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德鲁克世纪精选-第25部分
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势，因而能够独树一帜。处在中间的位置几乎都不理想甚至无法生存。
第2章 面向明天的管理（11）
就在过去的几年里，凭着“巨大的销量和市场渗透本身就格外有利可图”的理论，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）已经引起了公众的广泛注意。这并不完全符合事实。真正有利可图的，要么是在一个广泛市场中成为领导者，要么是成为抢先占据一个狭窄的“利基市场”的专家。“市场领导地位”的含义不是销量的问题，而是行业或市场结构的问题，会因市场的不同而变化很大。
在极少数的世界性汽车企业中，每一家实质上都涵盖了整个业务范围。如果你们是其中的一家，那么你们就能够在全球的汽车行业中生存。但如果你们在美国是老三，那么你们就不能再生存下去了，就像克莱斯勒曾经尝试过的那样——尽管克莱斯勒当时也有巨大的销量。然而，成为这个市场中的一个专家，占据某个特定的“利基市场”来生产特定的产品，比如说吉普车或劳斯莱斯，这不仅是可行的，而且的确是有利可图的。克莱斯勒打算保持的那种中间位置，今后将再也不能站得住脚了。那些只想在区域市场中成为领导者的企业，正日益被排挤到市场的边缘。
图书出版领域同样也非常不同。图书出版不是一个“世界市场”的业务，即使这仅仅是因为语言障碍。尽管因为出版社需要有可用的发行系统，所以规模太小可能会导致非常不利的地位，但是规模或销量并不能带来很高的额外回报。图书出版要依靠编辑与若干作者的私交，然而没有哪一位编辑能同时与非常多的作者打交道。这给图书出版限定了一个最小经济规模，但是并没有给大型的出版社带来多大的优势。超过了最小规模之后，大型的出版社甚至可能非常不利，因为较大的规模可能会损害出版社对其首要客户即作者的吸引力。但是在出版行业里也有“专家”，也就是那些推出了大量学术专著的出版社。它们出版的每一本书都明确地面向世界范围内的专业读者，印数只有几百本，当然发行支出也最低——例如，德国的施普林格（Springer）、荷兰的埃尔塞维亚（Elsevier）和美国的西景（Westview）就都是这样的出版社。
公共服务机构可能同样会发现它们也面临着新的规模规范。例如在美国，作为“专家”的小型教派学院已经在最近这10年里表现得非常有优势。它们可以成功地把自身限定于狭窄的课程范围，可以把自身的资源集中于8～10门学科，可以在这些学科的范围内提供小学院的优势，给学生们一种“在家”的感觉。学生们和全体教师都互相认识；他们给人一种纪律严明的感觉，他们中间洋溢着强烈的集体精神，以及致力于宗教、道德和学术的基本原则的献身精神。在规模尺度的另一端是非常巨大并且正在稳定增长的最小规模——如今，对传统的本科院校来说，这个最小规模可能保持在大约2 500名学生。因此，像奥伯林（Oberlin）、波莫纳（Pomona）和卡尔顿（Carleton）等一些典型的“优秀”本科院校，它们是否真的能够继续生存下去就越来越值得怀疑了。对于这类院校来说，因为它们无法像小型的教派学院那样选择非常狭窄的课程范围，所以庞大的规模加上进入研究生院校的途径可能就成了生存的前提（作为进入研究生院校的途径，它们让毕业生有机会在语言、数学、表演艺术、形象艺术和科学等领域里进行更集中、更深入的学习和研究）。但是，在美国的高等教育中可能也存在一个最佳规模的上限。如果学生人数超过8 000～10 000人，规模经济就会变得越来越不经济。一般管理费用要比学生注册人数增长得快，至于说比收入那就更快了。换句话说，在美国的高等教育结构中，“市场领导地位”是一个质量概念，数量则主要是最小规模和最佳规模方面的限制条件。
第2章 面向明天的管理（12）
同样的原则也适用于医院。如今，美国医院的最小经济规模可能是大约200张床位。但是，在医院领域里也有一个最佳规模的上限，大约是800张床位——如果超过这个上限，一家医院就只会变得更昂贵而不是更有效。
