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挑战者的成功之道:不对称创新-第1部分
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企业界、咨询界和学术研究界好评如潮（1）
作者在《不对称创新》一书中提出了颠覆传统战略理论的全新思想：企业要想以小博大、以弱胜强，就必须进行不对称创新。书中的观点新颖，视角独特，案例丰富，令人信服。
……蒙牛集团董事长 牛根生
这本书，或许对所有尚处于弱势状态的企业而言，应是灯明盏亮的。它至少确切地论证了“弱者”存在的理由。因为，大凡“强者”，皆由弱而强。
——国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任 王忠明 博士
《不对称创新》是一本鼓舞人心的佳作。它为所有有志于成为行业领先者的中国企业指出了一条光明大道。书中的案例丰富，横跨众多不同的行业，通俗易懂，是所有的企业家、经理人和商学院学生的一本必读之书。
……北大纵横管理咨询集团首席合伙人 王璞
从弱变强再到衰落是宇宙发展的规律。人类可以利用智慧发现一些方法来指导自身战胜强大的对手。作者通过分析中外案例，深刻地总结了企业以弱胜强的战略创新思想。这种方法在国家、企业和个人三个层面都可以得到运用。
……联想集团副总裁 联想中国研究院副院长 韦卫
多数企业还在黑暗中摸索创新之路。即使你熟读哈佛商学院克里斯坦森教授关于颠覆性创新的著作，你也应该看看这本书。
……IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新
无论是行业的领先者还是相对弱小的挑战者，都能从《不对称创新》一书中获得有益的启示。
——强生全球创新中心总经理 刘江南
作者不但提出了创新的战略思想，还提供了具有操作性的实用指南，是近年来汗牛充栋的管理书籍中的精品。可以预计不对称竞争的战略思想将会影响主流的管理学界，并对中国企业产生深远影响。
——中国科学院研究生院管理学院副院长 吕本富
创新就是打破均衡。《不对称创新》告诉位处弱势而又不甘久居人后的挑战者，打破均衡、改变地位不仅可能，而且可行。这是一本立意新颖、通俗生动、富有启发性的书，值得一读。
——清华大学技术创新研究中心主任 吴贵生
“超限战”曾引起了中国军事界的广泛注意和广泛争论，我希望不对称创新战略能引起中国企业界的高度关注。
——国务院发展研究中心企业研究所副所长 张文魁
今天的领先者也是由昔日的挑战者成长进化而来。然而，成功进化背后的规律却鲜为人知，所以很多企业迷失在机遇的丛林之中。《不对称创新》让我第一次看到企业成功进化过程中那个神秘的一环。
…… GfK专项研究（中国）公司董事总经理 张弛
《不对称创新》为各行业的挑战者指出了一条以弱胜强、后来居上的创新成功之路，对迅速成长和走向世界的中国企业都具有重要的指导意义。得此“葵花宝典”，必能内力倍增，笑傲江湖。
……SAP大中华区首席技术官 张侠 博士
作者经过大量的案例研究，总结提出了独到的战略思想，引起了我的共鸣，值得向所有的企业家和经理人推荐。
——北京恒基伟业电子产品有限公司董事长 张征宇 博士
无论多么领先和强大的公司都存在固有弱点，而终有一天被挑战者所击败。吴振海先生跳出传统的竞争理论，从“不对称”的角度入手，给出了以弱胜强的解决方案。本书不仅对挑战者企业有具体的指导作用，对领先企业也有很大借鉴意义。
……理特管理顾问有限公司（Arthur ） 前大中华区总裁 李广海
不对称创新的魅力就在于：因为正确的创新使企业没有了大小，只有不同。《不对称创新》是后发企业难得和不可错过的一本力作。
——《销售与市场》杂志社长、总编 李颖生
以弱胜强，以少胜多，古来就有不少这样的案例，企业亦同此理。我国是发展中国家，不也正在战胜西方的强国吗？问题是要掌握以弱胜强的规律，明确其战略思路，提出操作办法，这也正是本书能够满足广大读者现实需求之处。
——《中外管理》杂志总编 杨沛霆
我们亦在寻找劣势企业的创新取胜之道，追赶未必要跟随。阅读此书，必有收获。
——红杉资本中国基金合伙人 周逵
孙子云：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。如何利用战略挫败对方，如何能够以弱胜强、以小博大，《不对称创新》能够给你答案。
——奇虎董事长 天使投资人 周鸿祎
《不对称创新》阐述了在有强大企业主导的产业竞争环境中如何创新求赢，是当前华人企业家竞逐国际市场不可不读的致胜兵法。
……台湾清华大学科技管理教授 创新孵化中心主任 林博文
《不对称创新》一书在“不对称”这一视角下，通过众多的商战案例总结了以弱胜强的规律，值得一读。
——清华大学经济管理学院战略管理教授 金占明
面对强大的竞争对手，处于弱势地位的企业不可能采用正面进攻的战略，需要找到一条对挑战者来说更有利的捷径。《不对称创新》一书提出的战略创新思想和框架，符合中国企业实际情况，极具实用价值。
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企业界、咨询界和学术研究界好评如潮（2）
……中国惠普公司前首席知识官 著名营销战略专家
