赔钱时代-第4部分

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“值钱”的原因。
　　成功的模式是基于特定的企业内部、外部条件和资源禀赋下的设计，企业因为这种不同的设计而产生的赢利才不会被竞争因素轻易地夺走。
　　一个新成立的做设备代理的公司，由于他们此前有一些准备，积累了一些客户的订单，公司一成立，就接到了一些订单。于是他们认为现在正是好时机，拼命地扩大再生产，等一大批新员工到位之后，原来积累的订单已经消耗完毕，新的市场开拓又缺乏章法，难以完全奏效，公司陷入了混乱之中。不久，他们在短暂的“繁荣期间”赚到的几个钱就都赔上了，公司只好关门。
　　《第五项修炼》里面讲到的啤酒游戏有零售商、批发商、生产商三个角色。在市场突然增加的激励下，零售商开始不断地扩大订单，一直到货物供不应求。于是零售商更加扩大订单，批发商和生产商更大规模地订货和生产。在各方的共同“努力”下，灾难性的后果终于造成了，市场上积压了大量的库存。在现实中，这种故事也一再发生。
　　清华紫光是一家1988年创立的公司，公司主要经营与计算有关的硬件、软件、系统集成和服务等，同时也涉及一些期货交易、医药和保健品等。2004年，清华紫光的营业额达到了30亿，利润为2500万。清华紫光一直以来都是一家不错但平庸的公司。尽管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清华这个牌子，股票价格达到了106元的最高价格，但这并不能改变其业绩平平的事实。
　　清华紫光的业绩和公司实施的比较纯粹事业部制有很大的关系。在紫光的大牌子下面，每个经营单位都是一个自负盈亏、独立性非常强的实体。这种组织方式最大的优势就是经营决策灵活，一般不会发生大的投资或者战略方向失误，“不赔钱”是这种公司的主要特征，因为任何一个赔钱的业务发生之后，它自身就会倒闭而不影响全局。但是，缺点也是显而易见的，就是各个实体之间缺乏协同优势，尽管它们都用一个“牌子”，各个部门之间没有找到一个共同的支点撬起一个产业。
　　位于深圳的华为公司也是创办于1988年，公司从事通信设备的生产、制造和销售业务。2004年，销售额达到了462亿，利润超过40亿。华为已经成为世界上最主要的通信设备供应商之一。华为的业绩优秀有很多原因，组织上的成功是其中一个重要原因。
　　直到今天，华为公司还是一个整体，没有施行各自相对独立的事业部制。在这种制度安排下，公司统一作战的协同能力非常强。公司采用交叉补贴的方式以中长期为目标拓展市场和产品的作法也非常有效，显然在这种组织结构下的“战略意图”更容易实现，通信设备的主要客户——电信运营商在采购环节上也趋于更有效率的集中化。客户的这种需求强化了华为公司组织结构固有的优势，所以他们相对更容易发现公司发展平衡运作需要的支点，根据市场的变化作出快速反应。
　　公司在运作过程中，找到一个平衡的支点是很重要的。在找不到支点的情况下，就会呈现出一种“有病乱求医”的混乱状态。有的公司本来是一个运作平衡的公司，当外界环境变化时，就失去了支点。一位企业管理者解释道：领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力、增加基础设施、增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。
　　我们所看到的现实是什么呢？上述情况在商业领域一直发生着，循环往复。
　　重新思考
　　风险与知识呈反向变化。　　欧文·费雪
　　CHAPTER22。1是谁创造了利润（1）
　　身处赔钱的时代，若不是寄希望于超凡的运气，就不得不重新思考整个商业环境。
　　有关企业的研究，既不缺乏管理专业书籍，也不缺乏对一些细枝末节的研究。光从“营销”这一类的书籍的更新速度来看，一个人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。
　　商业永远是一个矛盾体，它的魅力和问题都在于，商业从来都没有成熟的、一成不变的法则。商业法则之间永远是对立统一的，机械地理解任何一个法则，除非运气特别好（这个法则正好可以和周边的条件契合起来），否则都会毫无例外地失败。
