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管理咨询的神话-第2部分
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每个人都受到自身经验的限制。在某些方面，我的经验要比大多数上过管理课程的人更加有限。我在本书的某些章节所讲述的，并不是严格意义上的好行为的模型。事实上，我帮助创建的这个公司的历史，与其说是关于当今管理世界正确的一面，倒不如说是关于其错误的一面。不管怎样，当我在书中呈现出我工作经历中的一些场景的时候，我希望诸位读者能够明白，我这么做的原因，并不是因为我的故事有何特别之处，而恰恰是因为，这大体上是一种普遍现象。
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吃人的鲸鱼（1）
“鲸鱼”指的是一种曲线图。它的正式名称叫做“累积客户收益率”（Cumulative Customer Profitability）； “斜表”也是它的一个常用名。在做咨询师的头几年，我不分昼夜地埋头研究各种各样的图表，但“鲸鱼”却是这段经历的精髓所在。对我来说，它就像是一块玛德琳蛋糕。一看到它与众不同的曲线，我的脑海中便浮现出昔日的情景：裁剪、粘贴各种图表与教科书；匆匆地穿梭于机场；为那些西装革履、满腹狐疑的人士解释幻灯机播放的各种资料；在价格高昂的酒店中，醉眼惺忪地与同事交流各种荒唐无比的故事。“鲸鱼”腹部的某个地方，是咨询智慧的精髓——令人意想不到地洞悉数字对生活的掌控力。同时，我也不由得在这个曲线图中，看到了某种行业已落空的“承诺”，就如同依附在砖墙上的一扇窗户、旧照片上一张毫无表情的面容。
“鲸鱼”永远是故事的一部分，每一个与“鲸鱼”有关的故事都有其特定的背景。 “鲸鱼”的形状各有不同，不仅要考虑到受众的需要，还要满足演讲者的雄心。但是，从某种意义上来说，所有的故事又都是相同的，故事情节、人物角色，都是一样的：倒霉的委托人、极其聪明的咨询师、令人意想不到的见解以及皆大欢喜的结局。我的第一个与“鲸鱼”有关的故事肯定是在纽约听到的，大约是在我入行之后，接待第一个付费客户之前所度过的那一两个月“待业时光”中的某个时候。我记得，当时我正和一群年轻的同事，懒洋洋地坐在一间没有窗户的会议室中，公司的头头们正在通过简短的幻灯图片，讲述他们最新的“航海奇遇记”。
最好的讲述者是一位叫做罗兰的高级合伙人，他对我随后的咨询生涯影响最大。招募我的合伙人亨利，削瘦而冷酷，宛若一个人体刀片。而总是乐呵呵，长得胖呼呼的罗兰，总会让遇见他的人感到人生原来如此美好。他是一位真正意义上的猎手。我经常看到他穿着灯芯绒长裤，以及那种肘部带有皮革的夹克，前往某个小旅舍。他在中欧森林的深处有一处居所，我们经常在追踪潜在猎物时在那里会面。我曾经在他的客房休息过，那间小屋简直就像是一个动物陵墓，挂满了目光呆滞的动物头颅，这些动物有的来自非洲，有的来自亚洲，还有的出自美洲。罗兰有其单纯且吸引人的一面（虽然这是以恶作剧的方式表现出来的）。
“我问乔（抑或是别的什么人），”罗兰通常会这么说（或者与这种意思相差无几的说法），“乔，对你的下属正在做的公司业务，你究竟了解多少？你能不能现在就告诉我，你的哪个客户有利可图？”乔可能是一位笨拙的委托人、某家大银行的高级经理等诸如此类的人士。