创新已经成为公司董事会讨论的一个重要议题。吴振海先生提出的不对称创新理论引人深思，那些所有想在创新方面有所作为的经理人都不能错过本书。它应该在所有经理人的书架中占有重要的一席之地。
——中欧国际工商管理学院 市场营销和创新管理学教授 营销与创新中心主任 鸿翥吉马
不对称竞争是我们在颠覆性创新理论研究工作中的一个重要方面。《不对称创新》一书对“不对称”概念进行了更加深入和广泛的研究，并提供了众多亚洲市场案例。
……美国创新洞察管理顾问有限公司总裁 前麦肯锡咨询顾问 《远见》合著者 斯科特·安东尼
如何做到以弱胜强、后来居上，常令管理者困惑茫然。但强弱企业之间的转换，却每时都在上演；大部分属于无心插柳，偶尔出于精巧的设计。本书试图找出无心插柳背后的规律，优化设计的步骤。怀抱鸿鹄之志的弱势企业，对此不可不闻，不妨尝试。
——长江商学院战略学教授 滕斌圣 博士
目 录
第一章 挑战者的成功之道
□ 以弱胜强，中国企业面临的困境/003
□ 以弱胜强，到底有没有方法？ /005
□ 以弱胜强的战略是非竞争战略/007
□ 创造不对称局势，以弱胜强的秘密/012
□ 不对称创新——挑战者的成功之道/030
第二章 创造认知不对称局势
□ 认知不对称局势的概念/037
□ 对目标客户的认知/042
□ 将非客户的认知/047
□ 针对产品应用/050
□ 针对客户需求/054
□ 针对营销方式/057
□ 针对盈利模式/065
□ 针对其他战略因素/068
第三章 创造优先级不对称局势
□ 优先级不对称局势的概念/073
□ 立足于价格细分市场/081
□ 立足于区域细分市场/086
□ 立足于产品细分市场/091
□ 立足于业务种类/093
第四章 创造意愿不对称局势
□ 意愿不对称局势的概念/099
□ 利用对手的盈利模式/103
□ 利用对手的品牌形象/105
□ 利用对手的产品品类/107
□ 利用对手的主流产品/114
□ 利用对手的渠道模式/117
□ 利用对手的利润来源/119
□ 利用对手的资产组合/121
第五章 创造能力不对称局势
□ 能力不对称局势的概念/127
□ 利用对手的体制机制弱点/133
□ 利用对手优势中的能力弱点/136
□ 变自身劣势为能力优点/141
□ 培养本企业的综合能力优点/146
第六章 不对称创新战略的实施指南
□ 挑战者的战略创新流程/157
□ 挑战者的战略原则/178
第七章 挑战者的成长之道
□ 从弱变强与意志不对称/191
□ 从弱到强的四个阶段/194
致谢/209
参考文献/213
前 言（一）
创造不对称局势和不对称创新是本书的核心思想，但是“不对称”的概念最早却是源自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。虽然颠覆性创新是该书最重要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的“不对称动机”这个看似不起眼的概念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。
根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。而以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的极具挑战性的一个问题。对这个领域进行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。
唐太宗李世民曾经说：“以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”通过借鉴全球产业发展史上企业的成败经验，我们可以总结出与此如出一辙的企业竞争规律。现在的市场领导者多数也是由过去处于相对弱势地位的挑战者成长而来的，因此了解挑战者的成功经验或失败教训，对于中国企业意义重大。
但由于国内市场经济环境建立时间较短的原因，国内对于成功企业的研究基本上停留在个案分析阶段，具有广泛影响力的系统研究主要来自西方发达国家的专家学者。虽然后者的研究成果严谨、系统，对于中国企业具有一定的借鉴意义，但是在适用性和研究角度上似乎存在不足之处。
首先是适用性问题。很多国外研究的重点是企业如何从优秀走向卓越，更喜欢做锦上添花的事情，而对平庸甚至先天存在种种不足、相对弱势的企业如何走向优秀，却研究甚少。在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95％的小猎豹在出生后两个月内死去，在之后的10个月里又会有70％夭折。即使像狮子这样的动物之王，90％的幼狮也活不过第一年，最终会被公狮或其他食肉动物猎食。如何从幼狮成长为雄狮并成为狮王，显然需要不同的方法。在弱肉强食的自然界，先天基因并不差的猛兽的命运尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场竞争中，那些在内部资源实力或外部市场地位处于相对弱势的中国企业，如果不能掌握正确的策略和方法，其结局可想而知。
