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宜家真相:藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密-第1部分
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书名：宜家真相——藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密
作者：＇瑞典＇约翰斯特内博
出版社：漓江出版社
作者简介：
约翰斯特内博
JohanStenebo
斯特内博在宜家任职二十年，目睹宜家如何跃升为全球最大的家居用品零售商，每年访客量高达七亿人次。这二十年内，斯特内博先后担任世界首富及宜家创始人英瓦尔坎普拉德（IngvarKamprad）的私人助理，负责英国利兹分店业务并创下赢利纪录，随后接掌全球关键家具业务，最后出任宜家绿能科技（IKEAGreenTech）公司首席执行官。
内容简介：
《宜家真相——藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密》作者斯特内博在宜家任职超过二十年，曾担任老板的贴身机要，本书是他二十年亲身经历的展示，向外界首度掀开了这个家具帝国的全部真相，既讲述了确保它击败竞争者、吸引顾客的大量经验法则，也揭露了精心构筑的华丽外表下的惊人秘密。※米※花※书※库※ ；www。7mihua。com
书中首度公开坎普拉德，这个“宜家之王”不为人知的个性与领导风格，揭露宜家多年来不沾黏各种负面新闻背后的真相，包括多年前的抄袭风波、节俭到近乎吝啬的文化以及精心布局的环保争议。究竟宜家让消费者上钩的秘密是什么？本书深入宜家那黄蓝两色建筑物之内，发现它巧妙的产品开发与采购策略、精彩的营销布局与销售技巧。
本书出版以来，受到全球媒体瞩目，包括德国《明镜周刊》、英国《金融时报》、美国《商业周刊》等都曾大篇幅报道与转载。作者斯特内博在宜家任职超过二十年，曾担任老板的贴身机要，负责全球关键家具业务，最后出任宜家绿能科技公司首席执行官。这本书，是他以局内人的身分，局外人的视角，为读者揭开他对这家全世界最神秘公司的第一手观察。
书摘正文
Part1宜家之王坎普拉德
Chapter1宜家的成功之秘简单就是美德
报纸和书籍总是长篇累牍，描述宜家非凡的成就。大学的商学课程中，宜家成了教科书必讲的典范。很多人都在寻找一个问题的答案：“为什么宜家如此成功？”当然，我知道该如何回答这个问题，我知道宜家是如何一步一步，越走越辉煌的。我的认识基于我二十年来在宜家各个部门的工作经验，既经历了辉煌的成功，也经历了惨痛的失败。
简单就是美德
英瓦尔有一句名言：“简单就是美德。”这是宜家成就事业的关键。他时常说，只有平庸的人才使用复杂的方法解决问题。简单，也是我思考宜家现象的方法。哪些因素对宜家产生了至关重要的影响呢？
第2节，
首先就是英瓦尔坎普拉德。坎普拉德是一位天才，创造了宜家的大部分产品。第二，是宜家的运行机制。宜家的运行机制是英瓦尔和他的团队创建并完善的全球价值产业链，涉及从森林到顾客的各个环节。第三，是宜家文化。英瓦尔创立的宜家文化使宜家机制得以快速而准确地发挥其功用。
Chapter2坎普拉德
要了解宜家，首先就要了解宜家的创始人。他究竟是什么样的人物呢？
当纳粹案底曝光时
1994年11月，在丹麦赫尔辛基南部哈姆博柏克（Humblebk）小镇的柯勒斯庄园（KllesGrd）发生了一件事。柯勒斯庄园和周围的客店一样漂亮，坐落在一片怡人的景色之中，离厄勒（Oresund）这座海滨城市仅一步之遥。坎普拉德于70年代买下了这片房产，当时他为了规避瑞典的高额税赋而转移到了丹麦。宜家集团的董事会驻守在此已经十多年了。
