第五项修炼-第1部分

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目录
2009年全新扩充修订版中文版序／XI
　　修订版序言／XVII
　　第一部分
　　我们的行动如何创造现实……
　　我们如何才能改变现实
　　第1章　“给我一根足够长的杠杆……我就能用一只手撬动世界”／3
　　学习型组织的各项修炼／5
　　第五项修炼／12
　　心灵的转变／14
　　把理念落实到实践中去／16
　　第2章　你的组织有学习障碍吗　／19
　　障碍1　“我就是我的职位”／20
　　障碍2　“敌人在外部”／21
　　障碍3　掌控的幻觉／22
　　障碍4　执著于事件／23
　　障碍5　煮蛙寓言／24
　　障碍6　从经验中学习的错觉／26
　　障碍7　管理团队的神话／27
　　学习障碍与修炼／28
　　第3章　是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒　　30
　　零售商／31
　　分销商／35
　　啤酒厂／40
　　结构模式影响行为／47
　　重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现／52
　　学习障碍与我们的思考方式／56
　　第二部分
　　第五项修炼：学习型组织的基石
　　第4章　第五项修炼的法则　63
　　法则1　今天的问题来自昨天的“解决方法”／63
　　法则2　你越使劲儿推，系统的反弹力越大／64
　　法则3　情况变糟之前会先变好／66
　　法则4　选择容易的办法往往会无功而返／67
　　法则5　疗法可能比疾病更糟糕／67
　　法则6　快就是慢／68
　　法则7　因和果在时空中并不紧密相连／69
　　法则8　微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆常常最不易　　　　　被发现／70
　　法则9　鱼和熊掌可以兼得—但不是马上／72
　　法则10　把大象切成两半得不到两头小象／73
　　法则11　不去责怪／74
　　第5章　心灵的转变　75
　　重新看世界／75
　　观察因果循环／81
　　正负反馈和延迟：系统思考的积木块／87
　　正反馈：发现微小变化是如何增长的／88
　　负反馈：发现稳定因素和抵制的来源／91
　　延迟：事情会发生的……等时候一到／96
　　第6章　自然的模板：识别支配事件的模式　100
　　基本模式1　增长极限／102
　　基本模式2　转移负担／111
　　第7章　是自我局限，还是自我持续地增长　121
　　当我们制造自己的“市场局限”时／121
　　既见树木，也见森林／130
　　第三部分
　　各项核心修炼：建设学习型组织
　　第8章　自我超越　137
　　学习型组织的精神／137
　　超越和精通／139
　　“我们为什么需要它”／141
　　抵制／143
　　自我超越的修炼／144
　　自我超越与第五项修炼／166
　　看清我们与世界的联系／168
　　在组织中培养自我超越／171
　　第9章　心智模式　173
　　最好的想法为什么会失败　／173
　　孵化新的商业世界观／177
　　在实践中进行心智模式的修炼／181
　　把学习实践制度化／185
　　工具和技能／186
　　心智模式的修炼／187
　　协调一致很要紧吗　／198
　　心智模式和第五项修炼／199
　　第10章　共同愿景／202
　　共同的关怀／202
　　共同愿景为什么关系重大　／204
　　建立共同愿景的修炼／208
　　愿景的推广：加入、投入和顺从／213
　　共同愿景与第五项修炼／222
　　第11章　团队学习／228
　　团队的智慧潜力／228
　　团队学习的修炼／233
　　学会如何“演练”／254
　　团队学习与第五项修炼／262
　　第四部分
　　实践中的反思
　　序言／267
　　第12章　基础／269
　　建立深度交流的反思型文化／269
　　人的成长／273
　　把组织看成生命系统／278
　　第13章　推动力／284
　　不同的变革方式／284
　　建设适应性组织／287
　　业绩与幸福感／292
　　第14章　战略与策略／295
　　用战略眼光思考和行动／295
　　策略1　学习与工作的结合／299
