歪批IT:信息时代经理人锦囊-第2部分

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伙伴，非实时的流程，还有非实时的人。　　理由六、“实时代言人”自己怎不“实时”？　　老牛最后说：“我还要问一句：既然贵公司总裁的说‘RTE套件的发布，标志着中国的ERP开始走向实时’，可我们用户怎么就感觉不到你们软件供应商们‘实时’了呢？按道理说你们的产品和服务不早就该实时了吗？我们作为老用户，提出这么多bugs，你们许诺的‘补丁版’出来的时间哪次不是支支吾吾拖拖拉拉的？RTE从概念上来说是不错：让企业更有效地利用资源，从而更快地对外部环境作出响应……。。但是你们的软件厂商就是不争气啊。光打雷不下雨不知道算不算RTE呢？”　　牛IT定律：　　诱饵越新鲜，鱼儿越容易上钩。　　新概念炒得太频了，客户也会产生免疫力。    

CIO的五种死法（1）（图）
情景回放：冤家是怎样铆上的　　…忆老牛和老洋的学生时代　　牛IT与洋泾浜自打在大学做同学时就秉性相异、水火不容，“洋泾浜”这个绰号还是牛同学给起的。因为小杨同学一直梦想出国留洋，日思夜想之下日常口头语都沾点洋气不时带点“夹生”的英语单词；可惜事与愿违，小杨的GRE成绩却是“烂泥巴糊不上墙壁”，牺牲了N个寒暑假期恶补仍然毫无起色，所以小牛给小杨起了“洋泾浜”这么个绰号：“洋泾浜”者假洋鬼子也。　　后来洋泾浜同学毕业之后为什么选择了IT业作为人生的未来之路？事情还是得从下面两位家长间的一次闲聊说起：　　洋爸爸：我儿子洋泾浜大学在名牌大学寒窗苦读了四年，什么都没学到，现在面临失业。　　家长乙：为啥？　　洋爸爸：我儿子一年级的时候，老师都说财务电算化是热门，于是他捣鼓了一年这玩意儿。　　家长乙：这门手艺，早就不吃香了。　　洋爸爸：我儿子二年级的时候，看到互联网站上报道：《中国ERP实施顾问奇货可居，几年后年薪可超过百万》。于是，他开始攻读知名软件厂商办的ERP高级课程。　　家长乙：ERP比财务电算化好。　　洋爸爸：　三年级时，他已荣获ERP高级顾问证书，却忽然发现网上又报道说：《ERP已成隔日黄花，ERP顾问面临改行困境》。　　家长乙：可怜的年青人……　　洋爸爸：快毕业的最后一段时间，我儿子经过彷徨和苦思，最后终于顿悟了：这个世界惟一不变的东西就是“变化”本身。　　家长乙：哪他怎么办呢？去学RTE、BPM还是GRP？　　洋爸爸：不，恰恰相反，他打算成为游戏规则的制定者，所以现在努力补修《市场营销》课，好去应聘软件厂商营销部门的岗位。　　家长乙：这小子不笨，以后他自己也可以胡诌一个带个R或P的怪词儿。　　洋爸爸：我儿子说：猫总要比老鼠快乐。　　当老洋步入IT界，　“猫逗老鼠”的游戏就这样开始了，不过老洋碰上的“老鼠”里头，有一“只”比他还高明，他不是别人，正是他的老克星兼老冤家牛IT，这是后话。至于当初牛同学之所以被大伙称为“牛IT”，主要原因当然是因为他的牛脾气加上他对IT业的狂热爱好，这位日后的明星级CIO早在学生时代就表现出两样过人的禀赋：绵里藏针的口才以及火眼金睛般的洞察力，诸位看官请看下面的故事：　　洋泾浜同学：今晚不到课室自习了，呆宿舍里看电视。　　牛IT同学：什么节目这么要紧？　　洋泾浜：《与总裁面对面》，收视率最高的节目。我仰慕已久的CEO杰克。李今天要出镜。　　牛IT：他有什么特别？　　