地实施打击，从而使竞争对手没有反应或延迟反应，以至错过最佳的行动时机。
美泰公司的主力产品芭比娃娃近几年在全球市场上失利的重要原因之一，就是对手美国MGA公司以对手的宝贵资产——芭比娃娃的产品形象——创造了意愿不对称局势。2001年，竞争对手MGA公司针对7～12岁女孩儿推出一组Bratz流行时装娃娃，它和芭比娃娃端庄、高贵的造型完全不同，被认为是“绝对危险、绝对野蛮和绝对另类”。Bratz系列的娃娃着装大胆前卫，热力四射。Bratz娃娃上市后，由于迎合了市场趋势，获得了巨大的成功。美泰公司应该如何应对呢？芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，给美泰公司带来了巨大的成功。如果改变芭比的形象，可能会带来潜在的风险，因此美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出改变。美泰前任设计师赖恩特说：“保护芭比形象的企业文化已经成为美泰公司的DNA。”他表示，美泰公司顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。当然，这也与美泰公司曾在Flavas街舞娃娃上遭受过的挫折有关。美泰公司曾推出过的Flavas街舞娃娃，不但不幸沦为许多玩具店的滞销商品，还被不满的家长投诉，理由是雍容华贵的芭比似乎变成了街头的妓女形象。这逼得美泰公司最终不得不改弦更张。为了保护芭比娃娃形象这一公司重要的资产，美泰公司直到14个月后，迫于竞争压力才推出Bratz娃娃的竞争性产品，然而这已经错过了反击的大好时机。
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创造不对称局势，以弱胜强的秘密（4）
又如在微处理器行业，领先者Intel公司和挑战者AMD公司在64位处理器上的较量又一次验证了意愿不对称局势的力量。Intel最早研发出了64位计算技术，但为了保护其采用32位计算技术的安腾处理器平台的市场份额，Intel有意没有把最新的64位技术投入市场。而雄心勃勃、一直在挑战Intel领导地位的AMD公司，则在2006年多次向外界宣称其64位技术与“真双核”处理器技术已领先竞争对手，并率先投放市场。结果，Intel因保护自己的32位安腾处理器平台而错失了64位计算技术的商机，丢失了不少的市场份额，让AMD公司抢占了市场先机。
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势（详见第四章）。
能力不对称局势
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。
和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。
例如，1876年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉·奥顿说了一句“名言”：“公司制造一个电动玩具有什么用呢？”在随后的两年中，贝尔和他的合作伙伴选择了把这项技术进行商业化。最初的电话技术不能用于当时的长途通信市场，因为它只能在几英里以内传送信号。尽管如此，贝尔的电话还是创造了一个全新的市场，可以让人们在短距离内方便地沟通。西联公司之所以一开始放弃电话业务，一是该公司以当时的主流市场需求来评判新技术的早期价值，而得出“电话缺点太多，不能算作一种通讯方式，所以没有任何价值”的结论，从而形成认知不对称局势；另外则是优先级不对称局势在发挥作用：西联公司的核心业务是用于金融数据传输和铁路系统控制的长途电信市场，这些市场既有利可图，并且还在迅速成长，因此把资源分配给长途电信业务而不是电话业务，似乎是理所当然的事情。
在没有强大对手参与竞争的市场中，贝尔电话公司发展迅速：1879年电话用户数约为万，到了1900年，用户数量已经超过100万。与此同时，电话技术也在不断改进，限制电话系统容量和通话距离的一些技术障碍相继被攻克。通过一系列的技术创新，在电话被发明后的15～20年里，长途通话也终于得以实现。技术障碍的克服不但让贝尔电话公司能更好地服务其现有的客户，而且也可以吸引新的客户，开始威胁到西联公司的核心业务。当西联公司真正认识到电话的威胁时，它已经没有能力和羽翼丰满的贝尔电话公司竞争了。从电话的推出到电话运营商最终对西联公司发起进攻，其间大约经历了30年的时间。而在这30年中，贝尔电话公司不但形成了独特的技术能力，还建立了电话网络监控、电话流量管理和顾客服务等方面的技能。而这些能力是经营电报业务的西联公司所根本不具备的，而其所具有的能力对于经营电话业务用处不大。最初的认知不对称局势和优先级不对称局势，最终也帮助贝尔电话公司创造了能力不对称局势。从此，西联公司在通信市场上的霸主地位易主，贝尔电话和它的继承者美国电话电报公司，统治美国的通信行业达整整一个世纪。
创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点（详见第五章）。