　　策略2　从现有条件和人力出发／305
　　策略3　学会双向交流的文化能力／309
　　策略4　建立演练场／312
　　策略5　与核心业务联系起来／315
　　策略6　建设学习型社区／319
　　策略7　与“对手”协作／322
　　策略8　开发学习型基础设施／325
　　名谓何　／328
　　第15章　领导的新工作／330
　　领导，即设计师／334
　　领导作为老师／343
　　领导作为受托人／347
　　第16章　系统的公民／356
　　看清系统／358
　　我们就是系统，要如是生活／363
　　面向21世纪的教育／376
　　第17章　未来的前沿／378
　　发现并运用自然的模式／379
　　下一代领导者／382
　　第五部分
　　尾　声
　　第18章　不可分割的整体／393
　　附录1　　各项学习修炼／397
　　附录2　　系统基本模式／402
　　附录3　　　U型过程／416
　　注释／420
　　1990年英文版致谢／443
　　2006年英文修订版致谢／447
　　译后记：学习型组织不是“学习型组织”／451
　　

2009年全新扩充修订版中文版序（1）
20世纪90年代，《第五项修炼》中文版刚面世时，我们生活在完全不同的世界里。当时中国仍处在工业经济空前快速发展的早期阶段，美国仍然是毫无疑问的世界领袖，而气候变化还只是学术会议上使用的科学术语。
　　今天，我们已经来到世界历史的转折点：一面是过去150年以来工业时代主导的经济与社会的变迁，另一面是刚刚萌动兴起、尚未冠名的新时代。新时代的主导变革力量已经不是意识形态，因为它完全出自所有人的需要。工业时代的扩张一直靠对自然资源的不可持续的攫取，并造成对传统生活方式的破坏，但这已经不可能再继续下去了。我们今天在使用一又三分之一个地球的资源，而且，按照目前的过度攫取资源的经济模式和扩张速度，局面还将迅速恶化。建设再生型经济的工作延缓越长，痛苦就会越大。工业增长和物质进步的好处，现在必须与社会福祉的综合需要相协调和平衡：在不断缩小的地球村里，人类间相互和谐相处，并与所有生命系统和谐相处，是我们的一项基本的生活需要。
　　在这样的历史时刻，我相信《第五项修炼》描述的基本理念和能力开发，比以往任何时候都更重要。对正在崛起的全球领导者，如中国和印度，尤其如此。
　　一切都要从创新开始。应对当今的各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。我们所需要的创新的规模和深度都是前所未有的。我们需要一个全新的能源系统、全新的交通系统和全新的教育系统。我们需要对工业时代“攫取—制造—废弃”的线性生产系统进行重新设计，转而模仿自然的循环生产系统。我们需要全新的农业系统：它能生产出健康的食品并促进农村社区和生态系统的健康。我们需要重新发现自我：作为人，而不是消费者，我们要生活得更好，就必须修炼身心，以加深对相互依赖性的体悟。目前我们还没有支撑这种创新的管理体系。这个时代的管理挑战，就是一个根本的转型：从基于攫取自然和社会资本、专门为私利而进行的创新，转向为滋养社会和生态的健康福祉的创新。
　　只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。各类组织和许多个人敢为人先的行动就是这种领导力的表现。世界各地的组织机构都在进行艰苦的努力，探索对这种领导力的培育之道。大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”式的激烈竞争，都学会了如何有效地宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板。以这样的方式训练出来的人，如何能鼓励协作？如何能进行系统思考？又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力？
