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无条件服从-第5部分
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与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得20％甚至更高的增长率。
如果企业80％的收入来自新产品开发，并坚持下去，5年内其市值就能翻番。
“创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。
在高科技行业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一，平均分别占23％和15％的比率。
此外，其他研究结果也表明，创新已经成为首席执行官普遍关心的问题，其原因不会出于对薪酬的担忧。埃森哲的一份调查报告显示，全球83％的高层管理人员深信，本企业今后的发展“将更多的依赖创新”。1999年的时候，威廉·邓肯总结了各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词语。
换句话说，首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。即使如此，他们中仍有许多人也不得不承认，总体而言本企业在创新方面还做得很不够。根据阿瑟利特尔的一份调查，只有约四分之一的首席执行官认为，他们的企业具有获得成功所需的足够的创新精神。甚至在创新观念方面，很多企业管理人员也存在不少“歪解”。
“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触，高层管理人员之所以存在的理由就在于延续企业传统的行为方式。我们需要发动一场革命性的变革，彻底造就一个全新的企业。我们要学会预见无法预知的事物。”你十有###也听过这种观点。诚然，其中某些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入挖掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率，那就根本算不上是一种创新。
那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路看待创新。对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要避免大张旗鼓的（通常也是盲目的）搞大规模、耗资巨大的“文化革命”，而是从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏的创新潜力。这样，企业不仅可以达到自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和服务等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。
围绕创新问题的诸多困惑主要归因于以下几个理解上的误区：
（1） 创新具有偶然性。
如果认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划，那么，你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？也许你会反问：许多人尽皆知的发明不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样一个故事：1928年的某一天，细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌，结果他发明了青霉素这种新药。
然而，这些事例是否说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？如果试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，恰好有几只飞镖的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印，有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。
（2） 个别敢吃螃蟹的人。
你或许会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
其实，面对此时此景，创新者扮演的角色不外乎“救生员”。而采取“游击”的方法来对待创新，无异于把创新当做企业危急关头的一根救命稻草。照这种逻辑，企业就其本质而言，只是一个迟钝、低效的组织形式，而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，企业大多数人理所当然地卸下了创新这个包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
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走出创新的困惑和观念误区（2）
（3） 创新就是稀奇古怪的事
这种观念是“游击式”创新思维的必然后果。在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的人。既然他们能频频亮出奇招怪想，打破会议僵局，能彻底改造董事会的思维方式，崇尚创新的企业是否就要雇用那些异类人才呢？
问题在于，创新与新奇之间是否存在某种必然的联系？对此，部分人的答案是：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的问题。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空想像，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，无法代替创新本身，创新是一种艰苦的劳动。
一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制定出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油公司始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区。进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