在咨询公司的体系中，罗兰类似于一个鱼叉。他擅长将带倒刺的鱼钩，深插于毫无猜忌心的客户的机体之中。他有一种不同寻常的本领，能够发现对委托人而言真正重要的事物。“委托人理解此类事物的运作方式，是非常重要的，”罗兰曾对我这样解释道。“这类似于搭乘平行的两部电梯，彼此之间，需要互相扶助。”罗兰不仅仅是向乔兜售某种东西。他已变成了乔，承载着乔在与某个大型组织的危险处境进行抗争的过程中，困扰着他的所有希望、恐惧与不安全感。他学会了像猎物一样思考，就像古代在洞穴作画的画家，罗兰敬畏他的猎物。书 包 网 txt小说上传分享
吃人的鲸鱼（2）
“乔让我看他收到的各种报告，”罗兰继续说，轻蔑地哼了哼鼻子，似乎他刚刚闻到某种劣质奶酪的味道。“他知道这些报表全是垃圾！我对他说，你怎么能忍受这种状况？”
大多数企业中，搜集财务数据是为了做账和经营上的目的：了解现金流量，估算需要交纳多少税收等。然而，如果要分析商业活动，这样的信息经常是不完整的，甚至有一定的误导性。
“你认为他有多大岁数？”在会议室的后面，一位新来的同事小声问我。
我瞅了瞅罗兰饱经风霜的脸庞，看了看他的大肚皮，尝试着猜了一下：
“50出头？”
事实上，他那时只有37岁。
在公司的新雇员中，这样的对话已发生了很多次。对于我们来说，罗兰就是活生生的前车之鉴。我们常常互相叮嘱，如果在咨询公司工作10年，我们也会变成他现在这般模样。另一方面，对于他放纵的生活方式，我们却有点着迷。不久之后，我们突然发现自己也开始抽雪茄，喝名酒，从事极限运动，在这些方面，我们正竭力与罗兰保持一致。
罗兰和他的团队为乔提供的分析，往往会遵循预设的步骤。首先，他的团队会构建一个与咨询委托人的客户有关的数据库，详细列举每位客户在前一个年度购买的产品和交易情况。接着，他们会为企业的经营活动建立一个损益表，包括企业除非常规支出之外的所有开支。然后，他们会设计一些运算法则，以每一种产品和交易的详细模型为基础，将企业的收入和成本分配至每一位客户。当然，这些运算规则非常复杂，远远超过普通委托人的理解能力。这样就产生出一个分析报告，精确地描述出每一位客户对于咨询委托人的收入、费用以及利润的“贡献”。最后，罗兰的团队依据这些客户的赢利性，制作出客户“排行榜”，这样委托人就可以一目了然地看出，它的利润中有多少是赢利性最高的客户贡献的，有多少是赢利性最差的客户创造的。
“瞧！”当报告会到高潮时，罗兰通常会这样说，然后就将幻灯片砰地关掉。幻灯片上显示的是他的曲线图：累积客户收益率、收入、费用（图1—1）。它就是那只探寻累积客户收益率的海中怪兽——鲸鱼。他将他仿若触角一般的手指，挪移至鲸鱼曲线图至关紧要的最上方，说道：“看这个拐点！棒极了！”
图1—1 传说中的鲸鱼图
这个典型的图表显示出，咨询委托人最顶尖的20％客户，为委托人带来的生意非常之多，他们创造的利润超过委托人的账面利润总额。这就意味着，假如委托人只做这些客户的生意，它所获取的收益会比目前多得多。在接下来70％左右的客户的上方，线条趋于平坦。这就显示出，这些客户对公司利润的贡献非常之少。而在最后10％的客户的上方，线条急转直下。这意味着这些客户正在减少委托人的利润。罗兰喜欢将每一组客户用硕大的大写字母标出：星级客户为A，浪费空间的客户为B，劣等客户为C。