洋泾浜：他的年薪好几百万元哩，人称“打工皇帝”和“中国第一CEO”。　　牛IT：哈哈！原来咱们喜欢看同一类节目。前不久电视报道说某村有一匹种马，拍卖了10万，所以媒体都称它是“中国最酷的种马”。　　洋泾浜：啊哈！　　牛IT：还有一次，一只芒果竟然被拍卖了100万，被誉为“中国第一果”。听说别的地方还有“中国第一瓜”、“中国第一饼”……都是天价。　　洋泾浜：看来为了提高收视率，办法还真不少。我以后也要做中国第一CEO。　　洋泾浜当然不喜欢牛IT奚落人时的刻薄劲儿，虽然自知理亏，满脸堆笑，他肚子里却暗骂道：“这个欠扁的牛‘挨踢’！看我日后怎么收拾你！咱们走着瞧！”　　CIO（首席信息官）这个词儿真够斜门儿，老美竟然把它解释为“职业生涯到头了（Career　is　Over）”，难怪牛IT自打走马上任第一天起，就如履薄冰、如临深渊……。。　　小李最近刚刚被公司提拔为CIO，他曾听人说CIO这一行干得最好的是牛IT先生，为了能够在这个重要岗位上干出成绩，他专程上门来请教老牛一个问题：“牛总，您担任CIO多年，在我们这一行是‘九袋长老’级的前辈，我想请您指点一下迷津您说咱们CIO为什么被称作Career　Is　Over？”　　老牛：“这个问题问得好！CIO被称为Career　Is　Over是因为大部分CIO不但升迁无望，而且大多数人干不了多久就会被老板‘喀嚓’掉。早在我当年初出茅庐、新官上任时；公司里很多人都等着看笑话，认为我是菜鸟，智商很高，情商很低，迟早落得个卷铺盖走人的下场。于是有人就善意地提醒我：你将来Career　Is　Over的悲惨下场是可以预见的，请我做好心理准备。”    txt电子书分享平台　

CIO的五种死法（2）（图）
小李：“哈哈！这个玩笑开得真损。”　　老牛：“提醒我的那位先生说，公司的走马灯般换了几个CIO，我的四位前任CIO的悲惨下场都很类似………他们都是被‘拍’字所害。”　　接着，老牛回忆起四位前任的不幸遭遇：　　第一个CIO喜欢“拍脑袋”，当时关于信息化提高竞争力的理念刚从国外传入，CIO的这个职务还被成为‘技术部经理’，而且企业的信息化只停留在物料管理、财务电算化等局部领域。这位“洋务派”仁兄侃起“新理念”来，仿佛是“斑马的脑袋——头头是道”，把老板蒙得一楞一楞的。趁着老总觉得IT这东西比较新鲜，他就拼命‘透支’信用，每次搞项目都是“包公的尚方宝剑——先斩后奏”，从不主动跟业务部门坐下来谈谈。遇到有些部门的头头主动提要求，他却“一听见齿轮响，就找润滑油”，一拍后脑勺就答应了人家，完全不到一线调查研究。没上任多久，这位CIO就招了一大帮子程序员甩开膀子干，热火朝天半年下来公司各部门甚至总经理办公室都上了自主开发的信息系统，可系统之间相互割裂，一家一个数，没办法整合起来使用。后来一个外国大客户来参观时，人家问对老板说我们的系统太落后：连‘以销定产’都没法实现。老板马上就让这位仁兄下课了。　　第二位CIO是被“拍胸脯”搞垮的。他吸取了第一任的惨痛教训，一上来就跟大家作了‘就职宣誓’：要高起点、高标准、高水平，反正是“半天云里吹唢呐——想（响）得高”。当时最先进的信息化系统据说是号称零库存的JIT系统，于是公司领导决定从日本引进一整套‘及时生产’信息系统。尽管目标定很高，但这位CIO却没有全面看问题；眼睛只盯着信息系统看，没有考虑好供应商如何配合这个关键，后来发现供应商根本不愿意负担就近建造配送中心的费用，又担心我方为了实现‘零库存’要将库存转嫁给他们。