概括起来，在上述5种不对称局势中，创造信息和优先级不对称局势就是想办法如何“躲”，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何“打”。
创造信息不对称局势就是尽可能地让对手不知道自己，而自己则尽可能多地了解对手。一方面，挑战者要耐得住寂寞，善于隐藏自己，隐藏自己的战略目标和战略意图。另一方面，挑战者应该尽可能多地收集主要对手的相关信息。创造优先级不对称局势则是避免和竞争对手直接竞争，尤其是要避免在对手重视的业务领域或细分市场作战。这对于仍处于发展早期的挑战者积累资源和实力非常重要。
当企业发展到一定阶段，在同一市场和对手竞争不可避免的时候，挑战者要充分利用对手的弱点，考虑与对手如何“打”的问题。“打”的第一种方式就是利用对方的认知弱点，玩新的游戏或不遵从强势对手的游戏规则，勇于挑战行业惯例或约定成俗的规则，创造认知不对称局势。第二种方式就是要利用竞争对手不愿自残的动机弱点，陷对手于尴尬两难的境地，创造意愿不对称局势。第三种是利用竞争对手的能力弱点，做对手做不了或做不好的事，创造能力不对称局势。
创造不对称局势，以弱胜强的秘密（5）
图1…2中所示的不对称局势模型概括了上述5种不对称局势及其之间可能存在的相互关系。
图1…2：不对称局势模型
通过创造认知不对称局势不但有助于摆脱竞争，有时还能有助于创造其他4种不对称局势。当强势企业在其战略假设中只是把对手重点锁定在规模接近自己的企业时，相对弱小的企业就不可能出现在其视野之中，这就有利于形成信息不对称局势。当挑战者利用对手的认知盲点，选择开拓强势对手没有看到或并不认可的全新市场时，就形成了与对手之间的认知不对称局势。有时候，这种全新的市场空间一开始规模不大、利润不高，因此在强势企业那里就得不到足够的重视——认知不对称导致了优先级不对称局势。
当挑战者通过改变游戏规则而创造认知不对称局势时，这种认知不对称局势还有助于形成意愿不对称局势。在新的游戏规则下，强势企业过去积累形成的各种资产或能力优势就可能会失去存在的价值。但即使是这样，强势企业仍然不愿意放弃，而固守于原先的资产——认知不对称帮助形成了意愿不对称局势。
认知不对称局势也有助于形成能力不对称局势。在认知不对称局势的作用下，强势企业对于挑战者的所作所为看不明白或根本不认可。这样，挑战者就有充足的时间培养在新游戏或新规则下的独特能力，从而创造出能力不对称局势。
通过创造优先级不对称局势，挑战者不但可以建立起自己的“根据地”，有时还能够帮助企业间接地创造意愿不对称局势和能力不对称局势。当挑战者选择强势对手不重视的细分市场而创造优先级不对称局势时，双方在渠道、品牌形象或能力要求上就会有很大的差别。强势企业如果模仿或进攻挑战者的细分市场，就有可能同其原有的渠道、品牌形象产生冲突，因而无法反击。这就是优先级不对称局势帮助形成意愿不对称局势。同样，挑战者可以利用优先级不对称局势的保护，不断发展自己的独特能力，从而有助于创造能力不对称局势。
通过创造意愿不对称局势，挑战者不但可以有效延缓竞争对手的反应时间，还能够帮助企业间接地创造能力不对称局势。竞争对手的反应时间越长，挑战者就越有充足的时间发展自己的能力。
通过创造信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势和意愿不对称局势，挑战者可以为自己创造有利的生存发展环境，有更多的时间去积累资源、培养实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果还能有效地培养自己的能力优点，创造能力不对称局势，让对手做不了或做不好，那么对本企业就会更加有利，就能让相对的竞争优势更加持久。当挑战者具有某项独一无二的资源能力优势时，还可以考虑通过这种相对的能力不对称局势，来创造其他几种不对称局势，从而优势才会持久，也才能具有更强的抗风险能力。
创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有利。挑战者要通过创造各种不对称局势，来为强大的对手设置层层的“软”壁垒。通过这些“软”壁垒的设置，挑战者企业就可以赢得更多的时间来成长发展。关于不对称局势的综合应用的讨论——不对称局势法则的介绍详见第六章。
但任何优势都不是持久的，尤其对于挑战者来说。麻药失效后，强大的对手也可能会逐渐清醒，会学习、会改变。只有不断地创造不对称局势，永远争取战略上的主动，挑战者才有可能由弱变强、由小变大，积小胜为大胜，最终战胜强大的对手。
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不对称创新——挑战者的成功之道（1）
通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获得生存发展的宝贵空间，形成积极主动、有利于己的态势。
但是经营企业要取得成功，仅仅考虑创造和强大对手间的不对称局势是不够的，还必须赢得客户的认可。失败的挑战者，其所犯的错误有两类：一类是在没有或很少竞争的时候，企业还没有形成基本的运营能力，不能够为客户创造真正的价值或突破客户的接受障碍，这是被自己打败；另一类是在面临强大对手的时候，没有正确地分析“敌强我弱”的形势，没有积极创造出有利于己不利于敌的不对称局势，最终被对手所打败。