曲线图上较低的两条线进一步诠释了这一结果。中间那条线描述的是相同的客户在收入中的累积份额。不出所料，这条线开始时呈现跳跃状，随后趋于平坦。它显示出，只占据客户数量20％的A类客户贡献了收入总额的80％。而其余80％的B类和C类客户在收入总额中，仅仅占据了20％的份额。最低的那条线表示的是费用。你可以观察到，这条线在开始阶段有一个很大的增幅，这意味着A类客户在费用中所占的比重也很大。同时，在这条线的尾部有一处明显的上扬，这就显示出，C类客户正在显著提升费用。这样就可以看出，“劣等客户”正在蚕食委托人宝贵的资源，但是并没有为其带来收入。
吃人的鲸鱼（3）
“乔尿裤子了！”罗兰得意洋洋地说道。面对这样一份对其核心业务令人震惊的分析报告——他的属下究竟在想什么，难道他们是在为那些无利可图的客户做事？乔别无选择，只能雇佣我们解决这个麻烦。这正是咨询师孜孜以求的时刻：大脑对于官僚的歪风邪气的胜利。
我不记得，将它称为鲸鱼是我的创意还是别人的。不管怎么说，对这个野兽的种类有过一番热烈的讨论。
“我们的鲸鱼变胖了。”一位资深同事说。他指出胖鲸鱼是个很严重的问题，因为这种形状表明，C类顾客正显著提升费用、增大亏损。
“如果它在末尾露齿而笑，问题就更复杂了。”有人插话说。露齿而笑意味着收入线在末端向上倾斜，这显示出，即使C类客户总体上来说是蚀本生意，但是它们依然为委托人带来可观的收入。
有人建议说，寻找“驼背”的鲸鱼是很重要的。驼背的出现，也就是利润曲线突变，是不同品质客户之间的转折点。
“有没有人见过海豚？”海豚是非常理想的形状——利润、收入和费用全部向上倾斜。
总之，我已经喜欢上了一群非常不寻常的人士。我的一位同事是个很有天赋的音乐家。他经常按捺不住地表示，他宁愿谱写交响曲，也不愿摆弄电子制表软件。另一位来自英国的同事，其冷嘲热讽的本事相当了得，他的话经常影射着不那么友善的弦外之音。公司里还有一位集金融奇才兼赛车发烧友于一身的欧洲“种男”，他经常和他的一群女友缠绵悱恻地“煲电话粥”。我的许多同事都是瘦骨嶙峋的年轻人，同才华横溢的理科学士一样，他们的笑声犹如汽车喇叭般刺耳，经常运用深奥的统计概念，来决定中午去什么地方吃饭。更成熟一些的同事基本上都是MBA出身，差不多30岁，已经成家了。他们戴那种很庄重的眼镜，喜欢谈论只是在半夜哭泣时分才能见上一面的孩子。这是一个完全国际化的团体，欧洲各个大国以及东南亚国家都有代表加盟。
除了我们都有些过分年轻，并且都是男性（只有少数几个例外）之外，我们的相同之处还在于，我们是一帮做低级滑稽表演的人，头戴螺旋桨那种。亨利拉来一帮他认为脑袋最尖的人士，组建了这家咨询公司。同时，他似乎想让这些人感到不太安全。结果就是，一屋子的人都竭力证明，自己是房间里最聪明的一个。公司里的竞争氛围极其浓厚，这是一个用数字羽毛装饰自己的场所。如果公司的某位合伙人在场，这种数学上的姿态就会变得更富侵略性。
所有好的鲸鱼故事，都是以同一种方式终结的：一张甘特图（Gantt chart）。这张图表显示出，我们在来年如何为陷入困境的乔开展工作，其中的虚线意味着，这样的工作有望延伸至不可预期的未来。我可以想象出，罗兰通常是以这种方式结束他的分析报告会的：在高射投影仪散射的光辉里，直起腰板，环顾房间四周。当他在公司内部的会议中谈论他的最新猎物时，他经常会面露微笑，宛若一位在一帮满腔热情的狩猎勇士簇拥之下，裹着毛皮衣物的部落首领。