结果可想而知：一套没有物流设施配套又遭供应商反对的系统当然是“拍大腿吓老虎　…　根本没用”，这个CIO当然也断送了自己的前途。　　第三个CIO也吸取了前两位“激进派”的教训，上任的时候保持低调，明哲保身：在选技术方案时采取公开招标，邀请各部门老总参与投票，在机制、流程改革方案上循序渐进。本来是不会出问题的。哪知道在最后决定实施承包商时，老总给他打了个‘条子’，暗示他选其中的一家关系户。结果可想而知………受宠若惊的CIO“照办”之后，发现关系户根本是家皮包公司，最后项目搞成了烂尾工程，弄得公司上下怨声载道，真是“把鼻涕往脸上袜——自找难看”。老总为了平民愤，只好挥泪斩马稷。听说这位信奉中庸之道的CIO接到革职通知时，不由得猛拍大腿，懊悔不迭。　　第四个CIO是个宠辱不惊的人，据说还为坚持自己的观点跟公司的副总裁拍过桌子，但这拍桌子的习惯也害他了卷铺盖　—喜欢拍桌子责备下属，不料引起很多下属不满，就在系统切换的节骨眼上，一大批项目成员膀子一甩不干了，这CIO就象“雹子砸了棉花棵——成了光杆司令”，项目当然泡了汤，他也丢了乌纱帽。　　谈到最后，牛IT意味深长地对小李说：“四位前任的惨痛教训让我触目惊心，我时刻提醒自己处处谨慎，步步小心，不然也难逃相似的下场……”　　小李不解：“您老人家难道还能‘拍’第五回吗？”　　老牛哈哈大笑：“如果再不吸取教训，不就得‘拍屁股’………不等老板炒鱿鱼，自己撂摊子走人啦…”　　牛IT定律：　　公司军衔制　　职位大小关键看中间那个字母，竖的代表杠，横的代表星，CEO　就是一杠三星，首席执行官最大；CFO　一杠二星、CTO　一杠一星、CIO　一杠无星……    

顾问式销售秘技（1）（图）
俗话说没有金刚钻不揽瓷器活儿。和玩电子游戏过关晋级相似，软件的销售过程也有不少秘而不宣的绝招。洋总监给软件用户设套儿的独门绝招，能让人大开眼界。作为大牌软件商的华东区销售总监，洋泾浜先生在软件销售方面可是一等一的高手，除了经常亲自披挂上马去打单之外，他的另一个重要工作，就是为公司培养生力军，向销售“菜鸟”们传授销售领域的绝活儿。这不，今天他刚刚给大家上完了“顾问式销售”的高级培训系列课程，正在为学员们解答实战中的问题呢。　　业务员小陈是新人，进公司后就非常幸运地接受了“顾问式销售”的全套培训，进步很快，但有时碰到困难不免未能灵活运用。　　于是，他抓住机会向老师提出了最近遇到的一桩难办事儿：“老师，我要请教个问题：我最近有一个十几万的小单子，本以为手到擒来，可是几乎用尽光了您教给咱们的所有技巧，都无济于事。”　　洋泾浜老师反问道：“小陈同学，先告诉我你怎么做的吧。你用了我教你们的‘破蛙破’障眼法吗？”（‘破蛙破’就是用POWERPOINT幻灯片做演示，因为洋泾浜老师的上海口音，‘POWERPOINT’听起来象“破蛙破”。）”　　小陈回答：“用了。第一次接触客户，我就把花花绿绿的幻灯图片中各种很炫的概念抛得天花乱坠，同时摆出大堆大堆的令人兴奋其实毫无意义的成功案例和经典研究数据，接着，我又请咱们的高级咨询顾问们出马，轮番给各个关键人物把脉诊断，希望将客户的关注点从专挑咱们的毛病转到挑他们自己的毛病。　结果客户说这一招咱们的竞争对手早就对他们用过了。”　　洋泾浜老师又问：“那就换一招嘛！你没用我教的‘请君入瓮法’吗？”　　