（4） 创新来自每个人的头脑。
通常情况下，创新源于基层。这并非说基层员工总比高高在上的董事们更聪明一些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理人员，他们只占企业人员极少数比例；另一面，每天工作在第一线的员工数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施，实为企业聪明之举。其聪明之处在于很好地掌握了一种数字游戏的原则。
在英国石油公司的创新计划中，管理层很好地理解了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，就是要求每个员工从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。该倡议体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，公司就愿意付诸实施。同时，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，“速战速决”对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要，因此也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必然支持。
由此我们可以看出，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求他们提供能迅速见效的好主意。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导审议。如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的整个过程。其间，企业相关管理层要给予提议人实施建议所需的相关职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，做出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。
（5） 人人都能学会创新。
英国石油公司的“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担更多的责任，共同解决企业存在的问题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些难题仍然有赖于细致的分析，综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。
企业确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案进行试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。
走出创新的困惑和观念误区（3）
（6） 持续创新不是点，而是面。
在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。因为创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝，相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总是喜欢这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”
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科学创新，让创新成为必然（1）
（1） 创新是科学不是艺术。
我们现在需要的是创新的流程和工具，是可以借鉴的科学框架及体系，而不是太多关于创新的艺术化，甚至魔术化的渲染。
许多人把“创新”的概念神秘化了。比如认为创新需要非凡的天赋、超群的智商等，其实这都是误解。太多的专家、太多的媒体、太多的会议围绕着创新的意义和重要性大做文章，而绝少听到、看到有专家谈论如何去创新，即创新的具体流程和工具，从而加剧了其神秘性。其实，创新是非常理性的一种“科学”。发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结出一套非常成熟的、规范的流程和方法，而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次。所谓“科学”，通常要具备这样几个条件：一是具有可重复性，能用实验、实践来验证；二是有统一的衡量标准，即有对错之分；三是比较容易学习与掌握，是一种知识。
我们从营销与销售的区别谈起。现在有很多人还不清楚营销和销售的区别。在实践中，国内企业很少有真正意义上的市场营销，很多企业的市场营销工作要么停留在销售支持（渠道开发）阶段，要么停留在推销阶段。那么市场营销是在产品问世之前就开始了（即针对目标市场的需要推出创新的产品），而推销是在产品出来之后才开始（即如何把已经生产出来的产品卖掉）。换句话说，市场营销的重点是产品创新，而推销的重点是宣传、促销，前者属于“地下工作”，后者是“舞台表演”。
跨国公司市场营销工作的重点是在产品（新产品定义）领域。换句话说，在市场营销部门最重要的是产品市场部，这个部门负责新产品的定义和上市，而且决定了市场开发、市场宣传和渠道开发部门的基调。比如产品一定畅销的理由、产品的价值信息（诉求点）、产品的渠道策略均包含在产品定义里面，可以说产品市场部是战略设计部门，而其他三个部门都是执行机构。与跨国公司重视产品市场不同，国内绝大多数企业把市场营销的工作重点还放在市场宣传（特别是广告宣传上），这是跨国公司和国内公司在市场营销理念上差别最大的一个方面，即一个重视“地下工作”，一个重视舞台工作。
跨国企业把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上，企业不惜花费巨资和大量时间去了解目标客户群的需求。走访目标客户是为了寻找创新的源泉，而寻找创新的源泉是为了做产品定义，是为了开发“未来市场”上需要的产品。寻找创新的源泉并不复杂，就是一定要找到目标客户群对现有产品在哪三个方面不满意、潜在消费者（有需求而没有消费）因为哪三个原因而没有消费。只要找到了这六个答案，创新的答案就找到了。当然，“地下工作”通常都是非常漫长的过程，少则一年，多则三年，有时候会感到枯燥乏味。正是因为大量的市场调研（取样率较高才行），企业才能掌握目标客户群的需求动向，才有可能开发出创新的产品，让消费者“别无选择”。