日光渐暗，黄昏将至。寒冷的海风吹拂着柯勒斯庄园和周围开阔的草地。正值晚秋时节，山毛榉落叶在风中四处飞舞。唯一不同寻常的是，庄园树篱外边，停了一排又一排的车。记者们三五成群，围在大门外面，密切注视着庄园内的动静。摄影记者们举起手臂般长的镜头，对着一扇扇窗户，闪光灯此起彼伏，将这栋建筑物的正面照成杏黄色。除了几个窗户有灯光，整栋建筑漆黑一片，仿佛空无一人。
在庄园内温暖的房间里，坐着宜家的首席执行官安德斯莫伯格。他像往常一样冷静，但脸色苍白，显出事态的严峻。桌子边围坐着一群人，在紧急磋商。他们必须讨论出一个明确的立场，以应对突如其来的危机。而几天前，大家对此还一无所知。
没有人想到会有这种事情发生。原来，有媒体公开抨击坎普拉德，谴责他曾经是纳粹的支持者，四五十年代曾是瑞典新纳粹运动的成员。此刻，英瓦尔和他的助理斯塔夫杰普森（StaffanJeppsson）正在另一个房间绞尽脑汁，想找到处理这场危机的对策。
《瑞典快报》（Expressen）登出这条独家新闻之后，消息就像野火一样在全世界熊熊蔓延。
安德斯莫伯格和宜家的管理层围坐着，整个房间的空气仿佛凝固了。只听见有人说：“要是英瓦尔应付不了局面，找不到解决的办法，情况持续恶化下去，我们就只有断然与英瓦尔划清界限。”
有人开始放出狠话了，这话就像瓶子里的妖怪，凶狠地跑了出来。一切似乎已经无法逆转。
到底是谁在发话，具体又是怎么说的，我并不清楚。但掂量掂量它的意思，是很沉重的。这事就这么口口相传了下来。我是从安德斯莫伯格那里听说的。难道这还不清楚吗？英瓦尔坎普拉德不能再与宜家划等号。宜家的意义已经超越了它的创始人，尽管他对这个公司的发展举足轻重。事实上，一旦英瓦尔严重威胁到公司的安危，他便会被抛到一边去，甚至被废黜，就像废黜犯了错误的君主。
关键时刻，英瓦尔来了个一百八十度的大转弯。他决定公开全部事实，坦承一切，请求得到所有员工，尤其是犹太后裔员工的原谅。英瓦尔就是这么一个人：能言善道，言辞恳切，令人心悦诚服，绝对不会让人失望。这个事件基本上以这种方式得到了一个了断，只是后来为媒体津津乐道了好长一段时间。
第3节，
前进动力：为了得到他人认可
很多人都很好奇，英瓦尔不断向前迈进，是什么力量驱使着他殚精竭虑、鞭策自己？答案就是，他天性如此。
官方说法是，他一直想向世人证明他的观点——“美丽的家具不一定是昂贵的”。这种说法，如果说不上曲解，也可以说是误解。其实，他的一切都源于自己强烈的需要，需要得到别人的认可，仅此而已。他想向世人，也向他自己表明，一切不可能的事情都是可能做成的。和他工作过的人就知道，他总是想给别人一种印象——他这人有许多弱点。这一点在他身上显而易见。他不太在意媒体上知名人士的评论；相反，他总是从实际出发，制定策略，建构宜家文化根基。他要求宜家绝不吹嘘，而是让结果来说明一切。他不断让外界认为，他反应迟钝，酗酒，还有读写困难。总之，他不是一个很了不起的人。。buuyu。
有一次，英瓦尔自己告诉我，他只有一个亲密的朋友，一个瑞士人，他们两人有时候结伴出行。但在我以及我周围的人看来，他的这个密友只能算一般朋友，因为他们之间的往来说不上很亲密。除了家人，他接触的其他人就是员工了，那些他花钱雇佣的人。自然，他们的友谊直接与工资袋相关。没有朋友的孤独只会更加凸显他不是什么了不起的人物。
然而，成功的事业给他戴上了各种荣誉光环，他时常与瑞典的政界要人、商界巨富、社会名流、媒体大亨在一起，这时候，他感到自己很特别，是少数几个非凡人才之一。另一方面，他其实非常看重外界对他的肯定。不过，他却不喜欢自己的属下在媒体面前抛头露面。安德斯莫伯格经常会征求我的意见，问我他该不该去接受媒体的采访，会不会抢了老板的风头，坎普拉德会怎么想，等等。如果我稍显犹豫，他就会拒绝媒体的邀请。他是不愿冒风险，让老板不高兴的。
如何听，员工才会说；如何说，员工才会做
