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德鲁克世纪精选-第23部分
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动力的“替代”导致了总体生产力的降低。的确，在发达国家里，传统工作中即将来临的人员短缺会让自动化变得越来越有吸引力，越来越必要。但是，除非资本生产力也同时得到显著的提高，否则劳动力的节约就几乎肯定会被证明是一种假象。无论在什么地方，只要“劳动力”指的是技术型人才、知识型人才、管理和专业人才，那么这样的节约就根本不可能存在。要提高“劳动力”的生产力，唯一的办法就是提高人员的生产力——也就是时间的生产力和知识的生产力。
因此，管理者必须分别管理资本、决定性的有形资产、时间和知识等四种关键资源的生产力。但是说到底，最要紧的还是特定组织在利用这些资源时的总体生产力。真正重要的是特定工厂、商店、银行、医院、学校、办公室的总体生产力，是特定企业或机构中需要管理者们去提高的各种要素的总体生产力，是动荡时期特定组织的管理者们必须全力保证的各种资源的生产力的稳步提升。
生存成本与利润错觉
管理基本要素，这包括在今天挣出明天的生存成本。一个不能挣出这些成本的企业注定会衰落直至消失。这些成本并非“预期成本”；它们是现在引起的成本，尽管并不需要现在就支付。它们是“累积成本”或“递延成本”——我们早就已经认识到，它们是必须要在企业的往来账目上列出的真实成本。一家不能为生存挣出累积成本的企业会耗尽积蓄，会背叛其首要的社会责任：社会把资源托付给了企业及其管理层，企业就有责任保持这些资源创造财富和就业机会的能力。
已经被人们挂在了嘴上的“利润”是一种会计假象。除了极少数像欧佩克这样的政府垄断，其他情况下不存在利润——存在的只是生存所需的递延成本。首先，资本是一种资源。而就像现在我们都已经知道了的，没有“免费的”资源。因此，企业生存的最小成本就是资本成本。
但是，经济活动本身就有递延成本或者说生存成本——企业必须在今天就把这些成本挣出来，这样才能保证明天的生存。经济活动可以定义为当前资源的承诺——这些资源就像玉米种一样，必定会引发对未来收获的期望。对未来的期望总是伴随着风险，而且是很大的风险；目前还没有哪一种经济活动会没有风险，这就像种地必须要把今年的收获留出一部分来作为明年的种子。经济发展意味着要能够承受更大、更复杂的风险，要能够以当前的资源应对更长的发展时期以及变化和创新所带来的更大的不确定性。因此，经济发展要依赖于一个经济体的资本形成能力——也就是创造出比过去和现在的成本更多的额外产出的能力。
但是，经济发展还意味着以知识和技能替代肌肉和汗水的能力。这意味着创造未来的职位——更多且更好的职位。而正如我们所知道的，这也主要依赖于资本形成率，以及我们不断地对未来职位的形成加大投资的能力。一个职位的知识含量越高，它需要的资本投资就越多。这直接要求对设备和机器的资本投资——一支铅笔的成本与一个手持计算器的成本之间的巨大飞跃，可以指示每职位资本需求的猛增。这甚至还间接要求更多其他形式的资本——存在于人力资源及其教育和培养的资本形成中日益上涨的高投资。如今，刚刚毕业的年轻工程师大多只有二十几岁，第一次走上工作岗位的他们所需要的直接和间接资本投资（一部分由雇主提供，另一部分由家庭和纳税人提供），大约是60年前他们的祖辈从学徒变成新手木匠所需投资的25倍。而到了这些工程师的下一代，所需的总资本将很可能是现在其父辈所需的5～10倍。换句话说，在所有的发达国家里，都存在着对显著增长的资本投资的需求，以便为如今的年轻人以及他们的期望提供未来的职位。
第1章 管理基本要素（10）