　　为什么我敢这样说呢？随便看看我们周边的事实就知道了。“市场细分”的概念已经在每个有一点营销知识的人的头脑里扎下了根，被认为是一个正确的法门。看看现在的汽车市场和手机市场就明白了，几乎所有的厂商都扩展了自己的产品线，以图覆盖更广阔的市场。其结果怎么样？还是一个零和游戏或者负和游戏。
　　“数一数二”其实还是20世纪初福特时代商业信条的翻版。韦尔奇的成功给这个信条赋予了新的意义，仿效他的企业都成功了吗？没有，卡丽·菲奥丽娜收购了康柏公司；惠普大是大了，可是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜也只好下台。
　　于是，人们又走向了另外一个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动一样，执行理论认为：不同的企业在战略实际上大同小异，区别仅在于是否具有可执行性，是否可以执行得好。不然为什么满大街都是咖啡馆，而星巴克却比较成功。大家开类似的超市，为何沃尔玛一枝独秀。
　　显而易见，再好的策略或者战略如果执行理论不力也是空头支票。执行试图解释的是两家一模一样的公司，或者一模一样的咖啡馆，为什么一个赚钱一个赔钱；一个生意兴隆，一个门可罗雀。
　　但是，执行的观点也是“盲人摸象”，仅仅说出了其中一部分的道理。沃尔玛并不仅仅是执行得好，更重要的是它在和主要对手凯马特的竞争中采用了独特的战略，这是一个关键因素，看一看山姆·沃尔顿的自传就明白了。星巴克的成功也不仅是执行得好，它独特的市场定位和商业模式组合才是关键因素。但是写书的人或者讲执行理论课程的人为了突出自己观点的重要性，总是故意歪曲事实，怪就怪在他们偏颇的论点竟然能够赢得热烈而持久的掌声。
　　任何胡说八道的观点都可以找到有力的证据，但却不能帮助我们改善经营业绩。因为企业成败具有多方面的因素，是非常复杂的。对于成功的企业，你可以说是因为这个因素，也可以说是由于另外的因素。这也同时证明了案例并不是那么可靠，真正可靠的是要通过你的头脑进行连续、动态和全面的思考。
　　“没有通用的商业原理”并不是从另外一个角度宣扬不可知论。就像20世纪末流行起来的管理理论，《公司再造》这本书在封面上“大声疾呼”：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”实际情况是大部分论调和言论都有其正确的部分。比如执行理论，你总不能说执行得好其实没有用，你也不能说好的产品或者营销策划其实一文不值。
　　问题在于，经营企业总是非常具体的，不可能不受到一些条件的约束。这些条件决定了企业可能的边界，企业也必须在这些条件之间作出判断。任何图书为了自身的论述更能占据有力的地位，无一例外地都对其限制条件都进行了本能的忽略。任何理论不在特定的条件下说明问题，都可以用“胡说八道”来定性。
　　富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。如不可求，从吾所好。
　　——孔子《财富》杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，这显然不可能。但是在郭士纳之前，IBM确实是一个连年亏损、濒临破产的公司，如何解释这种现象呢？
　　是战略帮助IBM赚了钱吗？郭士纳说IBM没有战略（当然这是一种随意的表述，并不代表IBM真的没有战略）。正确的战略仅仅是可能赚钱的基础，绝不意味着就能赚到钱。
　　极端一点地说，执行也不能真正创造利润，赚钱的人靠的并不是异常的忙碌，赚钱的行业不是那些效率最高的行业。利润的来源并不是靠超人的努力和勤奋，实际情况有可能恰恰相反，越忙越不赚钱。非常吃力地盯着用户的需求和采购的时候，正是没有合同可签的时候，这才是常理。
　　“利润来源于何处？”对于企业来说，这是一个最关键也可能是唯一关键的问题。庖丁解牛的方式也许提供了一种较为可靠的思路。作者当然知道，正像一个运动员跑得快，不能说大腿是关键还是腰部更重要一样，总体不是只由某一个因素决定的。但在研究问题时，分解才是综合的基础，只有部分清楚才能总体明确。