当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新（见图1…3）。
图1…3：不对称创新模型
不对称创新，对不对称局势和客户价值同样重视。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己“栽树”，让强大对手“乘凉”。
与不对称创新相对的是对称性创新。简单地说，对称性创新就是和竞争对手在相同的方向上你追我赶式的创新，是追求更快、更好、更便宜的创新。这种创新是强者间的游戏，拼的是实力，这种竞争显然不利于处于相对弱势的挑战者企业。
目前，国内外管理理论界在研究创新时，其研究的重点主要是：创意从何而来，如何产生创意，如何进行以客户为中心、为客户创造价值的创新，如何对创新的过程进行管理以降低风险，企业在不同发展阶段的创新重点等等。对创新类型的研究也基本上是按产品技术创新、产品设计创新、产品工艺创新、营销创新、管理创新和商业模式创新来进行划分。
这种对创新的研究导向只是从企业自身出发，眼睛仅仅盯着客户，往往没有考虑到竞争对手的反应。如果创新能够很快地被对手跟进和模仿，那么挑战者作为创新先行者，会比一般企业更容易当出头鸟。领先者可利用其强大的市场地位，成功地取代创新的先行者。
在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了价值创新的概念，并指出六条价值创新的途径。其核心是围绕客户和客户需求的创新，来挑战行业中关于客户和客户需求的基本假设。但是，对于众多的挑战者来说，如果只注重客户价值的创新，而忽略了不对称局势的创造，那么蓝海很可能马上变成红海，摆脱竞争就可能只是一个空想。以挑战者有限的资源，可能还没来得及享受创新的成果，就会被其他巨无霸企业所吞没。对于挑战者企业来说，永远不能忘记自己是在以弱敌强，不能忘记处于相对弱势地位的自己首先是要自保，为自己的生存发展赢得更多的时间、积累更多的资源。
仅仅考虑围绕客户及其需求进行价值创新，对于挑战者来说借鉴意义不大，甚至有可能产生负面效果。因为它既没考虑挑战者在资源能力上与领先者的差距，也没有认识到不对称局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大对手优势中所固有的弱点。
有哲学家这样说过：“生命的进化是一个大型的摸彩活动。只有中奖的号码才能被人看见。”人们经常会看到成功者往往是创新者，但却不知道多数创新都以失败而告终。
处于相对弱势地位的挑战者要想成为成功的创新者、不断提升市场地位，就必须进行不对称创新。领先者的创新可以仅仅关注于通过实施创意为客户创造价值，但是其他企业则必须寻找一条新的创新路线。挑战者的创新法则是不对称创新，是能创造不对称局势的差异化。关于如何实施不对称创新，我们将在第六章详细加以阐述。
不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的全局性的战略行动。表1…2概括了竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略各自的重要特点。
表1…2： 竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略的对比
竞争战略
蓝海战略
不对称创新战略
竞争导向的差异化创新打败竞争对手
新客户需求导向的价值创新甩脱竞争
客户需求和非竞争导向并重的不对称创新避开直接竞争
竞争于已有市场空间
开创无人争夺的市场空间
如何竞争和在哪里竞争一样重要，关键的问题是“是否存在不对称创新的机会”
要么低成本，要么差异化
以低成本实现差异化
是否以低成本实现差异化并不重要，关键是差异化能够创造不对称局势
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手
五种不对称局势形成的软性竞争壁垒让对手自己选择不参与竞争
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不对称创新——挑战者的成功之道（2）
可持续的竞争优势
——
动态的非竞争优势
战略制定立足于自身竞争优势和市场机会的结合
战略制定立足于创造和获取新客户需求（市场机会）
战略制定立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统
为同时追求差异化和低成本协调公司的全套系统
以不对称创新来协调公司的全套系统
“兵无定势，水无常形。”挑战者如果要实现向强者的转换，就必须实施一系列以弱胜强的不对称创新，才能积小胜为大胜，最终改变“敌强我弱”的整体力量对比，战胜强敌。
现在，让我们进入挑战者战略理论的核心，看看通过创造不对称局势，挑战者如何以小搏大、以弱胜强的吧。