总之，创新是知识与技能的综合。一般说来，知识可以通过培训、学习获得；而技能惟有通过实践、练习去获得，并在实践中上升到流程和规范的层次。很多专家的创新理论之所以不被企业接受，就因为没有创新的流程、方法和工具支持，没有形成科学的框架和体系，也就不具备可以借鉴的实用价值。
（2） 让创新成为必然。
创新曾经是一个让人兴奋的词，现在快被当作一个最没有创意的词了。
创新一直在被神圣化、神秘化，这是很多关于创新的故事给我们的暗示。很多人都知道关于创新的故事给我们的暗示。如可口可乐的创始人在配制药品的时候，由于失误，碰巧发明了可口可乐；3M公司的两名技术人员本想发明一种粘力强大的胶水，结果研制出一种粘不牢的产品，这就是现在全世界风行的粘贴式便条。
尽管很多创新来源于意外，但我们却不能指望意外会频繁光顾。爱迪生大概称得上是创新者的楷模了，他素以高效创新而著称。他说过这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都并非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”
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科学创新，让创新成为必然（2）
阻碍创新的并非人们的创新能力，而是弥漫在创新周围的错误思维。比如，“创新就是超越”。这就是一个神话式的创新思维。其实，大多数产品创新并没有超越，只是发现并满足了消费者的需要而已。“创新就是超越”的思维，使得普通人对创新望而却步，以为创新只是少数人的事，或者说是专业技术人员的事。
大多数产品创新都源于对消费者的深刻洞察和理解，大多数营销创新都有深厚的逻辑思维支撑。大多数营销策略和手段的创新都源于环境的变迁，而不是创新者脑子里天马行空的思维。让创新成为一种必然。如果说过去我们认知了爱迪生带给社会的创新发明的话，今天我们又认知了他对创新的思想贡献。
现在最需要的并非创新的结果，而是创新的思维。彼得·德鲁克无疑是创新思维的最大贡献者。正是他系统地解开了关于创新的神秘面纱。彼得关于创新最著名的论断是：创新不是“缪斯的宠儿”，因为他们是“灵光乍现”的结果。这样的创新无法再现、无法教授、无法学习。创新是通过艰苦有组织、有目的的工作得到的结果。
彼得反复强调创新不是“聪明人的点子”，并且强调创意的禁忌就是“太聪明”。让我们感谢彼得·德鲁克把创新拉下神坛，让创新成为普通人的事。
彼得·德鲁克提出“创新的七个源泉”分别是：意外之师、不协调、程序需要、产业和市场需要、人口变化、认知的变化、新知识。这些源泉就是创新的起点，是创新的机会。要使创新成为一种必然，必须从这七个源泉中寻找创新点。
彼得关于“有组织的创新”的论述，使得创新成为一项有目的、有计划、有组织、有系统的工作，使企业可以像设计流水线一样设计创新活动，并不断产生预期的创新结果。
如何使创新成为一种必然？彼得·德鲁克给我们的答案是：寻找创新的源泉加有组织的创新。
（3） 发现创新。
营销不乏创新，但大量的创新没有被发现，造成目前营销创新的整体贫乏。营销创新分为两个层面，一个是业务员个人层面的创新，另一个是企业层面的创新。业务员个人层面的营销创新精彩纷呈，层出不穷，而企业组织层面的营销创新异常贫乏，二者形成明显的反差。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，可能是某个意外，可能是高压下的结果，也可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。
最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。受长期关于创新错误理念的误导，他们总是认为创新一定是什么的“专利”，自己做的这点小事，怎么能够是创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员们无意识地忽视了。
企业管理层面的创新，决不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。
特劳特在其名著《营销革命》中提出一个让人意外却合乎情理的观点，普通人认为战略决定战术，而特劳特认为“战略由成功的战术决定”，“战略是成功战术的一致化”。其实，毛泽东也讲过类似的观点：认识阶段，战术决定战略；实践阶段，战略决定战术。
业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人层面的战术进行了创新。
企业普遍缺乏的恰恰是这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。
管理者们普遍说创新很难，甚至说根本就没有创新。但当我们提出现实中层出不穷的创新时，大家才恍然大悟。如果说提出创新是对营销界的贡献的话，我想更大的贡献应该是发现创新的机制。
因为营销创新就隐藏在基层业务员中，所以，营销管理人员应该像娃哈哈的宗庆后一样，深入一线去发现营销创新。
因为一线的营销创新通常被业务员当作“不值一提的小事”给忽视了，因此，营销管理人员应该站在更高的视角去提炼、提升业务员们的创新，把它从战术层面提升到战略层面。
科学创新，让创新成为必然（3）
大多数销售会议被开成“诉苦会”、“要政策会”，企业不妨把销售会议开成经验介绍会，在业务员的介绍中，营销创新可能就会被发现了。
在一家规模不是很大却不断创新的企业，营销总监是这样工作的：每个月有一半时间泡在市场上发现问题、发现经验、发现创新点。一旦发现某个市场的经验或创新点，就把下次业务员会议放在这个市场召开，把个别市场的经验和创新提升为公司层面的经验和创新。
创新无极限和创新的十个规则（1）
通向创新的空间似乎很小了，创新将不再是营销创新的主流。
这让我们想起一个关于索尼随身听的案例。随身听在市场上取得巨大成功后，索尼公司决定继续进行研究，把随身听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的任务，研究人员做了许多尝试，但仍然达不到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听已经没有一点空间，再也无法缩小了。”高条先生说：“真的一点空间也没有？”他们说：“真的没有了。”于是高条先生拿来一桶水，对他们说，我把随身听放在水桶里，如果没有气泡冒出来，说明我们没有空间，如果有气泡冒出来，说明里面还有空间。当然是有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。