鲸鱼给我留下了很深刻的印象。罗兰和他那一帮猎人能够步入一家陈旧的银行，然后将其业务的内部结构一一揭露，我觉得这真是一件了不起的事情。对于乔和他公司里的那帮官僚，我产生了一种发自本能的鄙视。难道他们没有观测出他们的生计取决于极少数核心客户？一想到如此多的经济权力由这样一帮傻瓜掌控着，真让人深感不安。我开始觉得，在每一家企业中，少数客户、产品、店铺或者雇员才是企业真正应该关注的，其他的仅仅是一些转移注意力的东西。有了这样的见解，我想象着自己也能够步入某家公司，告诉其经理人一些他们不知道的事情。
吃人的鲸鱼（4）
事实上，罗兰和他的团队所发现的，几乎是一个普世法则，也就是所谓的“80/20原理”，或者叫做“帕累托法则”（Pareto’s Law），然而我更愿意视之为“大鲸鱼法则”。 19世纪末期的意大利社会学家维弗雷多·帕雷托（Vilfredo Pareto）注意到，在许多国家中，收入和财富的分配遵循着一种特定的数学模型。他设计的方程式显示，80％的财富集中在20％的人手中（抑或相似的比例）。在全世界数百年针对财富和收入分配的研究中，帕雷托准则被无数次应验。罗马尼亚裔美国工程师、曾提出质量控制理论的咨询师约瑟夫·朱兰（Jospeh Juran）表示； 帕雷托准则可以广泛地应用于工业和制造业领域，他称其为“至关重要的少数与没有意义的多数”原则。
大鲸鱼法则所涵盖的，已远远超过金钱的范畴。无论是在罗兰的图表中，还是在帕雷托的方程式中，都有一个基本的事实在发挥作用：鲸鱼的确存在，并且主宰着我们的生活。你收藏的20％唱片占据了你80％的听歌时间；2小时富有成效的努力弥补了8小时毫无回报的辛劳；一本“巨著”中的几十页说出了这本书的所有内涵；3个简单的词汇足以概括出整整一下午交谈的大意；偶然的邂逅导致终生关系的确立；我们想象中的过去仅仅是由少量的记忆构成。大鲸鱼法则专注于真正有意义的事物。它是每一位管理大师开出的必做清单上的头号事项。它谈论的是突破口、获利良机、最佳位置，它是成功的秘密。
为了让问题变得更好处理，我那时相信我已经掌握了一种可以让捕鲸成为小儿科（至少是在商业环境下）的工具：电子数据表。尽管现在看来似乎很奇怪，但是，作为上世纪80年代中期一位哲学系毕业的研究生，我以前从没有见过电子数据表。幸运的是，在我刚开始工作时度过的那段“待业时光”里，公司为像我这样的人组织了一个为期3周的“小型MBA”培训，这项培训的主要成果是，我第一次体会到了制作电子数据表的乐趣。
在聪明能干的老师的帮助下，像我这样一个以前认为“倒退”主要是一种发生在娇生惯养的小孩身上的坏事的人，如今也可以使用几个按键进行多元线性回归（multiple regressions）和其他简单的统计分析。这令我感到非常惊讶，这份惊讶一直延续至今。这种体验类似乎另一件让我持续惊讶的事情：一个人竟然可以步入一个充满危险物质的金属壳电子管，仅仅几个小时后就出现在地球的另一面。在电子数据表出现之前，很少有人尝试过制作适用的曲线图，这无疑需要进行好几个小时辛苦的计算。在经过了这3周的培训之后，我学会了在几分钟内就制作出这样的图表。同如今大多数咨询师一样，我不久就发现我已经离不开电子数据表了。它是对商业秘密进行严苛的科学分析时不可或缺的工具。