我刚来哈姆博柏克的宜家集团董事会上班时，有一天英瓦尔也在办公室。一般他如果不是在外出差，就是在瑞士陪伴家人，或者偶尔到他在法国买下的葡萄园度假。总之，英瓦尔很少来办公室。安德斯莫伯格看见老板来了，赶紧上前打招呼。莫伯格的表情和平常我见到的有些不同：自信果断、踌躇满志荡然无存；相反，只见他半张着嘴，双眼紧紧盯着老板，随后又紧张地笑一笑，一脸敬畏的神情。我感到内心一下子变得诚惶诚恐起来。莫伯格这样的大人物都对坎普拉德如此敬畏，何况我一个小小的助理。此后一年多的时间里，我对坎普拉德敬畏有加。直到后来，我渐渐发现他其实也没有那么可怕，不仅如此，还和蔼可亲。
1996年初秋，在阿姆霍特的瑞典宜家总部布拉斯潘（Blsippan）举行了产品周，即所谓的“宜家盛典”。
作为英瓦尔的私人助理，我紧紧跟随他，看了一个又一个的产品方案展示。这一周是一年工作的顶峰。每个产品方案的汇报展示有两三个小时。先由产品负责人陈述汇报，大家再对其方案进行评判鉴定，最后决定是否通过该方案。
第4节，
我和英瓦尔见识了一个产品方案，可以说是这一周来最糟糕的。英瓦尔对我说：“我好久没有见过这种垃圾了，约翰！还有比这个更愚蠢的东西吗？简直太令人失望了！”
这个小组的任务是协助消费者在家里完成废物回收。结果，他们设计的产品就是一个绿色的浴盆和一个白色的浴盆，而且还是塑料材质。他们把产品展示出来的时候，大家觉得看不下去。在随后的简短讨论中，他们论证的理由完全不能让人信服。英瓦尔提了几个问题，看了看相关资料，最后礼貌地对他们说了句谢谢，接着看后面的方案展示。只是在回家的路上，他坐在车里的时候，才表达出了他内心真实的感受。
这种场合，英瓦尔的领导才能展露无遗。我还没有遇到过比他更有耐心的人，也没有见过像他那样善于感知自己对周围人的影响，并以此驾驭别人的人。他非常聪明，总是站在后面，让别人去说，尽管他并不喜欢他所看到的一切。有时候，他也谈他的观点；有时候，他只是放手让别人去讨论。一个方案时常要讨论很多天，甚至是好几年。他似乎总是清楚自己应该何时介入，作出决定，以便使大家沿着正确的方向前行。一个典型的案例就是所谓的“通用家具系统”（Multipurposesystem，简称为MPS），这个方案拖了三十年之久，其间，也搁置了好多年。〗米〗花〗书〗库〗 ；__
早在70年代，英瓦尔就开始构想这一方案，希望将厨房、卫生间、卧室和客厅家具的标准规范化。但直到1996年，他才开始重新积极地推动这一方案的落实。其原因何在？因为宜家刚刚经历了一场结构重组，原本负责产品研发和采购业务的瑞典宜家成为公司的权力核心，瑞典宜家的负责人成为新的领导人。一些表现不佳的经理被迫离职，由内部的资深经理取而代之。坎普拉德希望把他思考已久的“通用家具系统”重新提上议事日程，看看这批新的领导人会有什么样的想法。
类似的事情也发生在1995年。当时英瓦尔正在考虑通过中国制造商，生产一种新型的照明产品，既便宜又节能。于是，他鼓励手下的人（当时全是清一色的男士）去中国寻找这种灯泡。最后，他们果然找到了这种灯泡，比竞争对手的价格便宜90％。这段故事成为宜家历史中的又一段佳话。整个过程中，坎普拉德所做的，只是和他们一起讨论问题，倾听他们的意见。他有时候甚至是放低姿态，恳请他们“各位真是聪明，请问可否这事能不能”等等。
我可以十分肯定，英瓦尔对他自己提出的多数问题，其实都是知道答案的，至少他会想得出答案。比如，他或许早就知道，他们应该找哪家供应商，但他那一本正经的脸却让人看不透。这样一来，这帮人以为是自己解决了难题，感到无比骄傲兴奋。看起来，英瓦尔对自己的员工如此慷慨大度，显得有点奇怪，因为他本人非常喜欢得到所有人的关注，尤其是在媒体面前。但英瓦尔也是一个很复杂的人，充满矛盾，要真正了解他并不容易。
一般情况下，英瓦尔自己除了提供构想，不会做具体的事情，但他会鼓励宜家负责产品研发的重要人员去落实。他认为，只要找对了人，总会做出成绩的。
他经常会做的另一件事情，就是开玩笑，尤其是在审查产品方案的时候。他会说一些讽刺挖苦的笑话。不过，他最常挖苦的，是他自己。很多时候，他都不会失礼，只是制造一种轻松愉快的气氛。也许，并不是所有人都能理解他那种令人招架不住的玩笑，不过许多员工都觉得他这人很有幽默感。
