友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
德鲁克世纪精选-第4部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
用什么方式得到？应什么时候得到？还有，我应该给其他人什么信息？用什么形式传递？应该什么时候给他们？”这正是他要求我们撰写本课论文所要回答的问题。近日，我又再次阅读当年的论文，重温德鲁克先生在我论文上的批语，再次感受到他那精准而深刻的提问所带来的冲击。在本课中，我得到的最大收获就是系统地回答了他提出的七个问题。学习德鲁克着作的最有效方法，莫过于将他提出的概念和方法付诸实践。因此，我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面形式回答以上七个问题，然后再坐在一起彼此交流，我相信，你们一定会取得意想不到的收获！
什么是下一个社会
德鲁克所说的“下一个社会”并不是人们常说的“新经济”。无疑，“下一个社会”是德鲁克发明的新名词。德鲁克以他特有的句式说到：“新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。无论对发达国家还是新兴发展中国家而言，这个新社会的重要性很可能会远远超过新经济的重要性（如果新经济存在的话）。它不同于20世纪末的社会，也不同于大多数人期望的社会。新社会中有很多东西是史无前例的，而且其中大部分已经来临，或正在迅速形成。”在德鲁克看来，下一个社会出现的时间，大约在2030年左右。他认为，下一个社会将是知识社会。知识会成为社会的关键资源，知识工作者将成为主要的劳动力，它具有下列三种主要特质：
* 没有疆界，因为知识的传播甚至比资金流通还容易。
* 向上流动，每个受过正规教育的人，都有力争上游的机会。
* 成功和失败的几率均等，任何人都可以获得“生产工具”，即取得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。
这三种特性加起来，会使知识社会变成一个充满激烈竞争的社会，无论对组织和个人而言都是如此。
知识工作者是下一个社会的主力军。知识工作是高度专业化的工作，知识工作者在其专业方面一定要比他的老板知道的多，否则老板就请错了人。“知识工作者是伙伴，而不是下属。”知识是知识工作者的生产工具，由知识工作者拥有，这也许能解释为什么知识工作者具有高度的流动性。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身于他所从事的事业，而不是他所服务的组织。在谈到竞争优势的关键时，德鲁克说：“让传统劳动力有生产力的保障是体制，然而，在知识型组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。”这些精辟的论断，也许会给那些不知道如何管理知识工作者的领导者提供一个正确的思路，但最大的挑战在于，他们是否愿意按照德鲁克的建议去做。
德鲁克对于制造业的独到分析令我们有茅塞顿开之感。制造业在21世纪前几十年将要经历一场根本性的转变，这种转变就像第二次世界大战后在全世界范围内农业发生的变化一样。这种变化不局限于某一个方面，而是在几个方面变化。首先，预计到2020年发达国家制造业的产量将会翻番。其次，制造业的就业人数将很快减少。这是因为，新技术的巨大影响正在显现，全球范围内制造业的生产力得到极大发展，其劳动密集程度大大降低。比如，在美国，制造业的就业人数，现在已经降低到只占全部就业人数的15％左右。有数据表明，1995~2002年，由于生产力的提高，美国制造业减少了200万个工作岗位。同一时期，中国制造业减少了1500万个工作岗位。制造业不再扮演创造财富和就业机会的主要角色了，这种状况改变了世界经济、社会以及政治格局。
人们需要注意的是，当制造业的人工成本大约占制造业总成本12％～15％时，廉价劳动力变得不再重要。资本的成本更加重要，质量变得更加重要。东南亚国家曾经用廉价劳动力创造经济奇迹的模式将不再奏效。这对中国企业意味着什么？我们将采取什么举措？我们怎么做才可能在全球经济一体化中胜出？宝洁公司的做法也许能给我们带来一点启示。宝洁公司能有现在杰出的绩效，是因为宝洁的CEO拉夫雷在听取了德鲁克对制造业的分析后，对宝洁的业务做出重大转变。宝洁已经把业务的重点从食品和饮料的日用品业务，转移到成长更快、利润更高、资产密度更低的健康护理、个人护理及美容护理业务。宝洁公司收购伊卡璐、对威娜公司控股以及在2005年以570亿美元巨资收购吉列公司都是为实现这一战略转移而采取的相关举措。