　　首先，我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。在第一版《第五项修炼》中我讲过，必须放弃旧观念，即领导人就是占据权位而自动出现的；必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作。掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。然而，学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布在组织的各个角落，而不是只处在高位。这个时代的决定性特征也与此类似，当前的危机不能只由处在等级体系高层的总统和总理们单独解决，而必须激发社会各个阶层人群中的集体智慧和才能，以及承诺和投入。简言之，新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社群的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的正反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。。　最好的txt下载网

2009年全新扩充修订版中文版序（2）
其次，我们必须重新发现古老文明中仍然保留的、有关领导力开发的传统智慧。儒家传统认为，要成为领导者必须首先学会如何做人：“学而优则仕”。　换句话说，理解领导力变革的第一步，就是领悟到我们的领导力必须通过修炼，通过我们大家都参与的修炼，才能实现。在修炼方面中国有各种各样丰富的历史传统，使这些传统具有生机活力的学习实践精神，是未来的变革要求的，必须重新激发。学习系统思考、实践对心智模式的反思，或进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的。这些都需要终生的努力。
　　然而，当前的需要还是有一个重要的不同之处。大多数修炼传统都聚焦在个人身上，而建设真正的学习型文化所要求的修炼，除了个人方面以外，还必须有集体的方面。建设深度汇谈的容量能力（capacity），即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育；从最基层一直到最高层都是如此。同样，建立共同愿景的容量能力也不是个人的技能，它要求大家真正学会相互聆听，并且聆听正在通过我们大家身上发生和成长的东西。我的好朋友木村靖彦（Yasuhiko　Kimura）在日本出家之后，曾去印度修学，并有了开悟的经历。他领悟到：“这个时代已经不再是个人修炼的时代，而是集体修炼的时代。”这是我们在世界各地学到的经验：要建设学习型组织，除了个人以外还必须有团队和更大的网络，来共同对实践和成长进行不断的投入。
　　回顾过去20年的历程，我对国际组织学习学会（SoL）这个全球社群中发生的理论和实践的持续演进，深有感触。这些经历都反映在我即将在中国出版的一系列著作里。继1990年《第五项修炼》问世之后，我们于1994年出版了《第五项修炼实践篇》，它主要针对在日常管理和领导工作中如何融入学习型组织的实践，以及如何应对其中的实际问题和挑战。5年以后又出版了第二本实践篇，即《变革之舞》，它主要针对保持深层变革势头的过程中会反复出现的挑战，介绍了成功的领导者在应对这些挑战时所使用的策略和方法。2000年出版的《学习型学校》（Schools　That　Learn）描述了教育工作者如何应用这些原理和工具，使学校超越工业时代“组装线”的模式。2004年出版的《体悟当下》（Presence）一书探讨的是比较微妙而又略有不同的问题：为什么在建设学习型组织的工作中都使用同样的基本工具和方法，有些经理人做出了出色的成绩，而另外一些经理人却收获甚微？我们采访了数百名“实践大师”（其中有好几位也给增订版《第五项修炼》中“实践中的反思”部分贡献了内容），还有认知科学家、物理学家和创造过程专家。我们得出的结论是：领导力的本质不在简单的行动和目标，而在一种更微妙的身心状态，它使领导者与现实有更深层的连通，能够“感知并促生正在呈现的东西”。最新一本书《必要的革命》，又回到了描述基本工具和核心理念在面对前述“可持续发展”挑战中的应用。
　　在这个过程中，由于《第五项修炼》在中国的畅销，我有机会了解当代中国，也了解传统中国文化，并开始感知正在那里呈现的未来。