仅仅赚回过去和现在的成本是不够的。当一家企业抵消了会计核算模式的成本也就是已支付成本时，它们并没有达到“盈亏平衡”。生存成本已经产生了——只是还没有被支付。这些应付款项的确定，或许无法达到会计师确定已支付成本时所能达到的精确度。但是只要在合理的概率范围内，使用与大多数会计数字（比如固定资产、专利权或债权的估价）相同的误差范围，那么它们就会很容易确定。事实上，确定生存成本所能达到的精确度，要显著高于传统的资产负债表和利润表中大部分数字的精确度。在市场经济中，生存成本永远也不可能低于资本成本——自从有了一百多年前英国经济学家艾尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）的早期成果以来，这一直就是经济学中的一条公理。根据定义，如果一家企业所赚到的钱少于现行的资本价格，那么该企业就是在赤字经营，就是在预支未来。
如果我们说的是一个农民吃光了来年播种需要的种子，那么人人都会接受上述的道理。我们之所以会在说到企业时拒绝接受这个道理，这在很大程度上是由“利润”的错觉造成的。人人都知道农民的种子不是利润，即使它是过剩的。但是包括企业的高级管理者在内，没有谁深刻地认识到企业报表中报告的“利润”也不是真正的利润；那其实就是“种子”，是企业的“生存成本”——一种绝对真实的成本，尽管是递延的。
在动荡时期，对资本形成的需求必定会增长，即使仅仅是因为动荡时期意味着现有资源对未来的承诺具有更大的不确定性和更高的风险溢价。但是我们知道，未来充满了巨大的变革和创新，包括社会方面和科技方面的——这同样意味着未来更大的风险。最后，在所有的发达国家里，都正在发生向着需要更高资本投资的技术工作的转移。在发展中国家里，未来的职位需求（主要是制造业的）所要求的资本投资，其总额将远远超出当前任何一个人的想象，尽管对单个职位的投资仍旧相当低。
与此同时，对资本形成的阻碍也非常大，并且正变得越来越大。在所有的发达国家里，资本形成正在急剧下降。当然，一个原因就是通货膨胀会破坏资本。公众可以凭直觉感受到这一点——这也可以解释为什么在通货膨胀期间人们倾向于提高储蓄率，尽管“常识”会告诉他们不该存钱而该买东西。就算没有经济学家的帮助，公众也能意识到为了维持下去，他们必须再多存些钱，即使他们的存款正在贬值。
请参见本书第3章或拙著《看不见的革命》（The Unseen Revolution：How Pension Fund Sociali* Came to America；New York：Harper & Row；1976；London：WmHeinemann；1976）。在发达国家里，还有一些结构性和永久性的变化也倾向于压低资本形成率。五十多年前，通过证明现代经济在一定条件下会有“储蓄过度”的倾向，所以政府需要抑制资本形成而鼓励消费，凯恩斯彻底推翻了传统的经济学。如今，因为人口结构发生了改变，我们应当预期各个发达国家将长时间受“储蓄不足”的内在倾向控制（这与凯恩斯为他那个时代做出的诊断截然相反，但也同样与古典经济学相矛盾）。甚至是在像日本或德国这样的个人储蓄率很高的国家里，也将会有越来越多的个人储蓄不再是“资本形成”，而仅仅是“延迟消费”。书包 网 。 想看书来
第1章 管理基本要素（11）
在所有的发达国家里，大部分的个人储蓄都是退休基金，而且其比重还在日益增大。就目前而言，这些基金都是由政府收集的——无论在哪里，即使是在像美国和英国这样拥有相当大的私营退休金系统的国家里，这也是比重最大的一部分——所以仅仅对个人来说它们才是“储蓄”。对政府而言，它们可以马上变成“支出”。但是对于目前已经花光了政府收集的那部分退休金的退休者来说，流入私营退休金计划的大部分资金也要流回他们手中。“个人储蓄”的另一个主要部分是对家庭住宅的投资。住宅是一种耐用消费品，尽管它有着很高的转售价值。住宅不是一种用来创造经济价值或财富的“资本货物”，住宅投资也不是“资本形成”。社会变得越富裕，通过工资和薪水来领受国民收入的普通大众就变得越多，而等同于资本形成的个人储蓄就变得越少。社会在延长个人寿命方面做得越成功，靠个人创造的真实的资本形成的比率就必然会越低。