德鲁克在书中提出一个发人深省的问题：诞生于19世纪70年代的有限责任公司能够幸存下来吗？如果你的公司举步维艰，你应系统地审视公司的五个假设。下一个社会中能够生存的公司必须拥有“领导改变的能力”以及打造熊彼特所主张的“创造性破坏”的能力，即创新的能力。需要强调的是，创新的目的是有效利用资源、提高生产力、创造价值，进而提供政府和非营利机构发展所需要的资金，旨在促进经济和社会的和谐发展。
最后，在下一个社会中，要成功地进行管理，管理者应当铭记德鲁克的忠告：“社会变化对于组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”这就是下一个社会的管理。身为一名管理者，你是否曾经这样思考过？为此，你将采取什么行动？
那国毅
德鲁克研究会
（北京光华管理研修中心）。 最好的txt下载网
巨变的未来，未来的管理
巨变的未来，未来的管理
文/杨吉
从二十世纪80年代起，德鲁克很少写专着，更多时候，是把他为《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》、《财富》等报刊杂志写的文章汇编成册、结集出版。这样，从1982年到1995年，德鲁克出版了四本论文集，《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）、《管理前沿》（Frontiers of Management）、《管理的未来》（Managing for the Future）和眼前这本《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Changes）。集子里收录的论文发表于1977年至1995年间，主题基本一致，大多是围绕经济、社会、组织和管理等内容展开。不像一般我们所见到的管理学着作，就管理论管理，很少跨学科，跨领域，但到了德鲁克那里，就完全不同了。德鲁克似乎不满足于写企业管理，点到为止，在许多场合，他像一个作家（如《旁观者》），像一个社会学家（如《新社会》、《新兴工业社会》），甚至也像一个成功励志家（如《卓有成效的管理》）。因此，了解并习惯德鲁克言说方式的人会一如既往地予以欣赏和尊敬。尽管我们可能无法很直接地从他身上获取“三个原则”“六个要领”“九个必知”等类似的管理技巧，但他似乎有意让我们去认知时代、历史层面的管理，用他的话来说，“未来的大趋势要求我们怎么做，我就怎么做”。这其实也是《巨变时代的管理》的主旨，全书24篇文章和2篇专访，讨论的问题明显不同，但都有一个共同的线索。它讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革；也是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。
尽管德鲁克在书中一再声称自己不是要预测未来，因为“预测未来并不十分困难，只是毫无意义”。他所做的只是在阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。因为这点，使得《巨变时代的管理》在内容和意义上显得更加深刻而重大。“帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来。”类似的措辞总是容易让那些正在面对动荡时代挑战的管理者有所期待和宽慰，当然，关键还是德鲁克这次又说了些什么？
一开始，德鲁克没有背离他最主要的身份，他讨论了管理者的工作，即如何做到卓有成效？通过梳理管理领域一些已经发生的事件，德鲁克开始质疑或甚至号召摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。之后，德鲁克修正并创建了许多管理理论。首先是“经营之道”理论。该理论分三部分：第一，有关企业环境的假设，即有关社会和社会机构、市场、顾客及技术的假设；第二，有关企业特殊使命的假设；第三，有关完成企业使命所需要的核心能力。而有效的经营之道，理应是有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况；在三个领域中的假设必须相互适应；经营之道必须被整个企业知道且理解；经营之道必须不断接受检验。同时，它必须要有自我革新的能力。在谈到“应对不确定性计划”的对策中，德鲁克的建议是“无论经营好坏，在企业制定的永久预算中，创造和保持有助于企业未来的资源（在研究与技术、市场地位和服务、员工及其发展等方面）的费用每年必须占10％～12％”。另外，德鲁克还对经营过程中会出现的错误做了清算，在“五种致命的经营失误”一文中，他指出“对高利润和‘溢价’顶礼膜拜”、“给新产品确定错误的价格，即按‘市场能够承受的价格’销售新产品”、“成本推动型定价策略”、“在昨天的成绩基础上错失明天的良机”以及“创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境”等是管理层一而再再而三会犯的错误，它们是必须抵制的诱惑。比较有意思的还有一篇“总统六准则”，它可以被看作是对高级管理者的忠告。第一守则是“需要做什么”；第二守则是“集中精力，不要分心”；第三守则是“不要在有把握的事情上孤注一掷”；第四守则是“卓有成效的总能不能事无巨细”；第五守则是“总统在政府中没有朋友”；第六守则是“你一旦当选，你就要停止竞选”。