　　南怀瑾大师讲到，我们正在进入“新认知科学”的时代，必须对人类如何观察世界有新的理解，对观察结果所进一步产生的行为有新的理解。假如我们把世界看成是“自然资源”，我们就会去掠夺。假如我们把世界分成“中国人和外国人”（或美国人和其他国家的人），我们就会以防卫和保护自身利益的心态行事。假如我们把世界看成是外在的“物体”，我们就会去摆布和操控。这里，古代修炼传统、现代科学和管理创新有可能整合。新的认知科学可能把对人类意识的知性理解与修炼身心意识的感性过程结合起来，进而整合科学知识和精神修炼。这会成为东方文化和西方文化的真正的沟通桥梁，而且是通过个人和集体两方面的修炼实践完成的。最终我们需要的不是书籍和科学刊物，也不是冥想静修营，而是影响社会的组织机构平日进行的转化工作。这包括在企业界、教育界、卫生医疗和公共管理领域去创造活的组织，去滋养人的生命，去丰富社区生活乃至自然界的生命。
　　过去十年间我曾听中国朋友讲，《第五项修炼》的理念与“我们的传统的思考方法非常和谐一致”。对我个人来说，这是个很让我欣慰并富有启发性的经历。但在中国，理论和实践之间有一定的差距。因此，核心任务是把传统中国文化对系统世界观和个人修炼的理解，转变为在真实的组织环境中的实践。
　　为了与中国的组织机构合作，共同创造新的管理体系和培育新领导力，我的中国同事和合作伙伴新近筹划和创建了索奥中国这个平台，并且为这部《第五项修炼》全新扩充修订版的中文翻译出版发挥了重要作用。全球社会正处于关键历史关口，索奥中国只是建设东西方管理文化沟通桥梁的一小步，目的是推进集体学习修炼和创新的实践。
　　中国在过去30年里发生了巨变。我认为，今天是中国未来发展的新转折点，中国在未来30年将成为真正系统性的学习型管理体系的共同创造者。这一新的转变无疑将要改变中国，也将改变世界。索奥中国的同事和伙伴致力于为这一转变贡献微薄之力。许多人在大学课堂中学习《第五项修炼》，我感到很高兴，但我们需要在管理企业的日常工作中进行系统思考的实践、自我超越的实践、建立共同愿景的实践、深度汇谈的实践和反思心智模式的实践。这样，我们就不仅在学习如何建设学习型组织，而且学习建设学习型社群和学习型社会。我认为，只有通过这些实践，才能找出培育社会和生态的健康与福祉之路。
　　彼得·圣吉
　　2009年7月20日，马萨诸塞
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修订版序言（1）
流行的管理体系
　　1990年春，《第五项修炼》英文第一版的写作和编辑工作刚刚完成后不久，出版在即。双日出版社（Doubleday）的编辑问我，希望让谁为该书写评语。由于是首次出版作品，我当时还没有考虑过这个问题。思考一段时间以后，我感到只有一个人是我最盼望的，那就是在世界范围内备受敬仰的质量管理革命的先驱爱德华·戴明（W。　Edwards　Deming）博士。我知道，对于管理实践的影响没有人能比过他。但我从未和戴明谋过面。我当时怀疑，要是一个不知名的作者写信给戴明，提出这样一个请求，让他给自己并不熟悉的领域的新书写评语，恐怕不会得到正面回应。很幸运的是，通过在福特公司的朋友，书稿副本还是送给他了。几星期之后，我在家里惊喜地收到一封来信。
　　打开信一看，里面有戴明博士的一小段文字。我在读第一行字时不禁屏住了呼吸。我在厚达400页的书里绞尽脑汁要说明的内容，他竟然用一句话就表达了。我暗想，这真是不可思议，一位年事这么高的人（戴明当时已经有90岁），思路竟然如此清晰明快。当我把他的评语作为整体来思考时，我逐渐开始意识到，他所展示的，其实是更深层的关联和更伟大的工作任务，而在此之前我还并没有理解到这些：
　　流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害—　一种尚未得知也不可得知的损害。
　　后来我得知，戴明早就停止使用“全面质量管理”（Total　Quality　Management）一词，包括其缩写“TQM”和“TQ”，因为他认为，这些词汇已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。他所说的“对流行管理体系的变革”这一真正的工作，却是那些只追求短期业绩改进的经理人所忽视的。他认为，这种变革呼唤的是一种在当代组织机构中尚未被开发的“深刻的认知”（profound　knowledge）。对TQM的一般理解中，只包含这种深刻的认知里的一个元素，即“变易理论”（theory　of　variation，一种统计学理论和方法）。而其他三个元素，让我惊异的是，几乎可以直接与五项修炼对应：“理解系统”，“认知的理论”（theory　of　knowledge，心智模式的重要性），以及“心理学”，特别是“内在动机”（intrinsic　motivation，个人愿景和真心热望的重要性）。