　　CHAPTER22。1是谁创造了利润（2）
　　推演的方法往往比案例归纳法得到的结论更可靠，因为案例虽然是事实，但是各种边界条件十分多，而这些又往往是案例之所以成立的关键要素。只要忽略其中一个边界条件，结论完全可能南辕北辙。
　　我们看看组成企业的要素有哪些，这些要素在企业的经营过程中是如何发挥作用的。分而治之然后再归纳起来，正是本书倡导的对于企业问题思考的主体思路。
　　人力是资本还是负债？
　　企业的第一个要素是人，早年企业中的人力管理部门叫做人事部或者人事科之类的，近年来已经没有这样的叫法了，这些部门成为人力资源部。
　　这并不像人随便起一个名字一样简单，它理论来源是一种有关企业人力的流行观点。这种观点认为，“人事部”的时代认为企业中的人是一种成本，因为只要有人，企业就必须为这个人支付报酬，所以人是一种成本。新的理论把企业中的人看作是一种资源，因为企业的价值都是人创造的，所以人像生产资料一样是一种企业资源。
　　有更激进的学说认为，企业中的人其实已经不是一种资源，而是一种资本了，就像钱本身一样重要。几个人攒一个公司，开发一种抢眼的产品，经过适当的包装和炒作，然后把它整体卖给一家大型的公司。这个时候，人头是值钱的，所以人已经成为了一种资本。
　　现实的情况是企业景气的时候，总是要招很多的人，这说明企业想把它的规模扩张，以创造更多的利润。但是，企业不景气的时候，不管是哪种改革方案，总也少不了裁员这一条，这说明人已经成为公司的负债或者成本。
　　现代社会，时空被大大地压缩，一个企业在彼时赚钱、此时赔钱已经是一种常态。人还是那些人，事还是那些事，结果却不一样。所以企业中的人既不是资源，也不是成本，这是凭本能就知道的事。错就错在被那些着意要强调其中一种特征的理论搞糊涂了，在“人力资源”或者“人力资本”的理论误导下，盲目扩充的冲动显然比以前要多得多。
　　人只有在特定的情况下才是利润的来源，在另外一些情况下，人员则成为了企业的负担和成本，企业运作的目的是找到并保持人成为资源而不是成本的途径。
　　企业中的领导是资本家创造了财富，还是工人创造了财富？迄今为止还没有一个有说服力的结论，并且，在未来恐怕也难以有结论。《大宅门》里面有一个情节：解放的时候，白景琦被抓起来批斗，觉醒的工人代表说：“你剥削了我们，是我们养活了你！”白景琦毫不示弱：“当然是我养活了你们！”这个问题确实很难说清楚，论战的双方都可以找到自己比较严密的逻辑和确实的证据。
　　我们先对比看一看IBM和惠普的案例：IBM在1991—1993年连续4年亏损，其中1992年的亏损达到49。7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起来，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。1993年郭士纳出任IBM公司CEO，九年后当郭士纳从CEO的位置上退下来的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话。早在1998年，IBM的收入就首次超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。
　　2005年1月9日，惠普公司解雇了卡丽·菲奥丽娜，理由是公司经营业绩不佳，没有达到公司董事会的要求。卡丽·菲奥丽娜结束了在惠普公司5年半的职业生涯，尽管这种结局对于一个职业经理来讲是很沮丧的，但是，菲奥丽娜仍然得到了含工资、奖金在内的2110万美元的补偿。
　　对于上述两个结果相反的案例，如果说完全是企业领导人创造了利润或者亏损，恐怕没有人会相信，以一己之力（或者一个团体）怎么可能创造这么多的利润或造成这样大的亏损？但是企业的领导者对于企业的确有非常显著的作用。
　　美国人按着契约的方式给领导者支付报酬，他们多半是不问“是资本家创造了利润，还是工人创造了利润”这种问题的。