在其他几个部分，德鲁克照例体现了他作为一个对时代变革格外警觉和敏感的管理学家所具有的观察力。如在“以信息为基础的组织”部分，德鲁克写了六篇文章，揭示了一个值得注意的根本性变革，即信息越来越成为管理者的关键性资源和组织的基础。而在“经济”和“社会”部分，德鲁克对社会动荡的破坏性深怀警惕，他认为虽然变革是不可避免的，但变革的方式却是可以选择。变革可能是暴风骤雨般地来临，也可能以连续的、和平的方式进行，究竟以何种形式释放变革的巨大能量取决于一个社会对创新的态度和创新的能力。如果一个社会处于不断的创新之中，那么它将可能维持稳定和繁荣。如果一个社会缺乏自我更新的能力，变革的巨大能量就会积累起来，有朝一日爆发为剧烈的动荡。德鲁克在童年时期、青年时期经历了两次世界大战，所以他总是习惯性地对世界保持适当的距离、对每一次出现的变革保持必要的警惕。他喜欢把自己扮演成“旁观者”的角色，对社会发展的进路作出精确而独到的概括。在《巨变时代的管理》中，其实我们早应该清楚，在德鲁克看来，未来的社会是一个知识社会，而它的和平与繁荣必须建立在有效的政府、有效的企业以及有效的公民社会这个三位一体的基础之上。
总得说来，《巨变时代的管理》像是德鲁克的思想体系，并不系统，还有点漫不经心、零零散散，但是他对于不确定性和战略管理的只言片语是富有启发性的。尽管他一再声称自己不是预言家，但是他确是看到了社会的明天。正如他所说：“世界已经发生不可逆转的变革，50年前管理领域默认的假设、规律和惯例遭到质疑和挑战，管理者必须思考和利用已经发生的变革。”
【美】彼得·德鲁克：《巨变时代的管理》，机械工业出版社2006年5月第1版，定价：元。txt电子书分享平台
始终站在未来的德鲁克
始终站在未来的德鲁克
“明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业，也难以承受这种危险；即使是最小的企业，也应警惕这种危险。”我们现在也常说“惟一不变的是变化”，但是，未来的管理和企业将会怎样？我们绝大多数人往往被纷繁复杂的世界所迷惑，被琐碎的日常管理实践所困扰。为了解决一个又一个问题，我们忙于追逐各种流行的管理工具和方法，从全面质量管理到六西格玛，从流程再造到员工授权，从多元化到归核化经营……在一波又一波的流行浪潮中，我们不仅没有把握未来，反倒迷失了方向。在快速变革中，绝大多数中国企业成为流行的追捧者和牺牲者。当我们像追星族一样学习各种流行管理着作的时候，向管理咨询公司购买最新管理方法的时候，参加各种研讨会和学习班的时候，我们试图走在未来的前面，但却不断地发现自己一再落伍。未来究竟会是什么样子？未来是不是不可琢磨？德鲁克先生的着作将会告诉我们答案。他是一位严禁的管理思想家，他的思想几十年一脉相承，经受住了历史的考验。他不同于那些流行的管理作家……那些只懂贩卖最新的管理理论，但没有自己见解的管理作家，他们人云亦云，随波逐流。德鲁克先生一生坚持自己的学术理想和学术观点，倾其一生在探求未来的世界是怎样的，社会的变化对企业管理将会带来怎样的影响。
依我看来，在管理学发展历史上，德鲁克对于管理未来的分析和设想是最有深度的。他关注今天，更关注未来。这未来不是遥远的明天，而是……用他的话来说……已经到来的明天。据德鲁克先生的观察，每隔几十年，世界就会经历一场深刻的变化，正是这些变化为管理实践带来了挑战，同事也提供了机遇。例如，第二次世界大战以后美国颁布的《退休军*利法案》，为军人提供了免费接受高等教育的机会，这就直接导致了美国大学教育的普及，从而为企业提供了无数受过高等教育的知识工作者。但是近几十年来，发达国家生育率急剧下降，在年龄层上导致年轻人比例的缩小。由此产生两个后果：劳动力供给的减少和退休年龄的推迟。对于知识工作者来说，几十年从事同样的工作，又实在使人厌倦。于是企业员工的职业生涯规划就显得尤为突出。20世纪80年代以后，信息技术的产生对企业管理也产生了革命性的影响。德鲁克说，“信息革命的真正革命性影响才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用，而是电子商务，即互联网作为营销渠道的出现。互联网作为一条在世界范围内服务的管理与专业职位的主要销售渠道，其爆炸性的出现出人意料，这是10年前或15年前人们根本无法预测的。