小陈对该方法了然于心，说：“这法子我也用了，我就是按照您教的去做：先用虚构的‘万能高端产品’大吹大擂，引客户上钩，待与关键决策人混熟以后，再有步骤、分阶段地诱导客户接受现实：使他们渐渐觉得高端产品虽然听起来好，但价格昂贵、实施周期漫长、学习过程烦琐…。。而低端产品，也就是名义上的中端产品，尽管功能上与高端的东西比有这样那样的不足，但先上低端应用的话以后可以随着版本升级渐进式发展，同时企业发展了能够平滑的迁移到高端。但很不幸，这一招又被竞争对手戳穿了，客户醒悟之后竟然要咱们带他们去参观从低段应用平滑过渡到高端的成功用户，可我上哪儿找成功用户去？”　　听到有这样的事情，洋泾浜老师似乎有点恼了，提高了音调：“对这等卑鄙的竞争对手，我们绝不该手软，一定要用‘以牙还牙’的手法还击！”　　小陈无奈地说：“还击了，我告诉客户竞争对手的失败案例，但竞争对手马上也以牙还牙，结果是两败俱伤。”　　洋泾浜老师把话题一转：“你没疏通一下客户方人脉关系吗？我说过：和客户的relationship（关系）是成功的关键。”　　小陈越说越灰心了，不禁抱怨：“馆子没少下、KTV没少去啊。这么个小单子总不值得花太重的本钱，恐怕连您都不肯亲自出马。”　　这时，洋泾浜老师似乎一时语塞，眉头紧锁，作一筹莫展状：“唉！小陈，看来这个鸡肋咱们只能放弃咯。”　　就在小陈掉入绝望的冰窟时，洋老师忽然换了副脸孔，笑咪咪地说：“看来你还是没领悟顾问式销售的精髓啊。你忘了‘需求是靠创造出来的’这个重要原则：单子的大小完全取决于你，小单子也可以把它做大。不信？你让市场部给客户糊一顶‘XX行业样板工程’的帽子，同时我们把手握信息化补贴资金的地方政府要员请来开个‘XX行业信息化高级论坛’会议。为了争取到政府的资金支持，客户自然会把‘样板’的规模和档次吹上天。待水到渠成，咱们的市场部再出马邀请双方老总开新闻发布会，签一份为期长达好几年的《战略合作协议》，然后让事先布置在会场的各大媒体记者们一拥而上，将镜头对准各位客户、官员、和评论界知名人士一阵狂拍……　社会如此关注、影响如此大的‘样板工程’，政府和用户都不好意思投入太少啊…。。哈哈。。。。　各位，这就叫‘赶鸭子上架法’，Understand？”    　。　想看书来

顾问式销售秘技（2）（图）
小陈自然喜出望外。在座的各位未来销售之星也不禁赞叹：“噢，顾问式销售果然博大精深啊……。”　　洋泾浜定律：　　谎言说多就成了真理　　如果你把话说了好几遍客户还是不相信，那就请一帮子咨询顾问把你的话再说一遍，如果还不行，那就让市场营销部发动一百家媒体把你的话再说一遍。    　。　想看书来

选型兵法
CIO老牛在同业内小有名气，人称“牛IT”。这老牛可不是浪得虚名，他在企业信息化管理方面摸爬滚打多年，在企业信息化工作中摸索总结出一套巧妙的理论和方法。魔高一尺道高一仗，尽管IT供应商有不少瞒天过海的招数，但牛IT也不是吃素的主儿，面对狡猾的软件供应商，他自有锦囊妙计。这天，一位同业遇到难题，慕名前来求教。　　这位姓王的CIO久仰老牛的大名，寒暄以后，开门见山地说：“牛总，我最近被ERP选型的问题搞得团团转，看了很多书都摸不着门道。听说您经常让ERP公司吆喝兼赔本，为您鞍前马后干事情。请您点拨一下。”　　牛反问道：“你看的是什么书呢？”　　王总说：“这年头当CIO可真不容易，整天要学习。就拿选型这活儿来讲，我听人家说彼得逊和卡克的《如何购买信息技术》是必读教材，就赶紧找来刻苦学了一把，但里面的道理听着都挺好，可一碰上软件商的猫腻就不管用了。”　　