　　某公司一直致力于开发一种通信产品。产品开发成功后，他们一直在预定的几种类型的目标客户中销售。经过了一年的探索时间，他们发现在行业客户中的销售效果最好，于是他们又针对性地进行了开发，以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了进展之后，他们把同样的商业模式复制到电力行业……
　　三年之后，企业创造了辉煌的成就，股东获得了丰厚的回报，领导在整个过程中并没有创造什么利润，他们之所以比较成功，主要是开发了合适的产品、找到了一种合适的客户、采用的行销手法适当而已。
　　TCL在手机行业的大起大落，不是因为更换了领导，也不是因为行业整体情况发生了质的改变。苹果公司在史蒂夫·乔布斯的领导下，经历了从辉煌到衰败，从衰败到辉煌的过程。长虹多年以来，一直是中国股市上的红筹股，2004年却一落千丈，亏损了36亿元，这也并非是更换领导者所致。
　　CHAPTER22。1是谁创造了利润（3）
　　一个公司即使在同样的人领导下，在赢利和亏损之间变化也是常有的事。赢利的时候不一定是因为他们的领导和员工付出了更多的、更艰苦的劳动，亏损也不一定是因为管理的低劣所致。所以，企业的领导是利润来源的看法也是不可靠的。
　　产品和技术1770年，英国人哈格里夫斯发明了纺织机，比原来的纺织方式效率高得多，生产的布料质量也好得多。英国为了保证垄断这种技术，对纺织机技术进行了严格的保密，对掌握纺织技术的人员的出境实行严格控制。在那个时代，产品和技术确实是赚大钱的主要工具。而现在，产品和技术的获得即便不是轻而易举，也是相对比较容易的事情。诺基亚手机每年在全球可以销售2。5亿部，不是因为其他厂家没有手机，也不是因为其他厂商生产的手机质量不如诺基亚的好。
　　所以，在绝大多数的情况下，产品和技术已经不是最重要的产生利润的要素。生产厂商对商业的控制权让位于渠道就是一个明显的例证。
　　在实际的商业环境中，产品甚至技术都已经不再稀缺。满大街都是卖不出去的好产品，全世界充斥着各种各样不能赚钱的先进技术。江诗丹顿手表之所以有超高的利润率，显然不是因为它走得更准确，也不是因为它有更高的科技含量。路易十三之所以昂贵，显然也不是因为它是一种更好喝的洋酒。产品和技术已经成为了赚钱的载体，但它并不是金钱本身。
　　高科技的行当被认为是靠产品和技术赚钱的行业，美国硅谷却成了生机盎然的“坟墓”。高科技行业对技术的过分渲染仅仅是厂商获得订单的说辞而已。但技术往往是通过营销获得了用户对其溢价的认可，技术本身并不赚钱。
　　在芯片制造行业，一尘不染的生产车间、昂贵的生产线投资和研发费用、令人惊叹的精密设计和技术，常常和亏损结合在一起。在产品核心功能都能很好地满足顾客需求的情况下，技术和产品本身已经蜕变成了一个次要的生产要素。只有在好的企业模式设计下，产品才能转换成利润，否则即使质量上乘的产品也只能成为累赘。“生产得越多，赚得越多”这个法则在那些缺乏商业模式设计的行业或企业已经变成了“生产得越多，赔得越多”。
　　客户关系我们以科特勒《营销管理》一书中中举出的例子来分析：顾客需要一辆“不贵”的汽车，从中我们可以区分出5种类型的需要：1。表明的需要：顾客需要一辆不贵的汽车。
　　2。真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低。
　　3。未表明的需要：顾客期望从销售上得到好的服务。
　　4。令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了导航系统。
　　5。秘密的需要：顾客想被朋友看作是一个聪明老练的消费者。
　　这个牵强附会的例子被无数的书籍和讲座引用，这个案例说明的并不是讲座者希望说明的——要深入挖掘需求，它说明的恰恰是对顾客需求的挖掘已经黔驴技穷、山穷水尽了。不贵就是不贵，哪有那么多的啰唆事。绝大多数企业都把客户导向作为公司的战略重点。当公司人力会赔钱，产品会赔钱，开发也会赔钱时，公司确实难以找到可靠的利润工具。他们认为客户才是唯一能让公司赚钱的工具，于是对客户关系的看重成为现代企业的一个新教条。
　　从本质上来说，商家和他的客户永远是一种矛盾的关系。商家要卖产品给用户，要从他们身上赚到钱，而顾客用户都希望得到更低的折扣。所有优秀的销售人员和厂商都有一种既能取悦客户又能从客户身上赚到钱的本事。