因此，“行业领导地位”是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。正如教派学院的例子所表明的那样，对于占据着一个“利基市场”的真正的“专家”来说，几乎每一个领域里都会有其生存的空间。
在制药行业里，有一家典型的“专家”企业一直系统地寻找那些特殊的产品——它们没有太多的科技含量，但却能让这家小企业在一个小得令大企业看不上眼的领域里占据领导地位。这家企业的第一个产品是一种酶，它能够略微地加快眼科医生施行白内障手术的速度，并且在一定程度上降低手术失败的风险。该企业的科学贡献非常小——无非就是延长了这种酶的保存期限。但是这种产品一经上市，市场中就再也没有其他竞争对手的立足之地了。假如已经有大型的制药企业进入这一市场，那该企业所能做的也只有拼命降价了。
无论是市场领导地位，还是我们所谓的“收费站”专业化，两种战略都能成功。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每一个都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。
任何一家企业都需要了解自身的优点并据此制定自己的战略。我们做什么做得好？我们在哪些领域里表现出色？大多数的企业和公共服务机构都认为，在每一个领域里都成为“领导者”是可能的。但是组织的优点总是特定的、独特的。一家企业只会因优点而得到回报，不会因缺点而让客户掏腰包。因此，企业首先要问的问题就是：“我们的特定优点是什么？”然后要问的是：“它们是合适的优点吗？它们适合于明天的机会吗？还是它们只适合于昨天的那些机会？是否在我们利用这些优点的领域里已经不再有机会，或者从来就没有过？最终，我们必须要获得哪些更多的优点？要想利用那些由人口特征、知识和科技以及世界经济的变化所导致的变革、机会和环境的动荡，我们必须补充哪些执行能力？”
在认真思考自身战略的过程中，一家企业需要同时研究专一化和多样化。我们知道什么样的组织可以创造出成果。从长远来看最赚钱的企业，是那些找到了恰当产品的单一产品企业，也就是像IBM或通用汽车那样的企业。从长远来看最不赚钱的企业，是那些选择了不当产品的单一产品企业——典型的例子就是发达国家中的传统钢铁行业。然而，那些围绕着统一性尤其是市场统一性的核心进行多样化经营的企业，会像选对了产品的单一产品企业一样赚钱和成功。在美国，强生公司（Johnson & Johnson）就是多样化经营的典型——他们的业务范围非常广泛，从生产标准的日用品纱布，到提供高级的节育产品。但是，所有这些产品都是卫生保健消费品，都通过相同的分销渠道进入相同的市场。 txt小说上传分享
第2章 面向明天的管理（13）
从长远来看，集团企业，也就是那些无论在市场还是在科技方面都没有一个统一核心的多样化企业，会像那些选错了产品的单一产品企业一样不赚钱。做一个“聪明的投资者”，在数量非常有限的不同业务领域里都占据支配地位，这当然是可能的，而且也肯定是有利可图的。一个这样的例子就是英国培生集团（English Pearson Group），其旗下有很多控股公司：多家报纸和杂志出版社、一家大型商业银行、一家建筑公司等。德国的弗里克集团（Flick）也是一个这样的例子，其在德国和美国的控股企业共有6家；英国的托马斯泰灵集团（Thomas Tilling）或者匹兹堡的美洲梅隆集团（American Mellons）也都是这种情况。这些投资者要集中于少数的企业，以便能够照顾到其中的每一家。他们要在这些企业里拥有足够多的股份，以便获得否决权。他们要致力于自己的投资。他们要参与重大决策，要确保他们的企业全面而彻底地思考他们的政策、目标和战略。他们要确保这些企业拥有第一流的管理。但是，这些企业并不是由他们来管理，而是由自主的职业经理人来管理。