有一回，英瓦尔和大约二十来人讨论产品方案。他有个问题想找人问问。
他故意把声音拖得老长：“博斯，博斯，你在哪儿啊？”
包括博斯在内的所有人都还没反应过来，他又喊了起来：“他是不是溜回家了？好啊，那他可是犯傻啦！”
第5节，
大家都被逗得乐了起来，看着被他取笑的人。博斯满脸困惑，也被逗乐了。
英瓦尔还不肯就此罢休，故作惊讶地说：“喔，亲爱的博斯，原来你还在这里啊。你能够和我们待一小会儿真是太好了！你瞧，我们正在看你的产品方案呢。”
如果只有他和另一个人在一起的话，他的幽默感会变得辛辣起来。有一次，来了一位资深的产品开发商，介绍了他自认为别具创意的咖啡桌。大家看完并离开后，留下我和英瓦尔。他对我说：“哎，约翰，我看别具创意的只有他的大胡子。”
幽默感是坎普拉德领导能力的一方面。他只是在他认为合适的少数人，比如布拉斯潘那帮子人中间开玩笑。他绝不会在研究采购战略的会议上和经理们开玩笑。他在这点上是做得很聪明的。
有时，某方商务代表们正在兴头上时，会稀里糊涂地向英瓦尔做出过多的承若，而产品开发商们、经理们、采购战略负责人对其后果是很清楚的。这时，英瓦尔会突然冒出一句话来：“圣诞前就把新样品弄出来，怎么样？”
毫无疑问，这句话让在场的每个人都愣住了。随后，大家才明白他的无理要求其实只是句挖苦的话。一件新产品要有两到三年的时间研发，而产品展示周定于每年九月，也就是说按他的要求，研发团队要在两三个月的时间内完成两三年的任务。不过，善于察言观色的人则明白这不是幽默，而是英瓦尔喜欢的一种表达方式。
但是，如果换了宜家产品研发人员，听英瓦尔这么一说，就承诺立即把样品弄出来的话，坎普拉德就会马上用家乡斯莫兰斯莫兰（Smland）是瑞典南部的一个省，是宜家创始人英瓦尔坎普拉德的故乡，也是宜家发家之地。“Smland”在瑞典语里意思是“小城镇”，这里拥有茂密的森林、丰富的砂石，以盛产水晶出名，也有宜家发展得天独厚的杉树木料。腔，冷冷挖苦道：“现在，人们虽有本事飞上月球，但一个不到五克朗的咖啡杯，还是做不出来。”
遇到争论不休的话题时，英瓦尔从来都不知疲倦，常常提出绝妙的见解。宜家的事情，无论巨细，他都一一了然于心。从材料、价格、生产、设计到商业运作，他几乎无所不知。他可以从玻璃的质量这样最细节的话题说起，再说到原材料、材料价格，最后说到产品开发和原材料采购的决策。然后，又往回再说一遍。他能够从细节到方针，从方针到细节，来回折腾，这一点，谁也做不到。七十年的从业经验，让他无所不知。但是，和人辩驳时，他则常常采取商讨、试探的口吻，总能使讨论深入下去。有时候，他会明确地采取一种立场，故意激怒参与的人。第二次开会时，他可能会突然改变原来的立场。因为，他想听听别人有什么不同的意见。
要是有人坚持己见，难以说服，他就把问题抛给部门责任人，让他们负责讨论。一旦讨论起来，英瓦尔总是让讨论一个小时接一个小时地持续下去，弄得大家吃不消。有想出去方便的，有想找东西吃的。但英瓦尔却一点不累，站在大伙中间，十指交扣，放在胸前，满身口含烟的味儿。他认真倾听着，不断提问、反驳，反复纠缠于细节。别人反驳他，争得面红耳赤，他也从不发火，仍然逻辑清晰、思路敏捷。
此外，他的脑子真是太神奇了，储存的信息之多令人吃惊。各种会议出席的人员、讨论的内容他都记得清清楚楚。他竟然记得住在产品展示周接触过的每一个人的名字，了解他们的背景，如果哪个人的信誉不好，他更是不会忘记。好几次，我听到他引用几年前的会议陈述内容，几乎是逐字逐句引用原话。
这就是坎普拉德非凡的领导才能，也是他之所以能够掌控宜家的原因。尽管全年里他只是在产品展示周与大多数人见面，但公司还是朝着他所期望的方向在运行。尽管不可能完全是他所期待的，但方向是正确的。
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第6节，