　　从戴明这些“深刻的认知”元素里，逐渐发展出了对五项修炼的最简洁的，也是今天最广泛使用的表述。这一表述在第一版书成书时还尚未清晰成形。五项修炼是指五条路线（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望（aspiration），开展反思*流（reflective　conversation），理解复杂事物　（plexity）。基于第一版书中的一个理念，即组织的基本学习单元是工作团队（为完成任务而互相需要的人群），我们进而把这些能力称为“团队核心学习力”（core　learning　capabilities），并用“三条腿的板凳”来形象地表述其各自的重要性—只要其中一条腿不在，板凳就立不起来。

修订版序言（2）
对我来说，更为重要的是戴明的如下观点，即一种流行的“管理体系”主导了现代组织机构，并特别把职场和学校深层联系在一起。他常说，“如果不改变我们流行的教育体系，就绝不可能改变流行的管理体系。这两者其实是一个体系。”就我所知，他对职场和学校两者关联的洞悉是独到的。
　　我认为，戴明是晚年才意识到这一点的。部分原因是，他总想弄明白为什么很少有经理人按他的理解去真正实施质量管理。他意识到，是人们的习惯使然—这些习惯在社会组织生活的经历中形成，因而最深刻地影响了人们思考问题和处世为人的方式方法，使之根深蒂固。如他所说，“老板与下属的关系，就和老师与学生的关系一样。”老师指定目标，学生朝向那个目标行事。老师有答案，学生努力工作寻找那个答案。只有当老师告诉了学生，学生才知道自己成功了。年仅10岁的学生就都知道如何在学校里出人头地，就都知道如何取悦老师—这门“课程”将继续贯穿他们日后全部的职场生涯，一种“取悦老板而忽视改进客户服务系统”的生涯。1993年戴明去世以后，我花了好几年时间思考并与同事探讨这个问题：戴明所指的流行管理体系究竟包括什么。现在逐步归纳成八个基本要素：1
　　依赖测量考评的管理　（Management　by　measurement）
　　—关注短期业绩考核指标
　　—排斥无形指标
　　（真正重要的东西你只能测量到3％。—W。　E。　戴明）
　　以服从为基调的文化　（pliance…based　cultures）
　　—靠取悦老板来出人头地
　　—靠恐惧气氛管理
　　围绕结果的管理　（Managing　outes）
　　—　管理层制定目标
　　—　人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）
　　“正确答案”对比“错误答案”（“Right　answers”vs。“wrong　answers”）
　　—重视解决技术问题
　　—忽视发散性（系统）问题
　　同质化（Uniformity）
　　—多样性被视为问题，需要解决掉
　　—用肤浅的协议来抑制冲突
　　可预测性和可操控性　（Predictability　and　controllability）
　　—管理就是控制
　　—“管理的神圣三一”是计划、组织和控制
　　过度竞争与互不信任　（Excessive　petitiveness　and　distrust）
　　—人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件
　　—没有人们的相互竞争就没有创新
　　（我们已经被竞争给出卖了。—W。　E。　戴明）
　　整体的缺失（Loss　of　the　whole）
　　—肢解分离和碎片化（Fragmentation）
　　—局部的创新不能得到广泛传播
　　今天，“质量管理革命”对大多数经理人来说，大概就像20世纪90年代初流行的学习型组织时尚一样，早已成为历史，早已与眼下的前沿挑战没什么关系了。但是，这是因为我们已经成功完成了戴明所提倡的变革呢，还只是已经放弃了而已？仔细考虑以上这张列表中的内容，我不能不说，今天，大多数组织仍旧遭受着那些弊病的折磨，而要转化这些深层的思想顽疾和根深蒂固的行为习惯，所需要的就不只是几年的时间，而是数代人的努力。我们多数人或许真的要问一个非常明显的问题：“这种管理体系可能会大规模改变吗？”要回答这样的有关未来的深层问题，我们必须仔细地研究当下。
