代码之道-第4部分

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这些类型的问题很少会直接暴露应聘者的性格特征，或者真实地展示他们的绩效。也就是说，除非你对这些问题追问，“为什么？”，否则你将达不到目的。不是一次或两次，而是要重复地问“为什么”，直到你了解到应聘者关键的性格特征或绩效水平。
　　更好的做法是，从一开始就问“为什么”这样的问题。比如说，“为什么你想要得到这份工作？为什么你要抛弃以前的那份工作？为什么你仍然在微软工作？为什么你想要为微软工作？”再说一遍，如果你在得到第一次回答之后停止了问“为什么”，那么这些问题可能仍然收效甚微。
　　你要寻找的人，是要和我们的关键资质要求看齐的，尤其是激情、坚持到底、适应能力、正直和职业精神。任何人都可以把这些特征表现出来的。坚持问“为什么”，设法拨开表面的东西，找到真实的证据。
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白板编译器
除了带“为什么”的问题之外，还有编程问题（或者其他类似的关于解决技术难题的问题），也能揭示应聘者将如何开展工作。这些可以成为强有效的面试问题。问题是，哪里去找到这些合适的问题。
　　不用费神去找网上宣扬的、被人过度使用的、无数的糟糕样例。接下去，我会一步一步教你如何得到属于你自己的全新的好问题：
　　1。 选择2~3个在过去18个月内你或你的团队碰到过的真实问题。它们的解决方案应该只用一块白板就能写出来，并且至少要引用3个不同的变量。这确保你选择的问题具有挑战性，并且解决方案也要求简短而非凡。通常来说，他们是一些小的函数，某个设计问题的片断，或一些特别的测试案例。
　　2。 把每个难题分解成一个简单的核心问题，并把它用作第一个问题。当应聘者建立起信心，就增加更多的复杂性以提高难度。比如说，让应聘者找出更好的解决方案，引入新的情况，或者要求给出一个更加健壮的“产品级质量”的解决方案。
　　3。 指出他们在分析的过程中略过的地方，追着应聘者一定要给出答案，这样可以看出他们对安全地带之外的问题做出怎样的回应。
　　4。 准备好多种问题解决方案，并且指出你真实的难题中真正的问题所在。
　　2~3年前的问题就不要再用了。你总是会碰到新问题，因此可以依次把最老的问题扔掉。这使得面试对你来说更加有趣味，对应聘者来说也更加贴切。这还使得应聘者从互联网上获取答案要困难了许多。
　　作者注：人们非常倾向于保留老问题，因为那样比较容易，而且他们已经了解了怎样去评估应聘者的解决方案。把这个习惯克服掉吧！最近的问题会更好。
　　这里的目的是，去了解每一位应聘者如何一步一步地解决问题，而不是必须得到正确的解决方案。他们跟你在一起的短短几分钟内未必能找到任何解决方案，哪怕他们是非常优秀的应聘者，而其中的原因是多方面的。你要看的是，他们在解决问题的时候是如何表现出他们的核心能力的，比如：
　　？ 他们是否在一个策略行不通时把它标出来？
　　？ 他们是否问你问题，以帮助他们正确理解问题？他们是否听从你的暗示？
　　？ 他们分析了他们的过程和结果吗？
　　？ 他们是否应用了多个策略？
　　当应聘者专注在白板上的时候，你也要聚精会神地跟他在一起。你要的不是答案；你要知道的是他如何得到答案的过程。
　　我说的这些很多都可以从“面试官工具包”中找到——那是人力资源部门在许多开发经理（包括我）的帮助下收集起来的一个巨大的资源。你也可以跟你的朋友和开发团队就一些问题进行分享和评论，但小心不要重复他们的问题，否则解决方案很快就会在网上发布出来了。
　　作者注：如今我常常需要在不借助白板的情况下评估应聘者的能力，因此我使用了角色扮演。其基本依据很简单：如果你想评估某个人代码写得怎么样，那就让他写代码；如果想要评估某个人对他所做决定的信心怎么样，那就对他们的决定提出质疑。
　　在线资料：一篇指导你如何进行面试角色扮演的文章（）。
　　

帮招聘专员准备
在你的面试官为应聘者准备了一些备用问题之后，你还必须帮招聘专员准备。把职位描述（包括职位名称和级别信息）发给你的招聘专员，还有一个长长的预备面试官清单。这个清单越长，面试安排起来就越容易。