以下各章，笔者将详细论述不对称创新的具体内涵。第二章到第五章分别介绍了如何通过不同的战略杠杆来创造四种不对称局势，即认知不对称局势，优先级不对称局势，意愿不对称局势和能力不对称局势，以大量的国内外不同行业的案例说明了不对称局势在企业商战中的实际应用。第六章介绍了实施不对称创新的战略创新流程和执行不对称创新战略必须坚持的五项战略原则，即避实击虚原则，资源聚焦原则，借力发展原则，因势利导原则和动态能力原则。最后一章介绍了意志不对称的作用以及挑战者从弱到强转变循序渐进的四个阶段：取长补短的起步阶段，扬长避短的立足阶段，扬长击短的成长阶段和扬长补短的突破阶段。
认知不对称局势的概念（1）
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？
加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道：“战略的本质是多样性的。但是如果人们不能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。”
战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。
创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？
为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的“刻板效应”这样一个概念。它是指人们通常会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。
“刻板效应”既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜一样。
同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于成功模式自己产生了生命。公司也一再沿用这些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿用企业的成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的认知不对称局势。韩国1996年开放零售市场之后，家乐福和Makro进军韩国，人们都认为外国零售企业将会垄断韩国的零售市场。然而10年以后，家乐福和沃尔玛这两大国际零售巨头相继退出韩国市场，最终被韩国本土公司所打败。这其中的重要原因之一就是外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，照搬以往的模式，忽视了很多细节。在家乐福和沃尔玛的卖场里，货品一直堆到天棚，货柜高达5~6米，这对于韩国身材娇小的家庭主妇来说，极为不方便。而韩国本土超市的货架一般与韩国家庭主妇的身材差不多，而且店内装潢讲究，更能赢得韩国消费者的喜爱。
按照唐纳德·苏的观点，企业的成功模式由战略框架、资源、流程、关系和价值观构成。战略框架就是企业的共同心理模式，它决定了企业经理人和员工如何解释外在的竞争环境。企业的经理人和员工通过这个共同心理模式来观察企业的外部环境。有了共同的战略框架，在遇到以下的战略性问题时，经理人和员工的回答就会一致：我们从事哪一个行业？谁是我们最具威胁性的竞争对手？哪些竞争对手可以忽略？谁是我们最重要的战略伙伴？我们的主要客户是谁？可以忽略哪些客户？我们如何为客户创造价值？我们如何获取价值？我们从事哪些价值活动？正是企业的共同心理模式或主导性思维逻辑，影响了企业关注的焦点和对市场机会的认知。
企业成功的商业模式有时会使企业陷入认知陷阱，产生认知盲点。美国加州大学伯克利分校开放式创新中心主任亨利·切萨布鲁夫认为，对于高科技企业来说，现有的商业模式会影响企业对新技术价值的正确判断。企业利用现有的商业模式经营得越成功，开发的新技术与原有的商业模式相结合的可能性就越大，企业也就不容易看到采用新的商业模式的可能性。
认知不对称局势的概念（2）
比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功商业模式排斥低速小型复印机的开发，从而给日本佳能提供了绝好的发展机会。正如施乐公司当时的一位CEO所说：“我们的利润来源于这些复印机的复印数量。如果复印机的复印速度很慢，那么就相当于把钱从我们的口袋里掏走。”
产生认知盲点的另一个原因，就是企业在评估全新的市场机会时所采用的市场调研和投资决策方法。在一个相对成熟的行业中，以定量或数字分析为主的调研和决策模式，可能会对有风险的长期投资产生偏见。然而，在面临全新的市场、客户和产品时，不确定性和风险都增加，过去以定量为主的研究和决策方法可能就不再适用。成功企业如果照搬过去，就难以证明投资新市场、新技术和新产品的合理性。
除了上述因素外，成功企业有时还会患上一种骄傲自大症。这同样会让大企业产生认知偏差，对渠道、合作伙伴和客户傲慢无礼，轻视竞争对手，眼光向内，忽略变化，其结果往往是给潜在对手创造了机会。
对于挑战者来说，能被强大的竞争对手看不起，是一个很大的优势。日本企业能在上个世纪60到80年代快速崛起，美国企业对日本公司的轻视功不可没。在美国大企业眼里，日本公司根本不是同一重量级的选手，因此其战略意图和资源�
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