　　变流交错碰撞的时代
　　在《第五项修炼》英文第一版问世后的15年里，世界发生了巨变。各个经济体都变得更加全球化，企业也因而更加全球化了。在全球市场上竞争的企业，面对着残酷的成本和业绩的压力。人们可用于思考和反思的时间变得更少，或者完全没有了。许多企业对人的发展的资源投入也更加稀少。但是，除了正在加速变化的步伐，我们还有更多值得思考的事。工商业发展的全球化提高了很多人的物质生活水平，但同时也带来了很大的副作用，包括一系列社会和环境可持续性问题。遗憾的是，金融资本的增加往往总是以损害社会资本和自然资本为代价。贫富差距在许多国家都在不断扩大。而总是伴随着工业开发的地方性环境污染压力，现在则正在演变为更大范围内的问题，如全球变暖和气候不稳定。因而，当全球工业增长的提倡者高调宣扬其好处时，世界各地的人们却在用非暴力甚至暴力的方式抗议其对传统生活方式的破坏—很多企业在描绘自己的战略蓝图时，已经开始密切注意着这一氛围的改变。

修订版序言（3）
与此同时，世界各国各地区的群体间的相互联系产生了比以往任何时候都更加广泛的相互了解。今天的时代出现了前所未有的文化碰撞，还经常出现跨文化的相互学习，而产生真正有创意和活力的“跨文明深度汇谈”的前景，是我们对未来的深切希望。世界各地的青年正在建立前所未有的联系网络。我们现代世界观的支柱—西方科学的前沿领域，正在揭示着一个相互依存和不断流动变化的活的世界。说来也奇怪，这样的世界与土著文化及原始本土文化竟如此相似，而在这样的世界中我们可能会＇如宇宙学家布赖恩·斯威姆（Brian　Swimme）所说的＇重新找到“一个在宇宙中有意义的位置”。另外，如下所述，15年前只有少数几个先驱者从事的组织学习的实践，现在已经更加深入并得到了推广。
　　简言之，当今是各种影响力戏剧性碰撞的时代。一些事情在好转，另一些在恶化，此消彼长。20世纪90年代中期，捷克前总统瓦斯拉夫·哈维尔（Vacl*　H*el）在美国国会演讲时，对这一危局时代作出了绝好的总结：
　　今天，许多事情预示着，我们正处于一个转折时期：有些东西正在消亡过程中，另一些东西正在经历着分娩的痛苦。好像一些东西在垮下去、在腐朽、在耗尽自己，而另外一些东西，虽然尚不明晰，却正在从废墟中产生。
　　哈维尔所说的分娩中的“另一些东西”的形态，以及它所要求的管理和领导技能，在今天，就像在10年前他演讲的时候一样，仍旧模糊不清。
　　这些相互碰撞的影响力也在组织机构中发生作用，并造成一种环境条件，那里比以往任何时候都更需要，也更有可能产生学习的能力。当然，这种环境对于学习能力的建设也形成了更大的挑战。一方面，企业要建设不断适应现实变化的能力，这一任务很清楚地要求有新的思考方法和运营方式。可持续发展的各种挑战，包括在很大程度上是这个时代典型的组织学习的挑战，也都有同样的要求。另外，组织机构也有更宽的联系网络，传统管理的等级体系也在因此弱化，从而给不断培育学习力、创新力和适应力等新型的能力建设，留出了潜在发展空间。另一方面，传统管理体系的机能障碍，致使许多组织机构陷入连续不断的救火状态，而没有时间和精力从事创新工作。这种混乱和癫狂状态，还阻碍了以价值观为基础的管理文化建设，并为个人攫取权力和财富的机会主义行为，打开了方便之门。
　　前沿的声音
　　双日出版社邀我修订完成新版的《第五项修炼》时，我先是觉得犹豫，但很快就感到很兴奋。过去15年里，我最高兴的一件事，是结识了无数有才华的组织学习的实践者，包括经理人、中小学校长、社区组织者、警长、企业家、社会公益活动家、军官和教师。他们能够用各种富有想象力的方法，去学习和应用五项修炼，有些人甚至从未听说或者研读过我的第一版著作。其中有几位，如阿里·德赫斯（Arie　de　Geus）和不久前去世的比尔·奥布赖恩（Bill　O’Brien），我曾在第一版书中突出描写过。从那以后，国际组织学习学会（SoL，Society　for　Organizational　Learning）在全世界的发展使我有机会接触到几百位这样的实践者。他们用各自独特的方式，开创了基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的非正统的管理体系。于是