　　如果你正在新建一个团队，那从你的伙伴团队中借几个面试官过来，并且把面试分散，以免给任何个人增加太多的负担。然后记得为你得到的帮助有所表示。不管你是怎样找到那些预备面试官的，请让你的招聘专员从他们中挑选出谁去参加面试。
　　把你所有的面试官像菜单一样呈给招聘专员：第一轮面试，从这5个中选一个；第二轮面试，最好在这些当中选一个；如此等等。你可以重复使用面试官的名字并且带一点创意，目的只有一个，就是让面试安排起来尽可能地容易，这样你得到的面试就会更多、更快。
　　

再次帮面试官准备
最后，在面试到来的前一天，你会收到一封面试反馈指示的e…mail。写下你对面试流程的指示，马上回复这封e…mail。把你要招聘的职位解释给你的面试官们听，告诉他们你想重点考察这个应聘者的哪些方面，以及你想要面试怎样进行。
　　每个应聘者都能给你的空缺职位带来不同的东西。每个应聘者也可能以不同的方式引起你的注意。你必须把这些跟参与面试流程的人解释清楚，同时也要说出你对应聘者的优势和弱点的感觉。
　　接下去，告诉面试官你想让他们中的每一位分别侧重考察应聘者的哪种能力。每个面试官都应该有一个清晰的任务，尽量避免重叠。要为后面的面试官留点空间，以追踪当天早些时候提出来的问题，但要保证每个面试官都扮演着自己的角色。这可以避免问题重复、时间浪费和惨痛的失察。
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友情提醒
最后，提醒面试官下面的这些事情：
　　？ 在下一轮面试开始之前，私下跟接下去的面试官简要地说上几句。谈一下那个应聘者，以及你的聘用或不聘用的决定。让下面的面试官知道你已经问了哪些类型的问题，还有哪些类型的问题需要再问一下。
　　作者注：考虑到面试官们每个人都有一个清晰、几乎没有重叠的任务，你可能想知道，为什么还要把你的印象或你已经问过的问题告诉下一位面试官呢？那是因为世事难以预料，我们都是人，不可能总那么死板。也许你的面试官临场做了些改变。也许面试离题了。也许某个有趣的性格特征值得特别的关注。谁知道呢？灵活一些是件好事！
　　？ 面试之后快速写下反馈，并发送出去。
　　？ 首先写出你的聘用或不聘用的决定。
　　？ 接着对你的印象做一个简短的概括，包括你的感觉和真实情况。
　　？ 对于你的每一个印象，给出面试过程中具体的例子加以证明。应聘者说过的话尤其有用。
　　？ 写出你问过的问题，以及哪些问题还需要再问一下。
　　？ 根据你的希望做一个结论。
　　？ 在做聘用或不聘用的决定时，不要使用“两可”的字眼；做出你自己的选择，然后为它辩护。默认情况下，“两可”的聘用就是不聘用。
　　？ 不要担心与前面的面试官有不同的意见，也不用感到尴尬。说出你的真实感觉，以及你真正看到和听到的东西。
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最后的难题
有了前面所有的这些准备，参与面试流程的人应该能够跟每一位应聘者进行强有效的面试了，揭示出应聘者如何能够在你提供的空缺职位上取得成功的真相。
　　最后的难题落在了你的AA面试官身上——面试流程中最后的一位面试官。像面试流程的其他部分一样，你应该在你的面试流程菜单上列出几位可选的AA面试官。AA面试官应该符合下面的条件：
　　？ 至少跟你的招聘专员一样熟悉你空缺的职位和期望。理想情况下，你应该亲自跟AA面试官讨论那个职位。
　　？ 整天忙碌于面试过程，收集最近的反馈，对其中糟糕的进行纠正，并且关注在有麻烦的领域。
　　？ 如果应聘者实力很强劲，准备好当说客，说服他选择你的职位和团队。
　　作者注：在微软，最后一位面试官叫AA（As　Appropriate），是因为他的资格比较老，只在适当的时候才做最后一轮面试——也就是说，当应聘者真正有意选择某个职位的时候。
　　有了一组优秀的面试官，还有各方面充分的准备以及积极的招聘宣传，你的面试流程将会成为你的强项而不是弱点，成为你的“动力燃料”而不是拖你后腿的累赘。你将使你的空缺职位很快地被优秀的人才填补上，你也能够恢复元气，全力以赴、重新投入到为产品发布而进行的工作中去。