在我离开咨询业之后的很长时间里，运用数字化的方式看待生活这一习惯一直伴随着我。这是我和几乎每一位体验过咨询快乐的人的一个相同点。亨利曾经告诉过我他对于咨询的定义：“一种运用委托人想象不出的数据做事的工作。”米特·罗姆尼（Mitt Romney）在描述他的咨询生涯时，也有过类似的表述：“你会得到委托人拥有的、但是从未运用过适当的方法分析过的数据，将这些数据撕裂……找出一些崭新而大胆的答案。”管理咨询最好的时刻是对我们现实所具有的数字特征的一种认可——这一事实经常被不懂数学常识的文科学生轻易地忽视，认真审视这些数字对于解释我们周围世界的构造大有裨益。在某些方面，咨询生涯早期的一段日子是对我人生影响最大的一段时期。其间所受的教育是我在上大学时所没有学过的。赫尔曼·梅尔维尔（Herman Melville）曾经说过： “捕鲸船是我的耶鲁，我的哈佛。”要不是我的鲸鱼是由数字构成的，我也可以发表这样的宣言。
在我刚开始从事咨询的那段日子，我对于数字式解决方案的信仰，已到了有点夸张的程度。同整整一代MBA一样，我已经认同了这一理念：管理当中最重要的问题与数字有关，管理自身也称得上是一门应用科学。回首过去，我刚刚开始咨询的时候本应该询问很多问题：管理都是与数字相关吗？它是一门科学吗？如果是的话，这对于生活、工作和教育又意味着什么呢？如果不是，那么咨询师正在干什么呢？
假若我了解的情况更多，我或许会知道这种管理思想，连同它引发的所有问题，已经存在一个多世纪了。我或许会猜想到，我们这些当代的咨询师所具有的见解、所玩弄的把戏以及所犯过的错误，都在以前出现过。它们的谱系至少可以追溯至所谓的“科学管理之父”——弗雷德里克·温斯洛·泰勒。然而，当我开始工作时，我对泰勒几乎一无所知，只是模糊地觉得他是一位被奉若神明、总是带着秒表的怪人，对于他开创的这一传统我知道得就更少了。在对架构起我职业生活的思想的起源和发展所知寥寥的情况下，我有点懵懂无知地迈入了历史。
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泰勒与荒诞的生铁轶事（1）
泰勒很会讲故事。他最钟爱的，是一个关于92磅生铁条的故事。在他的家中，坐在壁炉旁，爱猫“栖息”在肩膀上，面对着为数不多的几位满怀敬仰之情、认真聆听的企业主管，这个生铁的故事他肯定讲过很多次了，越讲越好，以至于每一个动作和笑料都铭记于心。
有一次，他故作关切地说道：“大多数人认为科学管理主要是与处理生铁有关。我不知道这究竟是为什么。”这句话惹得听众咯咯发笑。生铁的故事是一长串我们如今称之为“商业个案研究”的第一例，它是谈话的中心环节，而类似的谈话又构成泰勒1911年的著作《科学管理原则》（The Principles of Scientific Management）一书的基础。这本书引发的革命，最终创立了科学管理理论，以及我们现在所知道的管理咨询业。
泰勒的家是一个12 000平方英尺，建造于殖民地时期的社区，四周布满了有百年历史的黄杨木树篱。它坐落于费城市郊的栗子山（Chestnut Hill），俯瞰美丽的Wissahickon山谷。邻居当中有许多名门望族，其中包括迪斯顿家族（Disston），以及发迹于百货业的沃纳梅克家族（Wanamaker）。1904年，48岁的泰勒来到栗子山，结束了此前循环反复的人生轨迹。在足迹遍及美国各个角落，深入工业经济的各个区域之后，泰勒终于在这个离优雅的费城郊区德国城4英里的地方安顿了下来。
泰勒的父亲生活得富足而安逸，据说他这样的费城绅士刚一出生就过上了“退休”的日子。他的母亲出身于温斯洛（Winslow）家族——这个靠捕鲸发迹的新英格兰家庭，它的祖先可以追溯至早年的清教徒移民。出生于1856年的泰勒很早就显示出他不是一个普通的孩子。“我们跑柱式棒球的场地，似乎毫无精确规划的必要，根本没有必要花上一个阳光明媚的早晨来丈量场地，”在回忆泰勒对这种室外运动与众不同的处理方式时，一位昔日的玩伴这样说道。令未来的诋毁者们欣喜的是，12岁的泰勒的第一项发明是一种特殊的睡眠吊带。每当他在床上翻身时，吊带上的钉子就会将他刺醒。据说泰勒趴着睡时经常做噩梦，这项发明能起到预防的作用。