但是，如果一个“集团企业”仅仅是一个企业集合，处在一个管理层的领导之下，有着很多类型非常不同的企业，但却没有一个统一性的核心，那么就不能指望其会长期得到出色的成果和绩效，尤其是在动荡时期。
困难是可以预见的，或迟或早而已。对企业的熟悉和理解也非常重要；要实现这种熟悉和理解，不仅要靠财务分析，而且还需要一个人的直觉。这种直觉的形成要靠他在一个相对狭窄的领域内的经验，靠某个行业、某种科技或某个市场的定性特征对他的长期熏陶。
然而，每一种“恰当”产品都迟早会变成“不当”产品。每一种产品都迟早会变成一种“日用品”。每一种产品都会变老并最终被淘汰。没有哪一种产品能在三四十年后仍是一种“恰当的”产品。很显然，IBM就处在其产品正渐渐变成“不当”产品的关头。甚至连美国电话公司（American Telephone pany）也正处在这样的时刻，尽管其一直精明地管理着自身的垄断地位。因此，一家企业必须多样化。
因此，一个关键性的战略决定就是何时以及怎样多样化。当一种产品或产品线还是恰当产品的时候，过早多样化的决定可能会危及一家企业的领导地位。但是，太迟了又会危及企业的生存。
给管理者的计分卡
目前，在管理研讨会和管理期刊上，“管理审计”饱受企业的支持者、批评者以及管制机构的争论。支持者通常赞成调查基本的管理层素质：管理层的道德和诚实、创造力、“社会价值观”、同情心等。“胡说八道，”反对者们反驳说：“唯一能算数的就是绩效，而绩效要靠盈亏数字来衡量。”
坦白地说，双方都是错误的。我们的确需要评价管理层。甚至很有可能的是，要不了多久，董事会将承担评价公开持股企业的管理层的法定义务。但同样正确的是，只有绩效能够评价。“管理审计”的支持者们所谈论的那些东西，比如诚实或创造力，最好留给小说家们。
然而，“盈亏数字”也不是一个衡量管理绩效的合适标准。盈亏数字衡量的是经营绩效而不是管理绩效。一家企业在今天的绩效，在很大程度上是因为以前的管理层在过去那些年里的绩效。
第2章 面向明天的管理（14）
当然，今天的高级管理者绝不仅仅是过去的消极保管员。他们可以修正从过去继承来的决策。事实上，在发现这些过去的决策走入歧途时（就像对未来有影响的决策可能出错一样）抛弃它们，这是高级管理者最重要也最艰难的任务之一。但是，今天的高级管理者还负有创造企业未来的职责，而且从他们的努力到结果的转化时间正在变得越来越长，在有些领域里甚至达到10年以上。
因此，管理层的绩效在很大程度上意味着尽职尽责地使今天的企业为明天做好准备。这也正是企业需要测量——或者至少是评价——管理绩效的最主要原因，尤其是在动荡时期。
一家企业的未来主要是由四个领域内的当前管理绩效塑造成的——在其中的每一个领域里，管理层的绩效平均水平都能得到体现。在每一个领域里，管理层都能在知道记录之后大大地改善他们的绩效。
（1）在划拨资本方面的绩效几乎每一家企业都有精心制定的资本划拨程序。在那些部门经理几乎拥有完全自主权的企业里，最高管理层仍旧把甚至相对很小的资本投资的最终决策权握在手中。大多数的管理层都在资本划拨决策上花了大量的时间，但却没有多少管理层非常重视资本投资被批准之后发生了什么。在很多企业里甚至就根本没有办法知道。当然，如果一家投资数百万美元的新工厂落后于进度，或者建设成本大大地超出了最初的预算，那么人人都会知道。但是一旦工厂已经投产，就很少有人再比较工厂的绩效与当初的投资期望。那些较小的投资尽管在总数上同样重要，但决策一经做出，就很少再有人去管它们了。
然而，在检验管理层的能力和绩效的各种方法中，没有几种方法比检验管理层在资本划拨及其实际结果方面的绩效更有效。通用汽车公司在50年前就已经认识到了这一点；其用于监控管理层的资本投资决策绩效的系统在1927年被首次公开。
我们需要首先参照投资决策做出时的预期回报来测量投资回报，然后参照决策做出时的期望来测量投资决策对整个企业的回报和盈利能力的影响。要从资本划拨决策的结果中整理出这种反馈，是相当简单的。除了在规模最大、最复杂的企业里，这种反馈不需要计算机运行，而是在一张总分析表上就能完成。关键要素是决策做出后致力于期望的积极性，以及勇敢地面对实际结果时理性的诚实。