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你期望什么？
2004年11月1日：“最难做的工作——绩效不佳者”
　　考核结束了，你可能已经进行了仔细的考量，想你在一个不同的团队中表现是否很好。你想了得到很多分和分的情景。你会被一帮“跛足”的追赶者包围，你会得到一个更快的晋升。可能你已经决定了不要那种改变——一个明智的决定。然而，你可能想知道为什么会有这种不公平。那些“跛足”的追赶者从哪里来的？他们为什么在这里？对此有人在做些什么吗？
　　作者注：实际上，“跛足”团队在1~2年内就会显现出来，但最好所有人都能卷入进去，即使以前他们从来没有那样子过。这也是本栏目所要阐明的观点。
　　好吧，自己照一下镜子。你是否给你部门的所有员工都打了分，允许绩效不佳者从你身边悄悄溜过？你是否让入门级的员工多年来一直保持着入门级的水平？你是否把平庸的员工扔给了另一位管理者或者另一个团队，而不是你去帮助他们？猜到什么了吗？你才是问题！
　　绩效不佳者不是问题。只要他们还能明辨是非，那就没什么问题。当然，他们并不优秀，但他们通过了考核，那看起来就足够了。你没有对他们的绩效设置更高的期望。结果是，绩效不佳者仍然还是绩效不佳。他们找的是让他们更舒服的部门。他们雇用像他们自己一样平庸的家伙。最后，他们拖垮了所在的组织，然后像沉船上的老鼠一样四处逃窜。
　　但那不是他们的错；那是你的错！你必须对他们有更多的期望。我知道那很难。绩效不佳者未必是卑鄙下流之辈。他们常常友善而充满思想。他们有家庭，有行为规范。他们关注做一份好工作，并且试图把事情做对。但“关注”和“试图”是不够的，不过，要跟他们说明这一点也不是件容易的事。
　　一定要克服它，也要克服你自己。对平庸的员工太随便其实是对他们的不尊重，也是令人讨厌的。你不是在帮他们，也不是在帮你自己，更不是帮公司。实际上，你把这三方都残忍而自私地伤害了。
　　为什么呢？因为你在放任绩效不佳者走向失败。你的员工每天早上起床，穿戴整齐，然后一头扎进他们终将失败的工作，而这恰恰是你一手造成的局面。你知道那感觉起来像什么吗？你欠他们了，你不够正派，你本应该指出他们所处的位置，并且告诉他们采取什么措施去改进的。
　　作者注：为了抛出一个观点，我这里说得过于苛刻了。如果管理者什么也不说，那会放任绩效不佳者走向失败；然而，在大部分情况下，管理者都会跟员工一起讨论他们的绩效。不幸的是，他们常常没有表现出应有的清晰和坚定，因为他们不想自己看起来是那么地冷漠或残忍。实际上，信息表达得清晰而坚定是管理者能做的最友好、最有建设性的事情了。
　　　。。

知难而进
那么，假设你有一些员工，他们在某个地方（或者很多地方）不能达到你的期望。你会怎么做呢？很简单。在每周进行的一对一面谈中，你对他们说出你的期望，指出他们哪里表现得不够理想，而你的期望中的又是什么样子。告诉他们不要着急做记录，你会发送e…mail给他们的。
　　为什么要把你的期望以e…mail的形式发送给他们呢？是为律师准备的证据，对吗？错了！你写下你的期望，是为了能让他们了然于心。
　　绩效问题究其原因，信息的错误传达往往难辞其咎，而且是最大的问题之一。如果你的员工很清楚你的期望，那就不会有问题。当他们表现得不够理想时，你的员工必定很清楚其中的原因，他们也知道该做些什么去加以改进。短短的一封e…mail大有帮助；把你的期望一点一点列出来，指出他们不足的地方，同时也指明做好的情况应该是个什么样子。
　　

寻求专业援助
但如果你看不到他们有改进的迹象怎么办呢？如果你感觉按照目前的状况发展下去，他们只能得分怎么办呢？赶紧联系人力资源部门的专家。专家会协助你，以确保你的员工得到正确的信息，如果他们需要的话，也可以得到适当的帮助。
　　作者注：在微软老一代的打分系统中，分和分是不受欢迎的。分和分是让人高度向往的。分是容易让人接受的，而且绝大部分人都得这个分数。