无往不胜的经验法则：“热狗策略”及其他
宜家的采购机制，是由英瓦尔掌控的。大多数重要的地区，他都会亲自去，直接深入工厂，了解宜家的工人、宜家的供应商。每年，根据调研的结果，召开几次采购战略会议，制定出采购战略、采购方案以及产品投资的所有决议。与会者除了担任主席的集团首席执行官，还有英瓦尔以及他三个儿子皮特（Peter）、乔纳斯（Jonas）和马赛厄斯（Mathias），瑞士宜家的总经理、集团的第二号人物索比扬洛夫（TorbjrnLf），宜家现任采购主管亨里克艾尔姆（HenrikElm）和他的直接上司戈兰斯塔克（GranStark，他负责整个宜家的价值链），Swedwood国际公司（SwedwoodAB）董事会主席布鲁诺温伯格（BrunoWinborg），以及这些人物的助理。会议将审议与采购有关的一切决策，包括原材料价格、产品的研发和生产、各个地区产品的主要趋势等等。会上，由采购人员、采购战略负责人或者某个运营点的责任人做简要汇报。因此，这不只是高层董事成员的会议，而且是为懂行的木材采购人，或者类似的专家召开的，他们需要将自己观点和建议，利用白板、Powerpoint等方式呈现出来。
在这个管理者和专家的会议上，英瓦尔起着主导的作用。他随时都表现出超群的记忆力，可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，比如，将原木换算成板材，或者从波兰兹罗提兹罗提（Zloty），波兰的官方货币。换算成美元。当然，他将其他货币换算成瑞典克朗更是神速。
举例来说，俄罗斯松木在波兰就地切割、胶接、加工，在瑞士的店铺出售，会耗费多少成本？只要几秒钟，他就可以凭记忆告诉你答案。这里，不但要了解三种货币的汇率（以当日价格为准），还需要了解四条边境之间的运输路线和价格、三种不同生产方式、俄罗斯和波兰的劳动力成本，以及每个加工工序的成本。要是用同一问题请教一位脑子灵活的林业办公室官员，他准会花上几个小时来计算。但是，我发现，英瓦尔不仅精通木材的各种报价之间的换算，而且还对玻璃、棉花、泡沫塑料、石油或者白银的价格换算也相当在行。他似乎熟知各种原材料、各种生产程序，对跟宜家有直接或间接关系的市场结构也了如指掌。每一次我听到他计算报价，我都会觉得无比惊异。但他的这种才能并不是用来炫耀的，只是引导大家进行深入讨论，或者使讨论走上正确的轨道。
凡是与采购、物流和生产有关的事，英瓦尔都有自己的经验法则。这些经验法则都是他多年来向专家请教的结果。他本能地信赖专家，因为他们知识渊博，说话直截了当，秉性正直，不怕和他争论。在与他们的相处中，他往往会收获新的经验法则。比如，乌克兰地区每英亩地能种多少棵树，每根山毛榉原木能够加工多少平方米的块料。还有一个例子体现于商场促销品中所谓的“热狗”商品——绝对低廉的产品，售价在5到10克朗（约合三元多人民币）。一个咖啡杯的售价是5克朗的话，就应该做到：1。5克朗的工厂生产费用，1。5克朗的宜家收益，1。5克朗的税收。实际的运作更加复杂，但恰恰这就是宜家如何售卖这些“热狗”产品的策略，也是各种产品设计和生产的基础。人们在宜家购买成千上万的各种产品，它们低廉的价格是宜家的竞争者无法承受的。宜家商场售卖的这种产品，的确只能收回成本，毫无利润可言。但是，他们却在采购和配送环节赚了钱。
的确，在采购战略会议上，英瓦尔更加直截了当，不留情面。但他很少一锤定音，决定一切，因为他完全具有那种魄力和影响力，以便使宜家朝着他所希望的方向前进。同样，也许不完全是他所想要的，但却朝着正确的方向。
第7节，
了解实情的“基层策略”
大多数人觉得难以理解的是，英瓦尔是如何让这么大的一家公司协调一致的。
答案很简单，他以身作则，为大家树立榜样。每到一处，他都会反复提到他和德国分公司某个部门主管讨论了什么事，或者引用和某个供货厂方老板的谈话，要不就谈起与中国某商场的同行的交谈。他常会引述员工的具体想法、观点和问题。这种深入工厂车间的策略、深入真实环境的实地考察是非常精明的。对来自于真实情况的见解，阿姆霍特的产品研发员不会表示异议，西班牙的零售商也不会表示反对。不管是涉及产品的价格、质量、功能或者产品的整套组合，还是关于物流困境，情况都是一样的。