由于泰勒出身好，加之头脑灵活，他很轻松地就跨入哈佛大学的校门。不愁吃穿的安逸生活正在向他招手。但是，在经历了某种神经衰弱的病症之后，泰勒去了一家机械厂，干起了学徒的工作。在家人和朋友惊愕的目光下，他穿上了工装，说起了脏话，开始学习如何切割金属。吵闹的车床和钻头深深地影响着刚工作的泰勒对管理的看法。泰勒在工厂进行的第一次试验是为了确立车床运转的最优速度。正是在他寻求改善机械的过程中，他逐渐意识到，人和机器有相似之处，都具有相似的可操纵性。正如他在家中所讲述的那样，科学管理就是机械工厂的逻辑向人类世界的一种延伸。这种观点的基础就在于机器技术和人类组织技术的相似性。
在企业液压厂以优异成绩完成4年的学徒期之后，泰勒来到了密德瓦钢铁公司。在这家工厂，泰勒用了6年的时间从普通工人一直干到首席工程师。1893年，在离开密德瓦和另一家制造公司之后，泰勒自创门户，宣称自己是一位独立的“管理咨询工程师”。 从某种意义上说，他是世界上首位管理咨询师。在接下来的10年中，他基本上是在火车和酒店里度过的。就像一阵迷途的暴风雪，泰勒的足迹遍及美国的工业版图。当他来到栗子山时，他的职业生涯已经发展到这样一个阶段：讲是他的权利，其他人只要洗耳恭听就可以了。往往是说完开场白之后，他便开始讲述他的故事：他是如何在伯利恒钢铁公司从装载92磅生铁条至铁路手推车这个过程中，提炼出一门科学的。
泰勒与荒诞的生铁轶事（2）
泰勒说，这个故事起源于1899年的春天，当时，伯利恒钢铁公司手头上的“猪”太多了。这家公司拥有6千名员工、5台鼓风炉以及一家在费城中部理海河延绵起伏的河堤上，延伸了1/4英里的机械工厂。它是美国经济中的一家巨型公司。伯利恒钢铁公司生产了数千吨未加工过的“生铁”。之所以称之为“猪”，是因为这些重92磅的长方形生铁条的两端的表面刻有V形痕，在一些人看来，好像和猪的模样有几分相似。在被称做“农场”的工厂的上方有一小块土地，上面堆放着8万吨的货物，或者说大约2百万头“猪”，这些都是前几年铁价低迷时积累下来的。如今，在前一年秋天短暂而辉煌的美西战争引发的需求的刺激下，生铁的价格高涨。这些生铁条即将被装到铁路货车上，发往市场。
由75人组成的一个工组负责将生铁装到货车上，泰勒对他的听众说道。这是一种极其费力，会让人浑身出汗，而且看起来非常愚钝的工作：工人从地面上的生铁堆中举起重达92磅的生铁条，上斜坡，把它堆放在火车厢内，喘着气走下斜坡，每天这样的过程要重复数百遍。但泰勒认为，这是一门有待发现的科学。就这样，他构想出了一个或许可以被视为宣告现代管理科学诞生的问题：一个工人在一个工作日，能够向车上装载多少吨生铁条？
在伯利恒钢铁公司总部，他仔细查阅了公司的账簿，然后计算出工组中每个人每天的装载生铁量为12吨半。这是他们所能做到的最佳工作量吗？泰勒一边说，一边摇了摇头。那时，一般人或许只是问一下工头他们是否可以做更多，要么，或许会基于直觉或“工厂传统”作出某种大致的估计。这样，这个问题可能就“凭经验”解决了。泰勒说，要从处理生铁的过程中提炼一门科学，第一步就是用基于定量观察和受控试验的精确分析，代替凭直觉办事这种蛮不讲理的做法。