对成功企业研究的第二个问题是“英雄主义”色彩过于浓厚。这样的研究首先从结果上把企业划分成“凡人”和“英雄”，然后再从“凡人”和“英雄”在行为特质方面的区别，总结为什么有些企业能够脱颖而出。比如在《从优秀到卓越》一书中，詹姆斯·柯林斯得出一套系统的观点，如第五级领导、先人后事、直面现实、刺猬理念、自律文化、技术加速器等。按照作者的说法，只要遵循这一套观点并认真执行，几乎所有的公司都能改善自己的经营，甚至可能成为卓越的公司。给人的感觉似乎是“英雄”说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，“英雄”就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。整个过程似乎是“英雄”的独角戏。然而，这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。对于那些已经在业界位列优秀的企业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结论可能就有点片面。相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。其中第二个因素有时对能否成功具有更大的决定性作用。这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。
如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太聪明，而是对手更愚蠢。所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。
前 言（二）
如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。相对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。
从上个世纪80年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。但随着三星一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从1994年的上升到1995年的，而摩托罗拉的占有率则从跌至。三星是如何后来居上的呢？
美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一家是IBM公司，当时IBM的规模是施乐的20倍，但在市场上硬撑了6年后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的4倍，结果却也一样落败。打败施乐公司的不是IBM和柯达，而是规模不及施乐公司1/10的日本佳能。为什么是佳能而不是IBM和柯达把施乐掀翻马下？
创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和品牌知名度上，和文曲星、快译通这些知名的电子辞典厂商相比，都处于明显的劣势。但好记星到底拥有什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵呢？
索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借着创新的随身听产品，索尼公司傲视天下。然而进入MP3时代，索尼却把市场领导地位拱手让给了苹果公司。MP3技术对于索尼公司来说轻而易举，然而索尼却又为何失去领先地位呢？
二战后的日本啤酒市场上，领导品牌是麒麟啤酒。然而从1986年到2001年，朝日啤酒的市场份额从开始的10％稳步上升到近40％，夺取了市场第一的宝座。而麒麟啤酒则从60％下降到40％以下。朝日啤酒是如何取得这样令人瞩目的业绩的呢？
上面这些商战案例中究竟蕴含着什么样的奥秘？以小博大、以弱胜强究竟有无规律可循？以弱胜强究竟是偶然还是必然？
在强烈的好奇心的驱使下，我决定深入研究这个领域。为此，我首先研读了所有能够买到的关于颠覆性创新的书籍：克里斯坦森教授的成名之作《创新的两难》，他的最新大作《远见》，早期著作《创新与总经理》。此外，我还从以色列购买了欧盟资助的关于颠覆性创新的研究报告“Disrupt It”。随着对颠覆性创新理论了解的深入，我发现克里斯坦森教授的“不对称动机”的实际含义可能过于狭隘，颠覆性创新理论的应用范围也有一定的局限性。
在我对颠覆性创新理论进行系统的研究时，《蓝海战略》也在国内逐渐流行开来。恰好《蓝海战略》一书的作者在其宣传网站上也对颠覆性创新和价值创新的区别做了说明。两种理论派别之间的相互“揭短”，引起了我的浓厚兴趣。我开始思考这两者之间的区别和联系，以及它们各自的适用性，并试图围绕着“不对称局势”建立一个理论框架，以期能对中国企业有所帮助。