（2）在人员决定方面的绩效人人都会同意，管理和专业人员的培养与任用是任何一个组织的最终控制。要想确保今天的决策将会带来成果，这是唯一的办法。从本质上来说，今天做出的关于未来的决策，也就是那些把今天的资源投注给未来不确定性的管理决策，几乎肯定会遇到困难。因此，一家企业必须要依赖于明天的决策者摆脱今天之决策的能力。然而，尽管被公认是至关重要的，但这一领域却又往往被认为是“难以捉摸的”。但是，无论是企业对一个任职者的绩效期望，还是企业做出这一任命的理由，这两者都不是“难以捉摸的”。两者都无法量化，但却都可以相对容易地判断。
当一项任命的结果不像预期的那么好时，我们可以确信的一件事是，做出遴选和任命决策的高级管理者做出了错误的决策，或者换句话说，他以错误的方式做出了这一决策。就像指责已经不能再对所投入的资金抱任何幻想的资本投资一样，指责提拔对象令人失望的晋升也没什么道理。知道人员决策是怎样做出的并且参与这些决策的高级管理者，不会指责被任命者，而是会自责。在他们选定的提拔对象当中，几乎没有几个被证明是不能胜任的。这些高级管理者从来不认为正确的人员决策是由“优秀的人员鉴赏家”做出的。他们知道，做出这些正确决策的是参与决策的人，尤其是那些保证他们已经考察了任命对象在实践中表现如何的高级管理者。
要评价一个组织的精神及其人员培养并不容易，更不用说要科学地检验了。但是要检验精神和培养的结果，换句话说就是要参照期望来评价人员决策的绩效，这却是相当容易的。这种检验和评价需要的仅仅是一个参照期望来评价结果的“计分卡”。
（3）在创新方面的绩效你们期望从一项研究努力、一项开发计划、一项新业务或一种新产品中得到什么？一年、两年、三年、五年过后，实际的结果是什么？始终有人告诉我们说，研究结果是无法预见或预测的。但是，它们是可以测量的，或者至少是可以评价的，然后就可以与研究努力开始时的期望进行对比。对开发计划、新业务、新产品、新市场以及任何别的创新来说也同样是这个道理。
即使是最有能力的管理层，或许最多也只能在创新方面达到03的命中率，也就是每三次尝试有一次成功。创新的结果是不确定的。但是的确有一些管理层，比如宝洁（Procter & Gamble）、3M、德国的西门子或日本的日立（Hitachi）等，始终在产品的引入和开发方面做得明显好于其他企业。除了运气，这其中想必还有别的原因。一个原因就是，具有较高“击球率”的企业注重参照期望来评价其创新绩效。大多数的企业靠许诺管理创新，而有能力的创新者靠来自结果的反馈管理创新。
batting *erage；击球率，此处喻指创新的平均成功率。——译者注（4）战略与绩效最后，管理层的绩效可以并且也应该参照他们的经营战略来衡量。战略预期会发生的事件实际上发生了吗？考虑到企业内部以及市场、经济和社会中的实际发展，最初设定的目标是正确的目标吗？这些目标已经实现了吗？要依据绩效评价战略，就必须明确地定义和详细地解释期望，而且必须要参照期望从实际事件中整理出反馈。就像对创新一样，即使最有能力的企业也不会在经营战略方面有特别高的命中率——我估计不会高于03。但是，继续用棒球来打比方，这些管理层至少知道他们是三振出局了，还是打出了一记安打。最重要的是，他们知道自己哪些方面做得好、哪些方面需要改进。
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第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态（1）
管理巨变：
新的人口结构和新的人口动态那些没完没了地向我们砸来的轰动事件，无论是欧佩克还是现在人们普遍预计将会发生的粮食、金属或矿石的短缺，抑或是任何其他的眼前危机，没有哪一件会像人口结构和人口动态方面的变化这样重要，这样真实。然而，几乎没有多少企业，更没有多少政府意识到这些变化。最重要的变化并不是人们经常讨论的发展中国家的“人*炸”，尽管它的影响非常广泛。真正重要而尚未被意识到的发展趋势，是发达国家即将面临的劳动力短缺，尤其是可以满足制造业和服务业中传统职位需要的年轻人的短缺。所有的发达国家，全都面临着劳动大军在规模、年龄结构、教育结构和构成上的急剧转变——这既是因为20世纪40年代后期到60年代中期出现在非社会主义国家中的“生育高峰”，更是因为第二次世界大战期间以及其后在发达的社会主义国家中开始并在20世纪60年代后期蔓延至所有发达国家的“生育低谷”。