　　对客户的关注也常常会造成一种商业上的错误，那就是过分地依赖于客户关系，进而演化成为一种类似于迷信的无奈的情感诉求。
　　而那些卓越的赢利者不是不重视客户关系，也不是不重视客户的需求，他们知道掌握和客户博弈的砝码才是真正有把握的事。
　　很多企业之所以重视客户关系，其实并不是真正地把客户关系放在第一位，他们只是想把这个信念传达给员工和目标顾客而已。员工重视客户关系可以在赢得订单上增加一点点砝码，客户也会因为受到重视而把满意度提高了一点点。
　　倒霉的则是那些真正相信这些商业信条的企业决策者，如果机械地理解了客户关系，把获取订单的法宝压在客户关系上，失败的结局就已经注定了。
　　招商银行是一个小银行，其营业网点不多，对于个人客户来说是一个弱点。但是他们通过较为先进的网上银行设计以及与之相配套的服务体系设计，赢得了很多高端的信用卡个人客户。因为这些客户比较喜欢通过电子工具管理自己的信用卡。
　　CHAPTER22。1是谁创造了利润（4）
　　招商银行的老对手中国银行在信用卡方面本来是有一定的竞争优势的，尤其是涉及海外业务方面。但在招商银行的进攻下，其信用卡业务节节败退。领导所能做的是给员工施加更大的压力，采取全员营销的方案，强调更加注重客户关系。像很多公司一样，“不要讲条件，要努力争取用户”的口号看似很有气势，实际情况则是“一招不灵，累死千军”。
　　《国富论》上的一个说法经常被引用：亚当·斯密说，如果你求一个亲戚朋友去办事，多半都会半途而废；但是如果这个事情和他本身的利益相关，你不用去求，他自然会非常卖力。客户也是这样，重要的不是客户关系，而是他们“认为的”或者“想象的”利益之所在。
　　商业模式在任何要素都不是可靠的利润来源的情况下，将企业内部要素和外部要素有机地组合起来的方法成为一种比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是——商业模式。
　　在我们身边，那些拥有不错的人才资源的公司有之，这些人才在另外的一些企业确实是身经百战和作出了光辉业绩的；拥有较好产品和技术的公司有之；拥有客户关系的公司有之。但这些企业还是往往以失败而告终。其根本原因在于，尽管他们拥有各种不同的资源，但是他们没有关键的一点——与资源相配套的商业模式。
　　这里所说的商业模式就是普遍存在于人们头脑中的一个概念，如果非要给出定义的话，就会产生适得其反的效果。任何定义都不准确，一旦要给一个人人熟知的概念下定义，就显示出学院派迂腐而不实用的一面。正如人人都知道什么是美女，要精确地描述美女却很困难一样。
　　硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱是在什么地方增加的。”
　　著名的咨询公司埃森哲给出的定义是，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
　　第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地组合起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性的循环。
　　给模式下定义本身就违背了模式思维方式的宗旨。模式思维方式并不是在试图精确地量化，而是提倡要思考那些最重要的。就像要知道一个人胖瘦并不是需要知道他的具体体重一样。
　　刘彻登基主政不久，请来了大儒申公。申公看刘彻年轻，不相信他有励精图治、治理国家的能力。刘彻谈了很久，申公只说一句话——政策好坏关键看是否行得通。
　　简而言之，行得通就是有商业模式，行不通就是没有商业模式。这并不是我发明的定义，而是存在于所有人头脑中的定义。当我们看到一个企业的做法失败时，我们常说“它没有商业模式”就是这个意思。
　　这并不是戏言，我们日常从事的商业活动，尤其是和创新有关的活动，绝大多数失败的原因都是行不通，也就是没有商业模式。