在构建“不对称局势”理论框架的过程中，除了在战略、创新和营销三个领域的广泛涉猎以外，我也试图从军事战略思想中获得一些启发。凑巧的是，我注意到“不对称”作战思想在美国军方战略理论的研究中也备受重视。如1997年美国国防部在其《四年防务审查报告》中指出：“美国在常规的武器竞争中的优势促使对手使用诸如不对称的方式来攻击美国。”美军在1998年版的《作战纲要》中提到：“美军不仅自己必须追求不对称效应，而且还必须警惕对手利用其自身优势按不对称打击的条件来攻击美军。”在其《2020年联合构想》中，美国军方又强调：“不对称作战手段也许是美国即将面临的最严重的危险。”美国前国防部长拉姆斯菲尔德也曾经说过：“美国拥有无可匹敌的陆海空军，对潜在对手来说，试图建立与美军竞争的军队是没有意义的。因而可能寻求进行不对称作战，其方法是找出我们的弱点，建立能够或至少期望可以利用这些弱点的能力。”美军拥有世界上最强大的军力，却最担心潜在对手不对称作战的威胁，由此可见“不对称”的威力绝非一般。
虽然“不对称”作为一个正式的概念源于西方，但是在研究中我也发现，无论是在军事作战上还是在企业实践中，“不对称”思想在中国都早已有所应用。比如在军事战略思想中，毛泽东对中国革命战争经验的总结——“你打你的，我打我的”、“你打你的原子弹，我打我的手榴弹”，就是不对称作战思想的集中体现。在企业实践中，柳传志在上世纪90年代中后期提出的联想的战略制定原则——“做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事”，这甚至比克里斯坦森教授的研究发现还要早些。此外，在和国内一些企业家和经理人交流的过程中，我也注意到这种“不对称”思想在他们的思考中也隐约存在。
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前 言（三）
为了验证并完善围绕“不对称局势”思想的理论假设，全面系统地总结商战中以弱胜强的规律，除了对过去个人的实际企业经验进行反思以外，我更多的是对全球企业家的间接经验进行系统研究。英国战略思想家利德尔·哈特说：“直接经验就其本质说来是极其有限的……间接经验则具有较大的价值。”孙武写作《孙子兵法》，克劳塞维茨写作《战争论》，迈克尔·波特写作《竞争战略》，如果他们都偏执于有限的直接经验，这三本大作也许永远无法面世。孙武隐居于吴都郊外的穹窿山，一面浇园种地，一面潜心钻研兵书，通过学习古代的作战方法以及作战史实，才从中总结出兵法传世之作。克劳塞维茨则先后研究了1566～1815年间所发生的130多场战争，并总结了自己所经历的几次战争的经验，在此基础上写出了可与《孙子兵法》媲美的19世纪军事理论巅峰之作《战争论》。迈克尔·波特教授2004年在中央电视台《对话》栏目中则这样描述了《竞争战略》的写作过程：“我差不多花了10年的时间来进行知识积累，写了《竞争战略》这本书。在这期间没有人打电话给我，我没有机会，只是坐在图书馆里下工夫。我在哈佛教书当然饿不了肚子，但是也没有去找一个快速赚钱的方法，比如去做咨询，而是对自己投资、下工夫。经过10年的自我投资之后，我确定我得到一些非常不同、非常有特色的东西，然后在此基础上不断地发展。”引述这些事例，我并不是想否定直接经验的重要性，而只是想说明总结借鉴间接经验同样可以产生真正有洞察力的思想。
著名战略大师加里·哈默尔在其《领导革命》一书中写道：“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”战略管理理论上的创新也是如此。本书提出的“不对称局势”思想，就是通过观察挑战者和领先者之间的竞争互动关系，并对近百个以弱胜强的商战案例进行剖析解读而总结形成的：不但要分析当时挑战者做了些什么，还要研究对手是否做出反应以及背后的原因。
为了验证“不对称局势”和“不对称创新”思想的适用性，作为本书研究基础的案例材料涉及的行业广泛，横跨日化、传媒、玩具、半导体、消费电子、互联网、金融、商业零售、家用电器、餐饮、食品、饮料、通讯设备、办公设备、汽车、摩托车、饲料和航空等众多产业。其中有些案例，读者可能比较熟悉，但我希望的是为读者提供一个全新的理论视角，来对这些案例进行再观察、再思考。虽然本书主要是为中国的企业家和经理人所写，但是在案例的选择上并没有把眼光局限在中国市场上，而是努力汲取全球的企业家和经理人在以小博大、以弱胜强的过程中所展现的智慧。其中中国企业的案例约占50％，其他案例则主要来自美国、日本和韩国。案例材料一般来自国内外公开的媒体报道、案例研究、企业传记以及专家学者的专著。其中有些案例为直接引用，有些案例则是对各方面信息进行分析研究后综合完成。绝大多数案例材料的来源，都已在本书的参考文献中标明。在此，也向所有案例的原创作者和相关的媒体及出版社表示由衷的感谢。
如同《蓝海战略》的作者钱·金和勒妮·莫博涅两位教授所观察到的一样，我的研究同样也证实没有永远卓越的企业。有的企业先是作为挑战者而成功，而后来又作为领先者而失败，如康柏；有的企业在一个产业领域惨败而归，而在另外一个产业领域却大获成功，如苹果。企业成败的关键在于所采取的战略行动是否正确。只有深刻认识什么是正确的战略行动，企业的成功才可以系统地复制，才能从一个成功走向另一个成功。只有深刻把握挑战者以弱胜强的真正规律，企业家和经理人才能在商海中游刃有余。无论是在血腥的红海，还是开拓无人争夺的蓝海，对处于相对弱势地位的挑战者企业来说，这个正确的战略行动就是不对称创新。不对称创新既注重利用强大对手优势中所固有的弱点，创造与其没有直接竞争的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。这就是挑战者以弱胜强的成功之道。除了总结规律以外，本书还提供了一套如何实施不对称创新的战略指南，以便让不对称创新思想不仅仅停留在概念上，而更具有可操作性。