人口动态将创造新的机会：经济一体化的新市场和新模式。它们将引起对新政策的需求，尤其是对社会政策的需求，比如预见发达国家中的结构性冗余并为之做准备的需求。西方通过失业救济的做法和日本的“终身雇佣”政策，两者最多都只是部分的成功，都是相当不充分的。最重要的是，人口动态将颠覆企业和政府以及雇主、工会和员工最珍惜的一些信念和习惯。通过大规模地用“生产分工”来取代制成品国际贸易，它们将挑战被人们普遍接受的国际经济和国际贸易概念。它们将挑战人们普遍坚持的关于消费市场结构和分割的信念。它们很可能会把传统的“多国公司”改造成为“跨国联盟”。因为把就业和失业的传统概念与衡量标准混为一谈，它们将同时造成劳动力短缺和劳动力过剩。它们将迫使发达国家刻不容缓地为受教育程度高的管理和专业人员提供就业机会，而同时又将要求他们保证处于经济贫穷边缘的非技术或半技术人员能有工作。它们将淘汰我们最近一百多年来非常珍惜的一项成就：在规定年龄“退休”。它们将彻底改造发达国家的劳动力——不再有“传统的”劳动力；不再是一支“劳动力量”，而是各有不同的需求、期望和绩效特征的多支“劳动大军”。
人口动态正在迅速地把传统组织改造成为“双头怪”——在这样的组织里，自主的管理机构和自主的专业机构并存于共生的紧张状态之中。这些人口动态导致了对新的、不同的经济战略、社会战略以及组织战略的需求。
新现实
在21世纪，人口结构和人口动态就算不会静止不变，但也很可能会再一次稳定下来。但是在20世纪的最后几十年里，人口结构将是经济、社会以及世界政治中最不稳定、变化最剧烈的要素。
经济学家、企业家和政治家向来都知道人口很重要。但是，他们通常没有对人口给予更多的注意——而且他们的这种态度通常会得到谅解。这是因为人口转变往往发生在很大的时间尺度上，对企业家或政治家必须要做出的决策而言，人口转变显得毫不相干——这些决策的时间跨度只有5~10年，而传统的人口转变的时间跨度往往是四五十年。
但是在20世纪的后50年里，人口转变的时间跨度已经发生了“突变”。如今，人口转变正发生在非常短的时期内。而且，人口转变已经变得激进、飘忽、矛盾——然而又比任何别的事物都更加可以预测。发达国家到2000年的劳动人口中的任何一个成员如今都已经出生了，而发展中国家的劳动大军中的大多数成员也都已经出生，尽管他们进入职场的年龄要远远小于发达国家中的同辈（还像发达国家在第二次世界大战前的情况那样，他们的年龄只有十四五岁）。 电子书 分享网站
第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态（2）
西方发达国家都曾有过第二次世界大战后的“生育高峰”。这次生育高峰开始于美国；在1947～1949年的两年时间里，美国新生儿的数量几乎增长了50％——绝对是一次史无前例的、我们尚无法解释的激增。日本紧随美国之后；在20世纪50年代早期，日本的新生儿数量增长至少是不亚于美国。在西方世界，最后一个出现了“生育高峰”的主要发达国家是德国。在德国，这次人口激增开始于20世纪50年代中期。
但是随后，西方发达国家又一个接一个地遭遇了同样空前的“生育低谷”。这次生育低谷首先在20世纪50年代后期从日本开始，然后在1960年降临美国，最后在20世纪60年代后期到达德国。在每一个发达国家里，新生儿的数量都空前地下降了25％～30％（只有英国例外，因为英国没有显著的“生育高峰”需要矫正）。从那以后，发达国家的新生儿数量就一直徘徊在谷底。