牛说：“我刚开始也挺迷信洋人的大道理，但后来中了软件商的花招，结果吃力不讨好，整天被老板批得焦头烂额，因此得了个外号叫‘牛挨踢’。后来我痛定思痛，潜心研读了老祖宗的《孙子兵法》，获益不浅。”　　王总兴趣来了，问：“这《孙子兵法》里头也有信息化的高招吗？请赐教。”　　牛说：“孙子认为：‘兵无常势，水无常型。’在信息化项目的选型阶段，只要灵活运用计谋，不用花钱也能使鬼推磨。这些方法，归纳起来，就是‘打草惊蛇、抛砖引玉、隔岸观火’十二字决”。　　王总说：“喔？有意思！我只听说过毛主席有游记战十六字决，您这‘选型十二字决’又怎样解释？”　　牛解释说：“第一计‘打草惊蛇’来自《孙子？行军篇》，本指对于隐蔽的敌人己方不得轻举妄动，以免敌方发现我军意图而采取主动；但‘打草惊蛇’还有一层意思，就是指用佯攻助攻等方法‘打草’，引蛇出动，中我埋伏，聚而歼之。在信息化项目的选型阶段，我们用的就是第二种引蛇出动的做法：先大张旗鼓组建‘信息化选型工作领导小组’、向供应商发放洋洋洒洒的项目需求文件，同时，‘不经意’地向供应商透露采购量大、领导重视、时间紧迫等‘特大利好’消息，供应商一定趋之若骛，不惜投入最好的人力、物力与你周旋……”　　王总不禁连呼：“妙！妙！”　　牛接着往下讲：“第二计是‘抛砖引玉’。战争中，迷惑敌人的方法多种多样，最妙的方法不是用似是而非的方法，而是应用极相类似的方法，以假乱真。厂商不是老把‘灯塔计划’作为引诱用户签单的致胜法宝吗？咱们用户如果反过来巧妙运用这个法宝，以子之矛，攻子之盾，把自己包装成‘灯塔’，以‘榜样的力量是无穷的’为饵，利用厂商的灯塔计划进行反引诱’，让厂商飞蛾扑火。一旦软件商一方的销售员将‘特大利好消息’上报，我们就郑重其时派出代表，邀请建立‘长期战略合作关系’，给对方高层灌输本项目巨大的潜在‘行业影响力’及‘地区影响力’，拍胸脯承诺充当软件厂商市场宣传中的‘成功案例’，不遗余力地为本地区、本行业其他企业起示范作用，最终目的当然是诱使软件厂商加大投入。总之，对方投入的精力越多，我方讨价还价的主动权就越大。”　　王总兴奋不已，叫好道：“妙啊！妙啊！毛主席有‘反围剿’，我们有‘反引诱’，还不叫他肉包子打狗，有来无回？”　　接着，牛又说：“第三计‘隔岸观火’来自《孙子？　火攻篇》，　也就是‘坐山观虎斗’，‘黄鹤楼上看翻船’。孙子云：战必以利益为目的，所谓‘非利不动，合于利而动，不合于利而止。’　按照这个‘不见兔子不撒鹰’的原则，我们可先对软件厂商的品牌、技术、理念、人员素质大加赞赏，使对方盲目乐观，不惜派出精英级顾问轮番为我们进行免费的讲座、‘把脉’、‘调研’和‘ROI分析’等一系列的服务，而我们呢，还是看紧钱包，按兵不动，在双方正打得火热时…嘿嘿…咱们就马上变脸，告之‘因事关重大，我方打算货比三家，引入公平、公开、公正的竞争机制’，接着，用鸡蛋里挑骨头的方法将供应商们折磨得筋疲力尽。不用很久，为了年报、季报上的业绩和市场份额排名，可怜的供应商们就挺不住咯，他们会大打出手，不惜祭出‘免费’‘跳水’杀手戬相互杀戮。这时，你可不要光站在旁边看热闹咯，一旦时机成熟，就要改‘坐观’为‘出击’，去收鱼翁之利啦。”　　听到这里，王总茅塞顿开，大悦：“不花钱果然能使鬼推磨。怪不得人家叫您‘牛IT’，果然是‘牛’呀！要是咱们用户全都这么干，软件厂商的好日子可就到头咯！”　　牛　IT定律：IT供应商选择守则　　别找品牌不够牛的。　　也甭找品牌太牛的。　　不要找连你都不确定它到底够不够牛的。　　情人眼里出西施，所以评判时切记要咨询第三方。　　在与你青睐的“全面解决方案提供商”喜结良缘时，你应该明白这意味着什么：从此以后它成了你生活的全部，而你只是它的“三千后宫佳丽”之一。    