高条先生的做法似乎不讲理，技术人员的任务也并不是让随身听连容纳一滴水的空间都没有，它只是暗示：创新无极限。
市场重心下沉一直是创新的主旋律，创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做###空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新？
构成通路的要素那么多，每个通路要素的变化或要素变化的组合，都可能构成通路创新。为什么通路创新的目光只盯着那么几个有限的要素呢？
如果只盯着传统通路的变化，那么通路创新真的空间受限。但是，我们还可以创造新的通路。通路创新不仅可以是传统通路的改造，也可以是全新通路的创造。在通路远比我们成熟的发达国家，新通路不是仍然层出不穷吗？
如果真的在通路创新上难有作为，我们是否考虑重新“定义”通路，赋予通路新的内容。有人把传统竞争比喻为“爬山比赛”，而创新竞争可能是一场“造山比赛”。重新定义概念、重新定义规则，创新就可能重新开始。
什么是“造山比赛”？有这样一个例子说：如果传统天文学家探讨的是“宇宙”有多大，造山就是提出一个新命题：宇宙之外可能还有宇宙！我们能否再造一个宇宙？
只要有“再造一个宇宙”的思维模式，再造一个通路就不是一个难题，通路创新就没有极限。
鼓励创新的十个规则
（1） 设定超出常情的预期。
虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、盈利或效率的增长，非线性的创新始于超出常情的目标。
（2） 突破你的生意的限定
太多的公司根据他们做些什么而不是根据他们知道些什么（它们的核心竞争能力）和他们拥有什么（他们的战略资产）来定义自己。而锐意创新的企业，对自己的业务定义是弹性的，充分发挥自身拥有的高技术交易和风险管理能力开创新产品、新服务的市场。
（3） 创造一项事业而不只是一项生意。
“知识经济”时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在做出贡献，从而内心充满自豪感。正如伟大的奥地利心理学家Viktofran…kl所说：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的负效应。”
（4） 倾听新的声音。
如果一家公司要成为或保持领先，管理层必须给予三种人不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
（5） 为各种思想营造一个开放的市场。
许多大公司的领袖羡慕硅谷的创业人，但是很少有高级主管想到他们怎样才能把硅谷的创造精神气质带入公司，如何激发他们自己人的创业热情。
（6） 为资本提供一个开放的市场。
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创新无极限和创新的十个规则（2）
风险资本家和大公司的CFO思想方法是不一样的。在大多数的公司中，资本预算的目标是确保公司的每一项投资都有可预期的回报。但是在确保永远不出问题的同时，这种资本预算的过程就给取胜的可能规定了上限。当商业概念的平均生命跨度是如此短暂时，公司要考虑那些与当前的战略不一致的机会。
（7） 开放人才市场。
如果在你的公司中人才不可流动，你就根本没有机会捕获住新的市场。最佳的人才是属于公司的，不是属于某一个老板的。经理们不可以拖住那些要试试新东西的人。
（8） 降低试验的风险。
风险资本寻找进入障碍小的东西。他们不做许多极为大型的合并，而是做几百个收购。做一项大的交易的风险很大。要把握好时机：是不是你正在购买一个其他人认为是退出时候的企业？
（9） 要像细胞一样不断分裂。
分裂和变异是成长的精髓，对公司来说也是一样。任何公司在没有生气的时候都应该想到分裂成新的部门或新的公司，有很多公司就是靠的分裂不断发展壮大的。
（10） 付给创新者优厚的报酬——惊人的优厚。
未来学家Jim Taylor说：“你需要一个对在业务中做出了非线性改变的人给予惊人的奖赏的传统。人们必须清楚，惊人的创新是得到惊人的经济报偿的最有把握的方法。”
适应性创新，企业的长存法则
改革的总设计师、总舵手邓小平早就定义中国要建设“有中国特色的社会主义”。企业也是一样，在新时代的改革浪潮中只有适应性创新才有出路，必须服从结合当时当地的环境才能长存。
企业有两种境界，一种追求生存，另一种是追求长存。
追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名。“500强情结”就是典型的生存情节。
追求生存固然没有错，但其最佳结局只不过是“死得更悲壮”，让更多的人关注、惋惜而已。多少市场占有率第一的企业已经死亡，每年世界500强企业在10年后都有三分之一以上不见踪影，那些在鼎盛时期赚得满堂彩的企业大多在低谷时期赔得一干二净。就连被频繁指控垄断的微软也如履薄冰，反复强调自己“离破产永远只有18个月”。
追求长存的企业，目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。
按照传统思维“做大”、“做强”、“赢利”，只能达到企业的生存目的，而要达到长存目标，只有一个办法：适应性创新。
所谓适应性创新，就是在过去赖以生存的环境接近终结的转折时期，洞察并适应新的环境变化，通过创新生存。因此，长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存的能力。
经过适应性创新的企业，肯定已经发生了脱胎换骨的变化。也许企业名称没有改变，企业的内涵却已经是全新的。
1997年亚洲金融危机带来了企业生存环境的巨变，曾经风光无限的韩国巨型企业集团中，只有三星集团通过适应性创新而凤凰涅■，从一个OEM方式生产廉价低档货的企业转型为引领IT产业的巨头。为什么三星会有如此转变呢？因为三星的口号是：除了老婆，一切都可以变。这是适应性创新的最新经典案例。
20世纪80年代处于鼎盛时期的日本家电企业群中，现在只有转型后的索尼独领风骚。索尼的成功转型得益于一次教训深刻的体验。索尼开发的录像机比JVC的更好，但他们失败了。索尼深刻地洞悉到：消费者与其说是购买录像机，还不如说是在购买欢乐。索尼悟出来自己的行业是娱乐业而不是家电制造业。于是索尼逃离家电业，并购哥伦比亚电影公司，并开发游戏机。正是因为对环境变化的深刻洞悉，索尼进行了适应性创新，做出了转型的决策。
蓝色巨人IBM经历过两次适�
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