资本形成率的下降还有其他一些原因：经营的流动成本迅速增长；政府官僚作风的加重极大地增加了经济的成本负担；管制加强了；转移支付增加了（无论是为了环境和安全的，还是为了社会政策目标的）。所有这些都增加了经营的成本，从而阻碍了企业挣出生存成本的能力。但是基本的转变是结构性，是人口结构和人口动态的转变。由于这种转变，老年人已经变成了成年人口当中增长最快的群体，而这强烈地影响着储蓄率。（参见后面的第3章。）这种转变使得发达社会的资本形成越来越依赖于非政府组织——当然主要是企业——挣出生存成本的能力，也就是提供“种子”的能力。
就像对大多数的经济学家一样，这对大多数的企业经营者来说也是显而易见。因此，企业经营者和经济学家们就越来越担心资本形成，越来越清醒地意识到如今企业赚回生存成本的速度太慢。但是对公众、政治家、工会的领导者甚至是组织的高层来说，这个显而易见的事实是根本看不见的——至于从生产车间到销售管理或产品研发等职能或技术领域的员工，那就更不用说了。这个事实被非常流行的“利润”的花言巧语模糊了。我们被告知，“利润”是给投资者的“回报”。我们被告知，“利润”是过去投资的收益。再也没有什么比这更背离事实了。这些容易让人误解的所谓的“利润”，其实是真正的成本，是企业和经济的未来成本。当利润率低于资本成本时，利润就根本不是“盈利”，而是亏损——无论对企业还是对整个经济而言。
抵消成本无疑是一种管理职责。迄今为止，还不曾有谁对此表示过异议。因此，管理者有责任给企业赚回生存成本。
由此可以得出的一个推论是：医院、大学、各种公共服务机构等第三部门（Third Sector）的“非营利”组织，也需要把生存成本视为其营业成本的一部分。目前，这些组织都把营业收入扣除营业成本后的盈余视为其本不该赚的“利润”。为此，它们隐瞒自己的真实成本。但是这样一来，它们也危及自身的前途，并且给社会以及整个经济创造财富的能力增加了负担。只要第三部门是收益甚微的，这种做法就可以原谅。但是如今在大多数的发达国家里，所谓的第三部门远远不止是“微弱收益”，而是至少占到了国民产值的1/4。如今，我们需要知道第三部门组织的赤字究竟有多大。txt电子书分享平台
第1章 管理基本要素（12）
公共服务机构把生存成本视为“将来的成本”而不是当前经营的成本，其危险可以从英国国民医疗服务制度（British National Health Service）的失败得到生动的例证——从20世纪50年代至今，这一失败给英国造成了巨大的医院基础建设成本，这是广为人知并且已经得到证实的。在这期间的大多数时间里，因为有纳税人支付全部成本，所以医疗服务账户都被认为是“收支平衡”的。但是实际上，这一服务体系在运转中隐藏着巨大的赤字。结果，如今在英国的很多地区，当病人要做所谓的“非急需实施的手术”时，如果其所患的疾病本身不会由于推迟治疗而恶化，那么即使病人在遭受病痛的折磨，他也得等上很长一段时间，而且更要命的是，这个等待期还在变得越来越长。在英国，私人医疗保险已经成为最受欢迎且发展最快的员工福利。它不是用来支付医药治疗或手术的——那是医疗服务体系的事儿。它是用来为“插队”付钱的。这当然是直接否定了国民医疗服务制度建立的前提。的确，私人医疗保险在英国的爆炸性增长预示了国民医疗服务制度的彻底失败——之所以会有这次毫无必要的失败，完全是因为主管者拒绝把生存成本视为正当成本，甚至根本就不认为它们是“成本”。
赤字就是赤字，不管它是由肥皂制造商、大学或医院引起的，还是由童子军引起的。从管理和创业的角度来说，这些都是截然不同的组织；而从经济学的角度来说，这些组织之间的唯一差别就是税务员对待它们的方式不同。很多“非营利”组织应该列出在传统会计核算中被视为丰厚“利润”的东西，也就是当期收入（不管来源）扣除当期支出后的大量盈余；在很多公共服务机构里，生存成本其实是非常高的。大学和医院都是很好的例子，都几乎注定要在今后的几十年里经受相当迅猛的变革。然而，尽管生存成本是确实的、可以测量的，但只要它们被视为“利润”，第三部门的“非营利”组织就不会得到面向绩效和服务的管理，就一定会管理不善。我们可能会选择靠来自纳税人的政府补贴来经营其中的很多组织；至于剩下的那些，我们可能想让它们继续依赖于私人慈善事业。但是，这些组织的管理层有责任让他们自己以及社会知道组织的赤字究竟有多大——他们有责任让自己以及社会知道组织的真实成本，即使并没有人指望他们挣出这些成本。