信息孤岛提供商
这天，软件公司销售总监洋泾浜先生拜访老客户牛IT。洋泾浜才进门就被老牛劈头一句：“正要找你，你们卖给我的系统有问题！”　　洋泾浜大为不解：“有问题？上次验收庆功会时怎么没听您提起？验收时你们不是请了一帮子专家来评估的吗？”　　牛IT张嘴正要解释问题出在哪里，却被洋泾浜反诘道：“能有啥问题？难道生产专家说我们的生产系统没实现高级生产计划排程？”　　牛IT答道：“生产专家倒没这么说。”　　洋泾浜又问：“是客户关系管理专家说我们的CRM系统没实现高级客户管理？还是物流专家说我们的是SCM系统没实现拉式物流？”　　牛IT答：“专家也不是这么说。”　　洋泾浜再问：“那么是人力资源专家说我们的HRM系统没实现员工自助管理？”　　牛IT回答：“人力资源专家倒是高度评价这个HRM系统，说这个系统是国内先进的。”　　洋泾浜见状，松了一口气，说：“专家好评是意料之中嘛！为了整合出这全套解决方案可让我们公司花了不少钱呢。只有在某个领域里出类拔萃的产品，或是业内数一数二的专业软件公司才会被咱们收购。那你说问题到底出哪里呢？难道专家说错了？”　　牛IT却有点恼火了，提高了音调说：“你还说是什么‘全套解决方案’呢！问题不就是出在这‘全套’里面吗？这些专家都喜欢自己搞自己的，每个人都只评自己擅长的部分，互相之间不通气，结果我们应用整套系统时发现生产、客户关系、物流、人力资源几个系统也互相不通气，各个子系统用‘鸡犬相闻，老死不相往来’来形容也不为过。”　　洋泾浜为了缓和一下气氛，半开玩笑地说：“专家专家，不‘专’哪能自成一家呢？俗话说‘隔行如隔山’啊。再说贵公司不也拥有了全套的先进信息管理系统了吗？MRPII、SCM、CRM、HRM……一个都不缺。”　　这节骨眼儿上牛IT可没开玩笑的雅兴，肝火开始呼呼往外冒：“咳！我看来这信息化专家也跟医院里的医生一样，专业分工越来越细，都恨不得把人体都劈开来治。一个消化科下面还分什么肝胆科、胃病综合科、肠道科、肛肠科等等。要是得个肚子痛得连看好几个科才能搞清楚到底是哪儿出了毛病。你们信息系统提供商也一样，当然希望我们这些用户一下子就上‘全套’，　‘一个都不能少’啦！但你瞧瞧我们都得到了些什么？一堆由各类‘平台’混杂成的东西，一潭死水般的数据，这能算整体解决方案吗？如果这些个系统连功能和信息都不能整合，我们就算是上了全套的信息化系统，也只能解决些个单一业务需要呀！这个简单的道理您杨大总监可不会不懂吧？”　　洋泾浜忙不迭的解释：“牛总您这话可不能这么讲。这些系统可都是生产、客户关系、物流、人力资源管理方面的一流产品呀，当然，这些软件系统虽好但它们本来不是一家子，互相之间难免磕磕碰碰的……磨合磨合也是需要时间的嘛。”　　听到这儿，牛IT火气更旺了，话里都带火药味儿，他一拍大腿说：“原来如此！难怪你们的产品虽然打着同样的招牌却横竖看也不象是亲兄弟，而且，各个系统‘说’的语言整个跟联合国似的。您再仔细瞧瞧贵公司在《信息化项目建议书》里吹的东西吧！