　　有时候，绩效问题是由一些个人原因引起的。依据具体的情况，微软可能有义务帮助员工度过那些时期。人力资源部门的专家知道有哪些做法，并且可以适当地给你的员工一些应有的帮助。不要在你的员工面前扮演心理学家、医生或律师的角色。把所有那些事情留给人力资源部门的专家吧，只有他们才有资格去做出那样的处理。
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没人想失败
如果绩效问题依然如故，人力资源部门的专家可以帮你找到一条最佳行动路线。尽管在有些情况下，你要对你的员工进行重新评级或改变他们的角色，但在更多的一般情况下，你可以给你的员工如下3个选择：
　　？ 主动离开公司
　　？ 改进
　　？ 被迫离开公司
　　微软在帮助员工实现转变方面做得非常好，这也是让人力资源部门的专家参与进来是如此有益的原因。通常情况下，当员工面临的选择很清晰、但还是达不到期望的时候，他们就会释然离开公司，去寻找更有希望成功的新机会。这是次好的结果，可能你想不到，这也是常常发生的事情。
　　作者注：不是所有有绩效问题的员工得到的选择都一样。针对每个独特的情形，人力资源部门能够帮助你量身定制适当的应对措施。这里我只是列出了常用的几种。
　　

目标是成功
最好的结果是，员工的绩效能够提高足够多，达到甚至超过了你的期望。卓越员工又回来了！你不再需要解雇谁。你也不必花上几个月的时间去招聘新人，还要让新人跟上大部队。你的员工维护了他们的工作并得到了尊重，他们走向了成功。那是一个巨大的共赢局面。
　　因此，如果绩效不佳者选择自我改进，你必须相信他们有能力做到，并且他们多多少少会取得一点成功。即使你确信这个人不可能彻底转变他的职业生涯，你也必须相信他总会以某种方式克服眼前的障碍。
　　为什么呢？因为如果他能成功自然更好，而如果你怀疑他，他一定会知道。当你不相信一个人的时候，他能够自己判断出来；从而他认为，那意味着他在微软已经没有机会取得成功了。记住，如果你不相信你的员工能够改变，你实际上是在把他们推向失败。那可能导致悲剧的结果。
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无所求，则无所获
为了把你的员工推向成功，你必须回过头去为可靠的绩效设置清晰的期望。你的期望必须是书面的，以把曲解和误解降到最低的程度。每周复审一下这些期望，面对面地跟员工交谈，同时还要做记录——哪些地方已经有了改进，剩下还要做些什么。
　　绩效不佳者常常一开始会有个较大的提高。但如果管理者对此过于兴奋，急着告诉员工他们很满意，结果却只会是让员工停止了进步，甚至出现倒退。问题是员工产生了错觉，似乎他们已经超出了期望，而实际上他们只是稍有改善，但仍然还不够理想。
　　你必须表现出对他们的勉励，但要关注在最后的成功上，要这样说，“嗨！我很高兴看到你取得了重大的改进。我真的很欣赏你为此所付出的努力。保持这个趋势，继续提高这些其他的方面，你就能一步一步达到你的职责寄予你的期望了，最后到达成功的彼岸。”这样你就能展示出你的注意和关心，让你的员工打消疑虑，同时又重申了一个清晰的期望水准。
　　通常情况下，如果一个绩效不佳者本身不具备扭转局面的能力，即使他尽了最大的努力，表现仍然不够理想，他就会意识到自己的短处。如果你想让他们也能成功的话，让他们主动离职，但要保持和睦，并且让他们知道你对待他们很公平、保持着尊重。这样你才给了他们真正的机会。
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你不会总能如愿
有些情况下，绩效不佳者会过于顽固或高傲，他们不承认他们达不到你的期望。那你就要为一次被迫辞职（解雇）准备所有必要的文件了。人力资源部门的专家会帮助你和你的员工走过这艰难的一步。
　　如果你确实需要解雇一位员工，你必须给你的部门发送一封尴尬的e…mail出来，“＇员工姓名＇离开微软，追求其他机会去了。”最难办的一点是，你只字不能提关于那件事为什么会发生的缘由。你必须保护你以前员工的隐私，哪怕他跟别人说了一个不着边际的理由。