西方发达国家与社会主义发达国家之间的唯一差别，就在于社会主义发达国家压根儿就没有过“生育高峰”。俄罗斯的欧洲部分甚至都没能弥补第二次世界大战期间婴儿和儿童的巨大损失——在第二次世界大战期间的四五年里，俄罗斯几乎就没有婴儿出生，而且儿童的死亡比例也格外的高。在中欧的社会主义卫星国，第二次世界大战并没有造成如此沉重的创伤。但是在这些国家里，同样也没有出现战后的“生育高峰”。在所有发达的社会主义国家里，出生率处在空前的最低点。在历史上，除非是在社会和政治解体的最后阶段，否则任何一个国家在和平时期的出生率可能都不会比现在的俄罗斯更低。（在野蛮入侵期间，罗马帝国的出生率或者更确切地说是儿童的存活率，或许就像今天俄罗斯的欧洲部分一样低，尽管可能不会更低。）而且，捷克斯洛伐克、匈牙利、波兰、保加利亚和罗马尼亚的出生率也同样都非常低——大大低于净生育的要求。
在所有的发达国家里（还是英国除外），战后时期带来了一次空前的教育转变——这种转变彻底地改变了年轻人加入劳动大军时的年龄和进入职场时抱有的期望。就像在其他的人口统计事件中一样，日本是最极端的一个例子。在第二次世界大战前，每20个年轻的日本人当中只有三四个人上高中，其他的都只完成了初中的正规教育。如今，有一半的日本男青年上大学，而另一半也是在高中毕业后才去工作。在如今的日本，仍旧在初中毕业后就参加工作的男青年几乎已经看不到了，即使是女青年，也很少有在15岁上完初中就终止学校教育的——这种情况只有在少数偏远的农村地区才会出现。
在所有的发达国家里，预期寿命已经显著地提高了。当美国在1935年的社会保障立法中引入了政府退休金时，保险精算师们认为男性的平均预期寿命是58岁。如今，预期寿命早已超过了70岁，而且还在上升。在45年前已经活到65岁的人，恐怕最多只有几个月好活了。而如今，一个65岁的老年男性或女性可以期望再活13～15年。在如今的发达国家里，大多数年纪达到65岁的人无论在身体上还是在心理上都还只是“中年”，他们的器官都还能够正常地运转。
最极端的例子还是日本。在第二次世界大战前，日本人出生时的预期寿命是男性48岁、女性52岁。这些数字直到1950年都还没什么变化。30年之后的如今，日本人的预期寿命已经变成世界各国中最高的了——男女两性全都超过了70岁。
第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态（3）
就教育转变以及预期寿命和职业生涯的延长而言，发达的市场经济国家与发达的社会主义国家之间几乎已经没什么差别了。在所有这些发达国家里，就学时间超过5～7年的年轻人的比例已经比50年前大大地上升了。在所有这些国家里，增长最快的人群一直是并且将仍旧是老年群体。
在日本，年龄在65岁以上的老年人在1970年只占整个人口的7％；而到了1990年，这一数字将会上升到14％——每7个日本人、每4个成年日本人当中就有一个年龄超过65岁。瑞典将有相同的老年人比例，而且可能会有更高的成年人比例。在美国，到了1990年，年龄超过65岁的老年人将占总人口的1/8，而且将至少占成年人口的1/6。到了2000年，在每一个发达国家里，年龄超过55岁的人都将占到成年人口的半数以上——到了这个年纪，他们开始第一次意识到退休以及养老的需要。
在战后时期，劳动大军的构成发生了显著的变化。当美国在1935年首次发布官方的失业统计数据时，其在没有讨论或争论的情况下，假定“被雇佣者”意味着一个男性成年的一家之主全职工作并供养着一个家庭。当然，在1935年也有很多的女性在工作。但是除了那些不拿薪水因而根本没有被计算在内的女性之外，比如农民的妻子或小店主的妻子，其余的工作女性要么是家庭佣工（现在几乎已经不存在了），要么是正期待着找个丈夫、建立家庭然后永久地离开劳动大军的未婚女青年。
在1980年的美国，男性成年的一家之主仍旧提供着每10个工作小时中的7个。但是在今天的美国，这些劳动者已经变成了明显的少数派，只占全部劳动者的2/5。其余3/5的劳动者是那些45年前几乎不被考虑、不被计算在内的人：将至少作为兼职员工永久地留在劳动大军中的女性；已过退�
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