尽管如此，不对称局势和不对称创新作为一种全新的理念或思想，还需要在理论上和实践中不断地修正、补充和完善。正如加里·哈默尔所说：“全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。”我最大的愿望，就是希望本书能够提供一个全新的视角，让不对称创新成为中国企业走向强大的制胜法宝。期待与中国的企业家和经理人共同分享未来成功的喜悦！
以弱胜强，中国企业面临的困境
以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国企业都必然面临的一个战略困境。
由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的企业多数都是某个行业的后进入者，即属于后发型企业。有专家对发展中国家的后发型企业有这样的定义：第一，他们是行业的迟到者。这种迟到，不是企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到的企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，他们实力弱小，缺少资源。这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源和资金实力方面。第三，后发型企业的首要战略目标是实现对领先者的追赶，缩小资源和能力上的差距。
后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而领先者已经在行业中雄霸多年，这就是多数中国企业面临的客观现实。
即使是那些在中国市场上已经取得领先地位的中国企业，从全球范围来看，他们的规模、实力与全球的跨国公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以海尔为例，海尔从成立至今只有二十多年的时间，但是主要跨国公司对手都有差不多几十年甚至上百年的发展历史。海尔在全球白色家电领域已经进入四强，但在强大的对手面前，海尔集团CEO张瑞敏仍然感觉海尔只不过是一个刚毕业的小学生，而跨国公司已经是大学生、研究生的水平。
还有一些中国企业，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，为了谋求更大的发展，寻求新的成长平台，他们需要进入其他的行业。这样的企业与那些已经占据市场主导地位企业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、客户资源和人才资源等方面的相对弱势。
在本书中，我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型企业，以及计划进入其他行业的后进入者，统一称之为挑战者。因为这些企业最终目标就是不断提升在行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现从弱到强的转变。
然而，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何实现对领先者的赶超，以弱敌强甚至以弱胜强，是所有中国企业都必然面临的一个问题。
挑战者如何才能打破领先者的垄断？
挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先？
处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？
行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？
以弱胜强，到底有没有方法？
明茨伯格在其著名的《战略历程》一书中，曾对西方战略管理理论主要的十个学派进行过详尽的研究和分析。但是在这些西方主流的战略管理学派中，没有一个战略学派专门从处于相对弱势地位的挑战者的角度来研究战略问题。
如果抛开企业在资源能力或市场地位上的差别，以某些先进的战略管理理论来指导中国企业的生存发展，实现以弱敌强或者以弱胜强，那么其结果往往只能是缘木求鱼。低成本、差异化战略一般人都耳熟能详，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在差异化战略上是否应有所区别？蓝海战略所倡导的价值创新在全球急剧升温，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在价值创新上是否应有所不同？不考虑企业在资源能力或市场地位上的差别，泛泛地谈论低成本、差异化或价值创新，这就如同在诊断时，对于婴幼儿和成年人等不同的人群不加区分地推荐使用同样的药物，而不告诉服用剂量上的差别或者潜在的危险。
同样，处于相对弱势地位的中国企业也无法去学习并实践一些实力雄厚的跨国公司的做法。海尔集团的CEO张瑞敏在谈到国际化面临的困难时曾举例说，欧洲一个知�
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