　　你部门的员工想知道到底发生了什么事情——这种情况时有发生。他们会问你某位员工为什么会离开。尽管你不允许把关于那位员工的任何私人情况告诉他们，但你可以回答他们真正的问题。当人们问起别人的情况时，实际上，他们几乎总是在为他们自己的工作安全担心。那也许显得有点自私，但其实也是很自然的。
　　好好利用这个机会，给他们一些反馈，以帮助他们把工作做得更好，并且打消他们关于他们自己地位的疑虑。你也可以让他们恢复信心：“微软对每一位员工都有强烈的期望，因为微软知道，只有公司拥有了非凡的员工，并且他们在一个健康、相互支持的环境中竭尽所能，公司才有希望成功。”这种说法我们任何人都会以之为荣的！
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我只是想环球旅行
2005年9月1日：“随波逐流——人才的保持和流动”
　　考核期到了。管理者和员工们都会觉得饶有兴趣，而对于音乐产品部门来说，那就太初级了。当考核分数公布的时候，音乐开始响起。一大群工程师从他们办公室的位置上跳起来，然后努力去别的部门寻找空缺的职位。当所有有趣的职位都被填补上之后，音乐也就结束了。同样的“游戏”在产品周期结束的时候也会上演，只不过产品周期不是很容易预见（那是另外一回事）。
　　对于那些曾经离开过自己的座位、但又没有在其他地方找到新位置的人来说，日子就难过了。他们常常会被当前的团队疏远，因为他们试图“弃船而去”。很倒霉？我不这么认为。管理者应该鼓励他们的下属（包括他们喜欢的人）去追求新的机会。否则的话，不说管理者是在搞破坏、欺骗、应该受到严厉的谴责，至少他们也是自私、愚蠢、目光短浅的。当管理者在做关于业务方面的决定时，如果他们把自己的利益放在了微软的利益之前，那他们明摆着就不再为微软工作了。我想，微软也应该停止支付他们的薪水。
　　不要告诉我，“噢，但这个项目还要靠这个人呢！疏远他并且抑制他的个人发展，对我来说完全是必要之举。这也是为了公司好。”那真是一坛子的粪便！你正在试图告诉我的是，你为人才流动没有做过任何的计划，现在它真的发生了，你却想逃避恢复、招聘、再教育、再分配等所有的这些事情。换句话说，你脑死亡了，你很懒惰，但是你还要通过自私自利之举来横加掩饰。只有幼稚的猎人才不愿移动，尽想着守株待兔。
　　作者注：好吧，我一直忍到了第9章，但我现在再也忍不住要说了：“我非常喜欢重读这些栏目。”当初写下它们的时候往往是痛快发泄。为了本书的出版，我有机会重读了它们，这也让我再次体验到向那些我实在很鄙视的行为泄愤所带来的满足。这种感觉很美妙！
　　优秀的管理者应该期待每年大概10％的人才流动。糟糕的管理者应该期待更多，不过他们可能意识不到这一点，当然我这里也不去深究它。
　　如果你是一位优秀管理者，你的部门有20个人，那你应该期待每年有2个人离开你的部门，有时还会多一点，有时也会少一点。即使是拥有5名下属的主管，你也应该期待每两年至少有一个人会选择离开。人们离职的原因是多方面的，而且很多时候都跟你或你的团队无关：其他团队的朋友、新技术、自然景物的改变、工作以外的关系，如此等等。你不应该认为他们是在冒犯你。
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不错的水坝？
但是，你应该如何去处理人才流动呢？有些管理者走了极端，试图加以阻止：
　　？ 他们在奢侈的礼物和活动上花费大量的金钱，想鼓舞士气，而实际上他们举办更为频繁、开销低的活动会好得多。
　　？ 他们许诺较大的角色和晋升——那些承诺他们并不能完全控制，也无法兑现。
　　？ 他们不允许团队中的任何人出去参加面试，那毒害了团队士气，使得整个团队感觉起来就像是契约佣工一样。
　　作者注：微软后来改变了规则，使得管理者不再能够拒绝他们的员工出去参加面试。只有副总裁仍然保留着那种特权。
　　试图阻止人才流动，就像是筑起一个水坝想要阻止河水流动一样。短时间内可能是有效的，但当水坝破裂或河水溢出的时候，你的团队就会被中转的急流冲走。更糟糕的是，这些做###降低士气，使得你的团队对新成员没有太大的吸引力，这给以后的招聘造成的麻烦可不小。
　　　。。