　　前几年，许多IT公司推广一项叫“三防三表”的技术，家庭用户安装上这套系统之后，水表、电表、煤气表可以自动抄送到相关的电力、煤气和自来水公司，并且可以进行火灾和盗窃报警等。很多厂商大力推广该技术很多年，但终究没有形成实质性的市场。三防三表的失败并不是需求的问题，而是没有商业模式。三表抄送给相关的三个公司，用户并没有受益，他们并不在乎是人来抄表还是自动化抄送。既然能抄送给三个公司，谁来为建设三防三表埋单成了一个问题。
　　直到有一天，小区物业管理模式兴起，这种技术就被彻底埋葬了。因为小区的物业管理是区域性的机构，他们只要把这三种表安装在房子的外面，抄表对于他们来说并不是什么麻烦事。三防三表需要解决的问题不是通过技术实现的，而是通过合适的商业机构实现的。为了解决同样一个问题，有“商业模式的、行得通的”自然而然地战胜了“没有商业模式的、行不通的。”
　　某公司发明了一种可以在汽车行驶过程中记录速度的仪表。其实这种发明很简单，只要把出租汽车的计价器稍微改造一下就可以了。通常情况下，这种发明是没有商业模式的，因为没有人会对记录自己的车辆在哪个路段的速度是多少感兴趣。但是发明者同时发现了一种商业模式，他们伙同政府和主管交通的部门强制安装在用于运营的长途汽车上，可以想象他们并没有少赚取利润。
　　不是发明使他们赚到了钱，而是因为他们找到了使企业赢利的模式。企业中的领导肩负企业模式设计的重任，企业的成功是通过模式实现的。模式成功了，企业员工和领导的努力会转换成滚滚红利；模式失败了，付出的心血只能付诸于流水。
　　CHAPTER22。1是谁创造了利润（5）
　　郭士纳做了什么？现在昭然若揭了吧！是他改进了管理？IBM基本上还是按原有的方法管理；他也没有像小托马斯·沃森一样做出了新的划时代的产品，郭士纳做的仅仅是将公司原有的产品和服务组合出一种新的可赢利的商业模式。
　　模式是纲，其他的一切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本、负担的人力，在新的模式下成了资源。于是，同样的人、同样的产品从制造80亿美元的亏损到创造80亿美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，IBM公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由。
　　再看看卡丽·菲奥丽娜做了什么？她花了190亿美元收购了康柏公司，目标是把惠普做成和IBM一样大，甚至要在规模上超过IBM，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好可就不一定了。商业模式没有赢利点支撑，再好的人才和资源配置又有什么用呢？只能变成负债。
　　随便看看你身边的商业故事吧，那些成功者是完全因为有高超的智慧或者优异的资源吗？那些失败者注定就是一些笨蛋吗？显然不是。因为商业不同于学校中的考试，聪明和勤奋是取得好成绩亘古不变的法门，而商业的规则从来就不是既定的。
　　模式中的商业有了商业模式，再去组织企业中的各个要素就顺畅得多。比如企业中的人力何时是资本，何时是负债，采用商业模式的分析方法就会得到一些有价值的标准：在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是一种负债。而企业往往是从这个阶段开始的，直到有一天，找到了现实的生存和发展模式。
　　当一种有效的赢利模式被表明确切无疑时，员工就成为了资本。
　　当一种商业模式被认为难以取得成功时，员工成了一种负债。试图通过增加人员或者资源配置的方式解决商业模式的问题，几乎无一例外都会遭受失败。
　　在一些行业，企业总是在疯狂地扩大、疯狂地裁员之间波动，这是因为企业缺乏对人力的需求的评估办法。通常的人力资源规划总是因为企业要开拓新的市场或者开发新的产品而被打破。
　　管理完善的企业，都有人力招聘计划。他们会通过一个机制统计各个部门的需求，然后汇总上来进行决策。这往往是90％以上的公司经常重复犯的有关人力问题的错误，因为几乎所有的计划都没有和运作模式契合起来，因此所有的计划都不现实。比如，一个新的部门尚没有摸索清楚有效的运作方式，以增加人数来解决部门的定位问题往往使情况更加恶化。
　　任何公司都是通过卖有形的产品或者无形的服务赚钱，但产品或者服务能赚钱的基础是商业