对所有的管理者来说，了解生存成本并把它们视为真实成本，这是一项基本职责。首先，这意味着其组织的财务数字应该根据通货膨胀做出调整，以便他们了解组织真实的经济状况。其次，这意味着管理者应该承认他们的经营是亏损的，除非当期收入扣除了过去和当前成本后的盈余，可以抵消组织以当前市场价格利用的所有资金的资本成本。这里我要再说一次：资本成本永远是企业生存的最小成本。
此外，想清楚生存成本，以便准备出或者至少确定出那些可能会或一定会超过资本成本市场价格的成本，这也是管理者不可推卸的职责。在接下来的几年里，就像前面已经提到的那样，医院和大学的生存成本几乎一定会高于资本成本。但是，对于那些既需要大量的资本来支持新的流程和自动化，同时又需要非常高的环境和安全投资以及节能技术投资的企业（比如传统的钢铁厂）来说，生存成本也一定会大幅度地上升。在当期收入已经准备出了这些成本之前，企业就还没有达到“盈亏平衡”。
另外，企业还迫切需要根据经济现实来调整高级管理者的薪酬。只要高级管理者可以基于报告“利润”来得到额外的薪酬，他们就会拒绝改变他们报告收益的方式。在当期收益足以支付生存成本之前，企业就根本不应该向管理者支付基于利润的额外薪酬。拒绝透露企业还没有挣够生存成本的事实，这就是欺骗。基于不存在的利润付给自己“奖金”，这就是贪污。
但最重要的是，管理者需要改变花言巧语和产生误导的会计数字的滥用。管理者必须要向股东、向公众、向纳税人报告生存成本。在他们的报告中，管理者必须更多地强调他们有责任挣出风险成本、变化成本、创新成本以及为今天的年轻人和职场新人准备未来职位的成本。要想做到这些，他们就必须首先确保他们借以实施管理的企业会计数字，反映了事实而不是“利润”错觉。
对世界经济以及其中每一个国家的经济来说，仅次于生产力下降的另一个最大危险是资本形成的下降。在所有的国家里，对“利润”的抵制都在日趋强烈；而只要我们试图用“谋利动机”（至今尚无丝毫的证据）或“给投资者的回报”来解释利润，这种抵制就会继续增强。除非管理者在每次着眼数字时都能清醒地告诉自己，其中没有“利润”而只有“生存成本”，否则他们就会继续谈论那些迷惑人的废话——不过这最终只会迷惑他们自己。人们会察觉到自己正在受到愚弄。
在美国，证券交易委员会（SEC）近几年来一直尝试让会计师们预先估计利润。这不太可能奏效。未来收入总是很难估计；在动荡时期，在未来的两三年里，即使是对发展方向的估计也只能是在正负50％的误差范围内。但是，我们却能够以很高的概率准确地估计出未来好几年内的生存成本，因为它们不是“预期成本”而是“递延成本”。证券交易委员会能够为美国经济以及整个自由经济做出的最大贡献，莫过于要求受他们审计和认证的会计师们估计生存成本（以资本成本为最低限度），并将其作为真实成本包含在组织发布的报告中。
但是高级管理者们——无论是在企业中的还是在公共服务机构中的——最好别干等着证券交易委员会和会计师们采取行动。他们应该立刻就开始管理生存成本并将其视为真实成本。否则在动荡的通货膨胀时期，他们很可能就会发现，在逐年地报告了“创记录的利润”之后，他们的企业正在真实亏损的重压之下渐渐沉没。
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第2章 面向明天的管理（1）
面向明天的管理基本要素属于今天的企业。但是，所有的组织都生存和运行在两个不同的时段：今天和明天。明天正在变成今天，而且大多数情况下是不可逆转的。因此，管理者总是不得不同时管理今天（基本要素）和明天。在动荡时期，管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。
把资源向成果集中