它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构，改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，改变着工作职位和劳动力市场。”信息革命已经不是一种预言，而是活生生的现实。在以信息为基础的组织中，管理层次与经理人数大幅度削减，处于第一线的是大量的专家。对于这些专门的知识，管理者的来源何在？在本书中，德鲁克先生用他那无比犀利的笔触为这些问题提供了答案。这些问题和答案不是主观臆断、凭空想象的，它们深深根植于社会发展的深层原因之中。变革无法避免，应对必出自创新。创新不是去冒险，成功的创新者，他们发现未来，力图把未来的风险降到最低。管理的任务就是发现未来的变化，并通过企业创新去适应这种变化。
德鲁克先生一生写了很多有关预测未来管理的着作。从早期的《工业人的未来》、《新社会》，到后来的《动荡时代的管理》、《管理前沿》、《巨变时代的管理》、《21世纪的管理挑战》等，在这些着作中，德鲁克先生的思想始终是发人深省、一脉相承的。这些着作共同为我们描绘了一幅有关未来企业管理实践的图画，为实践者指明了道路。在此，我很高兴为大家推荐这本德鲁克先生在20世纪90年代初期所着的书，但愿大家能够继续在这本着作中领略德鲁克先生的风采。
赵曙明
南京大学商学院院长、教授、博士生导师
2006年6月10日 txt小说上传分享
《下一个社会的管理》语录（1）
新的流通渠道改变了我们从前对顾客的定义：不仅改变了顾客的购买方式，也改变了顾客购买的东西，除此之外，还改变了顾客的行为、储蓄形态以及产业结构。简单地说，就是改变了整个经济。这种情形不仅在美国，也在其他工业国家及新兴市场出现，包括中国。
有一件事情即使不能肯定，也可以说极有可能发生：那就是未来20年间，会出现很多新兴产业，而且几乎可以肯定的是，只有很少的新兴产业会源于信息科技、电脑、数据处理或互联网。
如何防止美国成为21世纪的英国呢？我相信社会心态是最需要转变的。就像铁路发明后，人们的心态必须转变，认同“生意人”到“科技专才”或“工程师”的转变，承认他们在工业经济中领袖的地位。
这些以知识为基础的新兴行业经营得好坏，慢慢要取决于这些行业如何吸引、维持和激励知识工作者。如果满足知识工作者的经济手段不再奏效的话，就必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供给这个员工丰厚的待遇。
首先衡量知识工作者的生产力要问作为下属的知识工作者3个问题：你有什么长处，能对工作做出什么贡献？公司对你应该有什么期望，要花多少时间？你在工作上需要什么信息，你欠缺什么信息？
毛泽东政府的一个重大成就就是扫除中国的文盲，他靠的不是新科技，而是一种古老的办法，由识字的学生教下一批不识字的学生。
科技已不再像19世纪那样，由一些相互之间毫不相干的、分别支持着自己独立学科的体系所构成。现在的科技相互关联，处在混沌之中。因此科技必将来自外界，然而我们却对行业以外一无所知。
知识型组织的员工管理有什么基本假设需要遵循。这个基本假设就是，雇员也许是我们最大的负债，但人却是我们最大的机会所在。
金融从业者在从事自营交易时，他所谓的顾客是同样从事自营交易活动的其他金融公司，因此那是一种“零和游戏”，一家公司获利，代表另外一家公司亏损，而且没有第三方支付双方的费用。
而唯一的创新就是所谓“科学”的金融衍生品。但设计这些金融工具的目的，不是为客户提供服务，而是要让交易员在从事投机交易时得到更高的利润，同时降低风险。事实上，金融衍生品根本行不通。
高利润的金融服务商机并不少，事实上，利润最大、获利最高的商机根本无须创新，只需要勤奋的工作。因为机会就潜藏在人口统计学当中，也就是在那些发达国家和新兴发展中国家，针对快速增长的不断老龄化的富裕中产阶级，提供不同的金融服务。
其他国家非营利机构活动的规模远远不如美国，因为从根本而言，这些国家的现代公务员制破坏了社区部门。
日本就好比我父亲那个时代的奥地利，或像全盛时期的法国，仍旧是个由公务员官僚体系治理的国家，政客们无足轻重，其能力令人怀疑。政客能力不足或*是预料之中的事情，但是，如果连公务员都*或能力不足，就是最可怕的事情了。如今的日本就陷于这种可怕之中。
但在过去20年里，发达国家并不特别景气，可是世界贸易和生产却出现前所未有的繁荣，大部分的成长都出现在新兴发展中国家。其主要原因在于，知识已经成为重要的经济资源，取代了经济学家所说的“土地、劳力和资本”三要素。。 最好的txt下载网
《下一个社会的管理》语录（2）
现在通过训练，可以使一个国家的劳动力人口拥有世界级的生产效率，却支付新兴发展中国家的工资水平，这种情形至少还会持续8~10年。