像河水一样流动
取而代之，处理人才流动最好的办法是：期待它、拥抱它。如何做到呢？想一想河流，流动，流动……
　　把你的团队想象成一条“河流”，而不是一个“湖泊”。湖泊是静止不动的，它没有改变的能量或动力。如果你的部门也像湖泊一样静止不动，他们就会培养平庸和自满；他们会痛恨风险。而河流总是在流动和改变着，并且带着许许多多的能量。你需要的是河流！
　　河流依赖河水的流动，而你的团队依赖人员和信息的流动。你可以考虑把所有人分成3组：新鲜血液、新任领导者和准备迎接新挑战的老员工。下面解释了这3组人应该如何去平衡和流动：
　　？ 最大的组应该是新鲜血液。在他们当中，不是所有人都会成为技术或组织的领导者。
　　？ 有时候你会拥有比老员工更多的新任领导者，有时候也可能反过来，但理想情况下你应该维持一个平衡。
　　？ 至于流动，你要控制稳定的流量，让一部分新鲜血液变成新任领导者，也让一部分新任领导者变成老员工。
　　？ 流动的关键是，新鲜血液流进来、老员工流出去。为了达到这个目标，你希望你的老员工在阻塞流动、破坏给别人的机会之前转出去。
　　不是所有的技术都会以相同的速度流动。核心引擎（比如Windows内核）流动得很慢；而基于网络的服务（比如MSN搜索）流动得很快。你需要根据你的具体情况做出调整，但即使是最保守的技术也都要改变和流动。
　　你怎样才能成功地鼓励并维持一个健康的流动呢？
　　？ 持续补充新人进来。
　　？ 灌输信息分享是一种生活方式的思想。
　　？ 塑造组织结构和角色以创造成长机会。
　　？ 为老员工找到新的挑战。
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新鲜血液
至于新人的持续补充，没什么能胜过实习生和校园招聘的了。很显然，你也将从社会上招聘人才，以及接纳内部转移过来的员工，但实习生和校园招聘应该成为你的主要选择，因为他们有新鲜的观点和长期的潜力。
　　每年从校园招聘得到的人数，应该在你的员工总数中（包括那些空缺的职位）至少占5％。因此，如果你的团队有20个开发人员，那你每年至少要从校园招到1个人；如果你的团队正在扩张的话，需要从校园招更多的人。即使在一个扁平的组织结构中，仍然至少有5％的人员损耗；因此，即使你当前没有空缺的职位，你也要去寻找有天分的年轻人。从校园招聘过来的人，有时候要等9个月之后才能正式上班；在那段时间里什么事情都可能发生，因此要提前做计划。
　　实习生是仅次于校园招聘的最好资源，不过他们需要多花一年的时间才能加入你的团队。因此，你希望像校园招聘那样得到一样多的实习生。千万不要计划发布实习生的代码。在最好的情况下，他们也应该结对编程才能直接工作于产品代码。然而，也千万不要给实习生分配一些打杂的活儿。正确的做法是，给实习生指派一个能力强的导师（下一个有望成为主管的人），并且让他们加入到令人兴奋的项目中去（在一些非常酷的功能或孵化工作上以伙伴的形式把他们配备上去）。你要以未来全职雇员的标准去考量他们，并且说服他们：这世上再没有比到微软来跟你一起共事更好的工作了！
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分享就是关爱
当有新人加入到你的团队时，你希望他们成长为新的技术上的或者组织上的领导者。能让这
　　发生的惟一途径是通过信息和知识的分享。分享的方法有很多，下面只是列举了一小部分：
　　？ 维持一个在线的知识仓库，以说明你的部门是如何开展工作的。它可以是一个带有版本控制的Word大文档、SharePoint站点或维基网站——任何最适合于你部门的东西。这里的关键是，要让它容易被访问到，并且内容总是最新的。对于一个新人来说，他在第一个月内的任务应该就是更新它的内容。
　　？ 为所有的项目和任务使用伙伴系统。从指导指定的复审者和后备人员，到全面的结对编程，工作安排可以是上面范围内的任何事情。这里的关键是，没有人独自工作，没有信息被隔离。
　　？ 定期把人们聚在一起（理想情况下应该是每天），讨论工作进度以及碰到的问题。没什么能像“高带宽”沟通一样促进信息的分享，哪怕每天