在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”，必须要既能承受压力又能迅速行动以抓住机会。如果这样的动荡时期是在多年的相对平静、轻松和可预测状态之后，那么这就显得尤其重要。除非受到考验和挑战，否则任何一个组织都倾向于变得松懈、懒散、不集中。组织会倾向于根据惯性和常规来配置资源，而不是根据成果。最要紧的是，每一个组织都倾向于避免不愉快，而最让人不快、最不受欢迎的就是把资源向成果集中，因为那总是意味着说“不”。
在动荡时期，无论是企业还是公共服务机构，任何一个组织都需要控制自己的资源配置。它需要考虑清楚成果有可能产生于何处；它需要知道优良而富有成果的内在资源，尤其是优良而富有成果的人才。要想把这些资源集中投向实际的和潜在的成果，组织需要付出有条理、有秩序、不间断的努力。“喂饱机会，饿死难题”，这就是准则。而且，资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎抑制成果的产生。
要实现对资源配置的控制和资源集中，一种方法是准备两套预算：一套是经营预算，是为已经在落实的目标准备的；另一套是机会预算，是为新的创业计划准备的。在篇幅上经营预算会比机会预算厚得多——即使是在一家庞大的企业里，机会预算也很少会超过几页纸。尽管如此，最高管理层还是应该对两套预算投入同样多的时间，给予同样多的关注。对于这两套预算，管理者应该提出的问题非常不同。对于经营预算，管理者应该问问：“这项努力和支出真的是不可避免的吗？如果不是，我们要怎样避免？” 如果答案是肯定的，管理者就应该接着问问：“要防止严重的运转失常，所需资源的最低限度是什么？”对于机会预算，首先应该问的是：“这是对我们有利的好机会吗？”如果答案是肯定的，接下来就要问问：“这个机会能够吸收并充分利用的最适度的努力和资源是多少？谁是致力于此的合适人选？”经营预算总是应该以能够维持的最低限度准备资金。用决策论的术语来说，它应该“得到满足”而不是“尽量优化”。机会预算应该被尽量优化，也就是说，应该以追求努力和支出的最高收益率为目标。
但是，资源向成果的集中也要求组织系统地致力于所谓的“企业负担控制”，或者说是每当组织实施一项新的努力时，就要放弃一项不太有前途或不太有成果的原有努力。这对职员工作尤其重要，无论是在人力资源、市场营销或研发领域，还是在任何其他的职员领域。管理者总是应该问问该领域内的专家：“为了从事这项新的活动，你打算放弃什么？”通常，除非有一项不太有成果的原有活动或努力正在被放弃，否则管理层就不应该批准一项新的活动或努力。就职员努力的情况而言，只有集中的努力才会产生成果。企业负担控制的原则同样也适用于新产品、产品线的增加以及额外的分销渠道等。
第2章 面向明天的管理（2）
抛弃昨天
在多年的相对平静和可预测状态之后，无论是企业还是公共服务机构，每一个组织都很可能被昨天的承诺所拖累。这些承诺包括：不再有贡献的产品或服务；当初看起来非常诱人但5年后的今天仍旧仅仅是有希望的收购或创业；没能转化为成果的创意；随着社会或经济的改变而丧失需求的产品或服务；因达到既定目标而变得过时的产品或服务。一艘在海上航行了很长一段时间的轮船，需要清除附着在船底的藤壶，否则这些贝壳动物的拖累就会影响船的速度和灵活性。一家在平静的商海中航行了很长一段时间的企业，同样也需要清除只耗资源不出成果的、已经变成了“昨天”的产品、服务和创业。
任何一家企业在任何时期都需要这样一种有计划的放弃策略，尤其是在动荡时期。每一种产品、每一项服务（对外的和对内的）、每一个流程、每一项活动，都需要每隔几年就接受这样一个问题的考验：“就目前我们了解的情况而言，假如我们没有身在其中，我们还会进去吗？”如果答案是否定的，那么你不应该说：“让我们再研究研究。”你应该说：“我们怎样才能摆脱，或者至少我们怎样才能停止投入更多的资源？”
提出这些问题并根据答案采取行动的时机，不应该是组织陷入困境的时候，而应该是组织成功之时。因为在那时，组织最有可能把自己的资源分配给过去，分配给曾经产生了成果的东西，分配给曾经提出了挑战的目标，分配给曾经无法满足的需求。