泰勒管理新思维的核心在于，他认为人类所有的活动，不管有多么卑微，都可以通过缜密的分析加以改良。他说他一直以来的目标是找出“一种最佳方式”完成既定任务。在未曾被运用过的领域运用数学，是他所有著作的一个鲜明特征。他管理新哲学的精髓可以被浓缩至这样一条准则：更聪明地，而非更辛苦地工作。
泰勒对定量分析的推广隐含着管理焦点的一项基础性改变，即从记账转向问责。正如经理人自此之后所领会的，分析的中心目的在于能够理解并控制绩效。至少与泰勒赖以成名的工时与动作（time…and…motion）研究同样有用的是，泰勒为了将一个企业的财务数据剖析至其最低端的产品，而创建的成本会计（cost…accounting）方法。资本预算、财务控制、利润分析以及现代管理信息体系中许多令人惊奇的分析方法，都可以追溯至泰勒所作的种种实践。“如果你不能测量它，你就不可能管理它”，他是这句理应被视为管理咨询首要箴言的最初提倡者。
面临管理生铁业务这一挑战，泰勒召集了一队被他称做“大学生”的助理，并为他们配备了特别订制的十进位秒表，然后将他们派往“农场”，从事针对生铁搬运的试验。他们的任务是测定一个工作日究竟可以装载多少生铁。很快，科学便带着精确的答案回归了。分析显示，在恰当的监督下，一个工人每天可以装载的生铁量为47吨半，他承认这是一个令人吃惊的数字——几乎是实际工作量的4倍，但是在科学面前无需争辩（顺便提一句，对助手们使用何种方法得出这个数据这一问题，不管是在关于其家中谈话的书籍还是手抄稿中，泰勒都没有提供进一步的描述。但是很明显，对于这个删节，他的听众们并没有表示出太多的关切）。
泰勒与荒诞的生铁轶事（3）
将理性之光投射于生铁业务的第二步就是“科学地选择工人”。泰勒说，过去，经理人往往将一项工作分配至任何一个碰巧正路过的工人。他们将工人按照大类归类，用同样的方式对待相同一类中的每一个工人。但是，这样的做法在科学上是站不住脚的。泰勒坚称，对于每一个特定的工作岗位，都有一种人最有能力执行这项工作，对于这项特定的工作而言，他是“头等人”。他认为头等人和其余人的区别“同一头运货的好马和驴子的区别一样大。”因此，将他们置放于“同一个马厩”是非常荒唐的。泰勒坚称在单个工人的招聘、培训和报酬方面存在着科学的方法，因此可以说，他是现代人力资源部门的精神始祖。
泰勒声称科学管理将提供一个基础，确保工人和管理层在追求提高生产率这个共同目标的过程中进行“兄弟般的合作”。泰勒抱怨说，在过去的工厂，工人们几乎没有和管理层合作以共同提高生产率的动机。事实上，他们通常认为，少出点力符合他们的利益。这不仅仅是因为他们懒惰；还因为工人们信奉 “劳动合成谬误”，即需要做的工作总量是固定的，因此高效率工作意味着他自己或者其他工友可能会丢掉饭碗。泰勒将这种故意怠工的现象称为“磨洋工”。他充满激情地断言，这是工业世界面临的最严峻的威胁之一。
要想消除“磨洋工”现象，就需要直截了当地告诉工人管理层的目标，同时科学地制定出货币奖励方案。其基本思想在于，摈弃以往使用的计时工资，而采用计件工资的方式计算工人应得的报酬，通过这种方式让工人享有生产率提高带来的部分收益。泰勒认为，科学管理会让每个人都心满意足。工人们获得了更高的薪水，而对资方而言，单位成本得以降低。
事实上，在描绘置于科学管理之下�
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