那时候您做演讲的时可是亲口这么说的：‘这是一个运行在公共平台上的紧密集成系统　，一天24小时，一周7天，随时、随地、在任何设备上为员工提供安全、可靠的数据和资源访问……让信息能够无缝、顺畅和便捷地从客户流动到员工，从员工流动到合作伙伴，再从合作伙伴流回企业，使员工和经理们不仅能够分析收集到的丰富信息，并能根据信息分析得出的结论迅速和满怀信心地采取相应的行动……。’　现在杨总你自己说吧：这个‘运行在公共平台上的紧密集成系统’啥时候可以用起来？你的‘磨合’到底要‘磨’多长时间？”　　虽然是销售老手，这回洋泾浜却被搞得方寸大乱、额头冒汗了，但他嘴里还抗辩道：“哎呀，广告词儿哪能当真呢？这‘磨合’到底要‘磨’多长时间…。。这我也说不准：自从本集团提出了‘全速扩张’的发展战略以来，新成立了生产、客户关系、物流三大产品事业部；今年兼并了一箩筐小软件公司以后，又增加了HRM、BI、EAM等一些个小事业部。你看，每个事业部的老总都是由一个集团副总裁兼任。这年头，谁不知道业绩就是硬道理？哪个当副总的不想自己的业绩能把别人比下去？哪个当副总的不想当下届‘一把手’？实话说，您要等事业部老总们把这些系统缝合起来，恐怕没个一年半载搞不定。”　　牛IT：“老天！我们客户得到的可真是如假包换的‘信息孤岛’呀！那贵公司干脆改名叫作信息孤岛提供商得咯……”　　牛IT定律：　　什么是“全套”？什么又是圈套？专家说法一套套，信息孤岛有蹊跷，小心“全套解决方案”成了圈套。    

实施顾问中的菜鸟和老鸟（1）
老牛在工作岗位上精明能干，不但被老板信任有加，而且在同业内逐渐名声远扬，人称“牛IT”。这老牛可不是浪得虚名，他在企业信息化管理方面摸爬滚打多年，在企业信息化工作中逐渐摸索出一套困境中生存的技巧和心得。这天，在一个　“降低实施风险高级论坛”上，主办方（某内某大牌软件供应商）的演讲刚告一段落，老牛就被一位名叫老李的老相识在喝咖啡的当儿碰上了。　　老李也是CIO，是这次会议主办者邀请来的老用户之一。他听完软件供应商的演讲，知道老牛在信息化实战方面很有一套，连忙拉住老牛虚心求教：“牛总，刚才我公司的软件供应商宣称：已经开始按照国外企业的做法，用‘招生＋培训＋招聘’的方式，以流水线方式制造经过严格认证的ERP实施顾问。咱们公司刚刚做完ＥＲＰ产品的选型，接下来马上就要进入实施环节了，您看请这些‘有证儿’的顾问来实施，是不是可以降低咱们的项目实施风险和成本啊？”　　牛IT不愧是业内老手，侃起信息化滔滔不绝：“无论产品再好，如果让一群乌合之众来实施，那无异于自杀行为。常言道　‘三分技术、七分实施’。实施顾问是企业请来的老师，好的实施顾问当然是实施成功的重要条件。但是，因为咱们国内用户面对的是既卖产品又卖服务的国内厂商，所以所谓顾问认证的做法有‘黄婆卖瓜’的嫌疑。实际上，流水线方式制造出来的ERP实施顾问其实每个人的‘品相’也不尽相同，有时候甚至连‘假冒伪劣’也被原厂商贴一律上‘一级品’的标签。这跟　‘挂羊头买狗肉’类似，咱们用户很容易被他蒙倒。等你签下那个《实施服务合同》就等于掉入了自己掘的陷阱：项目还没完工呢，厂商就开始敲竹杠了，其做法全参照国际公司规矩，顾问的等级越高、头衔越大，每天的‘咨询费’就越贵，动不动还给你来点‘增值额外服务’，服务完了你不肯签字认帐那就跟你没完。这时候除非你不怕项目被拖成烂尾工程，否则只得忍痛照他们的意思办咯。”　　老牛这一番话，让老李如梦初醒。牛IT又添了一杯咖啡，嘬了一口，接着往下说：“正因为这年头软件市场的‘障眼法’层出