后来发生的事情只能证明官僚无为而治的信念比采取行动更明智。过去两年中，由于来自华盛顿的某些压力，日本政客和舆论敦促政府，投入巨额资金拉动经济增长，总额超过任何一个西方国家，却徒劳无功。
这些网络创业公司中有很多其实根本就不是创业公司，它们只是股市中的赌徒。就算它们真有商业计划书，也只是为了它们的股票首次公开发售（IPO），或是想被人收购，而不是想要建立一个企业。今天企业管理者的贪欲让我感到相当震惊。
要注意每一种变化，深入观察每一扇变化之窗，并自问：这扇变化之窗可能是机会之窗吗？这种新东西是真正的变化，还是只是一时的流行？其中的差别很简单，变化是大家在做的事情，而一时的流行只是大家谈论的事情。
在我的职业生涯中，犯过的最大错误之一，就是在1945年左右发明了“利润中心”这个名词。其实，企业内部只有成本中心，唯一的利润中心是支票没有被银行退票的顾客。
首席执行官不是要避免发号施令，而是要知道应该什么时候下命令，应该什么时候以伙伴的态度对待别人。我可以向你保证，财务目标的重要性不会降低，恰恰相反，人口结构告诉我们，财务目标会变得更重要，但你必须知道，如何把财务目标同建立与维持企业的需求整合为一。
现在是重新思考政府和国家功能的时候了，同时需要思考的还有主导过去60年的经济理论。未来25年里，最需要创业精神和创新的领域是政府，而不是企业或非营利机构。
只有社会部门，也就是非政府、非营利的机构，可以创造我们现在需要的市民社区，尤其是为受过高等教育、逐渐成为发达国家社会中坚力量的知识工作者创造这样的社区。
知识工作者一词，目前普遍用来指称拥有理论知识和学问的人，例如医师、律师、教师、会计师、化学工程师等，但成长最惊人的将是“知识技术人员”：电脑技术员、软件设计者、临床实验室分析人员、生产技术人员、律师助理等。
正如制造业的非技术性体力劳动者是20世纪社会和政治的支配力量一样，知识技术人员很有可能成为未来数10年中社会甚至政治的主导力量。
2025年的跨国公司靠的将是战略，当然还会依靠所有权，但是联盟、合资、持有少量股权、专利技术协定和合约将会逐渐成为主导，而这种组织需要一个全新的高管层。
下一个社会中，银行仍然不会与医院相似，也不会遵循同样的运营模式，但银行与银行间的区别会非常明显，这取决于它们对劳动力、技术和市场变化所做出的不同反应而定。
下一个社会的公司高管层还有一项同样重要的任务，就是平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织。
但是组织不能指望永远能找到超人来运作，这种人才的供应既不可预知又太有限了。组织要想生存下去，只能倚仗那些有能力的人以认真的态度来经营。现在大公司需要奇才来做掌门人，只能说明高层管理陷入了危机。
在下一个社会中，大公司——尤其是跨国公司——面临的最大挑战将是其社会合法性：它的价值、使命和愿景。在下一个社会，公司的高层管理越来越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。
企业，同时也包括大学等很多非企业组织，应该开始尝试新的组织形式，并进行一些实验性研究，尤其是在联盟、合伙与合资运作方面以及界定高管层的新结构和新任务方面进行实验。除此之外，跨国公司也需要新模式来适应地理环境和产品多样性，并在集权和分权之间取得平衡。
把创新移植到传统企业中是行不通的，企业自身要成为变革的领导者，必须有组织地抛弃那些已被证明不成功的东西；也必须在企业内有组织地不断改进每一种产品、服务和流程（日本人称之为“改善”）；必须善用成功，尤其是意外的成功；还必须有系统的创新。要成为变革的领导者，首先要改变整个组织的心态，让大家不再将变化视为威胁，而视为机会。
所有一切都表明，最重大的变化还没有出现，2030年的社会与今天的社会一定大不相同，与当今最受欢迎的未来学家所预测的样子也相去甚远。它不会被信息技术所支配或塑造。当然，信息技术非常重要，但它只是众多重要新科技的一种。和过去各时期的社会一样，下一个社会的主要特征将是新机构、新理论、新意识形态和新问题。
《巨变时代的管理》语录（1）
新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。
然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。
在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。
经营之道由三部分构成。首先需要有关于组织生存环境的假设：即社会及其结构、市场、客户和技术。
其次需要有关于组�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！