此外，这种深入基层实地考察的策略之所以成效显著，还因为它给英瓦尔了解宜家整个价值链提供了非常详细的概貌。他沿着公司的价值链从上游到下游，进行了具体的探索，从林业到商场，再从商场到林业。他因此能够在早期发现问题，无论是方针政策上的，还是具体细节上的，以防患于未然。因为提前解决问题，无须等到事情闹大，产生的费用也不至于太大。这样一来，他总是高人一筹，驾驭着整个宜家机构的各个部门。∮米∮花∮书∮库∮ ；__
以灵活方式实现理想方案
很多实例说明，英瓦尔对于想达到的目的，其实早就心中有数，但他却采取多种多样的办法来得到他希望的结果。最近有一件事很能说明这一点。英瓦尔是这样告诉我的：在瑞典和芬兰边境有一个叫做哈帕兰达（Haparanda）的地方，当地的一位社会民主党议员向他提出建议，希望开设宜家分店。他一听便觉得是个好主意。可是，他和总部谈到这事时，没人愿意到哈帕兰达去开店，尤其是瑞典宜家总部的人。一般在哪个地方开设分店，是由那个国家的总店来做决定。
为此，英瓦尔和瑞典宜家总部的执行官们见了好几次面。他们不但反对，还开始教训这位八十多岁的老人，批评他的疯狂想法。还说，即使开店也应该在离边境更远的律勒欧（Lule）城。我还从没见过瑞典宜家总部，或采购集团，或任何国家的任何地方的员工如此公开地反对其创始人的意见。
然而，根据销售预测，律勒欧还不如哈帕兰达。况且这些年，宜家在世界各地总是建小店，后来为了满足需求，又不得不斥巨资扩建。现在律勒欧又要开小店，英瓦尔当然更生气了。不过，他并没有在会上表露出来。若是他对执行官员们暴跳如雷，哪怕就那么一次，其后果也是难以想象的。他们会惧怕他，而且恐惧会像海浪一样，不断扩散变大，进而毁灭一个集团的创造力。同时，这样做无异于向所有宜家的员工昭示，宜家的创始人可以大发脾气，宜家的管理作风可以武断无礼。
因此，英瓦尔最后对集团的执行官们是这么说的：“亲爱的朋友们，求求你们，就算帮我这个老人一个忙，在哈帕兰达建一个店吧！建一个有规模的大店！”
他很聪明地提到了他年事已高。意思是我已经时日不多了，请答应我最后的心愿吧！紧接着，他与不同层次的关键人物一一见面，讨论他的“心愿”，并请求每一个人：“亲爱的，你能答应我吗？”答应了老板的事，就要说到做到。就在英瓦尔把嘴里的烟草吐进废纸篓，迈出办公室那一刻，很多他约见的人就赶忙打起电话来，接电话的正是那帮对老板的建议支支吾吾的讨厌鬼。接到通常是来自高层的电话后，那些“得罪老板的人”压力就增大了，他们必须做出“正确的”决定。不过，施加压力的人对老板找过他们一事，只字不提。因为，宜家这些经理们很清楚，这种事情，如果提到来自高层的压力，是很不恰当的。
结果，哈帕兰达的店开了起来，是一个规模很大的门店。不仅如此，销售情况非常成功。除了英瓦尔之外，没人料到那个店的客流量竟然需要用百万来计算！由于该店处于与几个国家相邻的边境上，顾客除了瑞典北部的瑞典人之外，还有俄罗斯人、芬兰人和挪威人，这三个国家的人到商场的距离都是差不多的。
第8节，
值得一提的是，宜家的几位执行官们就此事一开始就拒绝了英瓦尔，没有给他一点商讨的余地，英瓦尔为此纡尊降贵过。不过，这事他从不再提。相反，他选择了运用策略行事，以便让宜家得到最好的结果。有时候，他不是很在意自己的面子，如果争辩中听到更好的建议、更实用的主意，他会一边微笑，一边投来探寻的目光，并改变自己原来的想法。对每个有好点子的人，他都想了解。
为什么全世界的宜家都风格如一？
巡察分店，是英瓦尔给自己定的任务。这么多年来，正常情况下他每年要视察四十五家店。不过在我写这本书的
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