在这种时候，抛弃昨天对非营利的公共服务机构来说尤其重要。在很多情况下，正是组织的成功使它们的计划、活动和服务变得过时了，没有成果了。但是在公共服务机构里，即使要放弃失败的、没有成果的计划也是非常困难的。对其中的大多数组织来说，要接受“成功总是意味着要抛弃已经实现的目标”这一事实，几乎是不可能的。公共服务机构不是“要求导向”的，而是“需求导向”的。根据定义，他们更关心的是“善举”以及“对社会”或“对道德”的贡献，而不是收益或成果。社会工作者总是会认为，他们帮助一个家庭摆脱社会救济的努力的失败，恰恰证明了他们需要投入更多的努力和资金。他们无法接受他们持续了半个世纪的失败，竟然意味着他们最好结束如此英勇的屡败屡战。校长们也无法接受他们早已实现了让所有的孩子来上学的古老目标，现在他们最好问问怎样才能让时间更短的学校教育更有成果，而不是继续徒劳无益地为更多的学生争取更长的就学时间。医院也“无法接受”其改善分娩的努力已经如此成功，以至于“产房”已不再属于为病人设立的医院，而是属于可以享用医院服务的“汽车旅馆”。
总的来说，没有几家公共服务机构试图彻底地考虑改变了的经营环境。大多数的机构都认为，它们所要做的一切就是更努力地工作和更多地筹集资金。
正是因为公共服务机构的成果是不容易衡量的，所以就更需要有条理的抛弃。这些组织需要系统地从昨天的努力中收回各种资源，包括资金，但最重要的是人力。无论如何，公共服务机构的管理者至少应该随时问问自己，他们应该怎样改变方法以完成组织最初就打算做到的。书包 网 。 想看书来
第2章 面向明天的管理（3）
但是在企业里，也有太多的高级管理者把他们的产品、服务和活动看成是“善举”，是“道德义务”或者仁慈的上帝创造出来的某种东西，而不是短暂的、只要能产生成果并让顾客满意就无可非议的人类活动。乐于抛弃昨天的企业实在是太少了，而这样一来，为明天准备好了充足资源的企业也就少之又少。在动荡时期，一家企业必须既要能够经受住突如其来的猛烈打击，又要能够充分利用突然出现的大好机会。就这两方面而言，把资源向成果集中以及抛弃消耗资源但却没有成果的过去，这两点都是最基本的要求。
管理增长
每一家企业都需要管理增长。要做到这一点，企业需要增长战略。
在20世纪五六十年代，人们普遍认为一切都必须增长而且增长没有限度。在20世纪70年代，人们开始普遍相信增长已经永远地结束了。这两种想法都是错误的。
没有什么能永远增长，更不用说呈指数增长了。然而自18世纪初期以来，每隔大约50年，世界经济中的发达国家就要经历一个“投机兴起的10年”——在这10年中，增长就是一切，一切都被认为应该永远不断地增长。第一个这样的10年大约是在18世纪初，当时有南海泡沫事件（South Sea Bubble）和约翰·劳（John Law）的路易斯安那（Louisiana）计划。第二个这样的10年是在18世纪的七八十年代。接下来的两个“投机兴起的10年”，分别出现在19世纪的30年代和70年代。至少是在欧洲，1910年前后的投机热潮因第一次世界大战而终止了；而在美国，这股热潮一直持续到了1929年。再接下来，我们就经历了20世纪六七十年代的投机热潮。
这些“投机热潮”中的每一次都造成了严重的后遗症——在这期间，人人都相信增长已经永远地终止了。增长从未终止，我们也没有理由认为增长现在已经终止了。
但是在每个这样的时期，增长都会转向新的经营领域。因此，对一家企业来说变得非常重要的就是，要弄清楚适合于自身特定优点的增长领域在哪里，要把资源从已经不能再产生成果的领域转移到那些能够发现新机会的领域。
在每一个这样的时期，废弃的过程都会加速。在动荡时期，有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这两点都是任何增长战略的最基本要求。
在每一个这样的时期，对于企业和公共服务机构来说都同样重要的是，要确定自身必须实现多大的增长，才可以保证不被排挤到市场的边
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