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从核心创新-第9部分
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用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？
产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？
地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？
核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？
赢利模式：我们的赢利模式（例如，从购买模式转向订阅模式）是什么？
这些领域可以表达为“从……到……”的陈述，表明发展的连续性。例如，一个基于地理位置的创新领域可以表述为“从本地到全球”。如果是关于用户利益的，则可以是“从便利到特惠”。或者如果是关于产品/服务的，则可以是“从产品到服务”或“从产品到体验”。我们将这些创新领域用简单的图来说明（见图7…2），图中描述了它们的发展轨迹，企业希望沿着这些轨迹整合创新工作。
第七章 建立创新架构（3）
当然，建立创新架构的过程…决定企业聚焦的三四个创新领域…是一个相当大的挑战。关于这个架构应该明确包含哪些内容，可能包含哪些内容以及最后忽略哪些内容，通常有很多热烈的争论。这些是对企业长期发展有着重要意义的战略决策，因此做决策非常困难。但是一旦建立了架构，确定了创新的优先事项，接下来的很多决策就变得容易了。例如：
企业的各个项目或计划能够根据它与创新焦点的一致性程度进行评估。
每个资源投入的决策都可以通过这一标准进行评估。
问问你自己
我们建立的“创新架构”是否使我们的机会组合具有一致性和相关性，并且指明了组织的前进方向？
事例：回溯到20世纪90年代，诺基亚成功地管理着这种系统创新的发散与聚焦过程。它的主要目标是打败摩托罗拉，这意味着公司必须更具预见能力，并制订出利用新兴多媒体的增长机会达到目标的方案。诺基亚没有采用传统的自上而下、充满预测的“战略规划”方式，而是让全公司参与。其目的不在于想出新计划，而在于创造一个兼容并包的、*的战略创新过程，希望产生基于非传*略选择的公司视角。诺基亚前任战略部门经理克里斯·杰克逊曾说：“让更多人参与，执行战略的能力就增强了。”①
在这个过程的第一阶段，即发散阶段，诺基亚的团队使用第三章提到的4种方法发展出一套新奇的战略见解。这开阔 了他们的视野，让他们认识到应该改变行业传统，而深刻的变革具有重塑商业版图的潜力，能力和资产能够用来产生超越现有商业界限的机遇以及新的顾客需求。接着，大量诺基亚人…从高层管理者到进入公司才几个星期的新员工…参与到产生创意和机会的活动中。由此产生了各种各样的创意…手机中嵌入数码相机，各种风格和设计的界面，能够用于在自动售货机上购买东西的手机等。一些创意在当时看起来非常古怪，但重要的是形成一种企业文化，在这种文化中能够产生大量关于组织差异化和塑造行业未来的新创意。
这个过程的下一阶段，即聚焦阶段，诺基亚管理层仔细筛选了已经产生的大量创意和机会，并且会问：“这些创意遵循什么模式？企业应该进入哪些领域？”这时正是创意开始集中到各个领域，必须做出战略选择的时候，因为一组创意或一个领域，将企业带入一个方向，而另一个领域会将企业推向不同的方向。诺基亚在追求高差异战略的同时不得不决定它将成为什么样的公司。
最终，诺基亚的创新架构结合了3个领域：虚拟存在以及人性化技术、无缝解决方案，每个领域都积聚了大量的创意和机会。①人性化技术是一组聚焦于怎样更方便和直观使用手机，怎样使之个性化、更有趣、更多彩，以及怎样使手机界面更友好的创意。另一套创意形成了所谓的无缝解决方案…这些创意探索给网络运营商提供套件，这个套件能把手机与提供特定服务的软件以及网络设备整合起来。第三组创意寻求拓展手机功能，除了语音，还要能带给用户虚拟世界的体验。例如，使手机具有电子信用卡的功能，用户能够从自动售货机上购物；或者变成一个安全装置；或变成一个综合沟通设备。这3个领域构成了诺基亚的创新架构，公司中的每个人都非常容易理解（见图7…3）。
第七章 建立创新架构（4）
图7…3？诺基亚的创新架构
资源来源：诺基亚2000年年度报告
创意筛选与排序
有了明确的创新架构对筛选潜在的机会是很有帮助的。创新架构成为一种筛选机制，可以清理出那些理论上很有吸引力但不符合整体战略的创意。如果某人建议抓住不符合创新架构的商业机会，那么他/她就要拿出更多的证据说服众人。通常人们的反应是：“我们为什么要做这个呢？它不符合我们的战略，我们并没有决定要这么做。”因此，创新架构为日常运营和战略决策提供了导向。
另一方面，创新架构不应该一成不变，否则公司会忽视在建立创新架构时没有预料到的重要市场变化。企业应该保持思想的开放性，以适应变化的市场环境和客户需求。即使对于不符合公司战略的激进想法（如果这种想法太好以至于你无法拒绝），也许可以用不同的品牌名称。例如，可能对公司顾客、商业模式或本行业产生重大影响的想法。换句话说，创新架构作为一个非常有用的指导，使公司的创新工作保持协调一致，但我们也需要不时对其进行质疑和更新。
决定创新架构的三四个领域的另一个好处在于，你可以回溯公司人员提出的创意组合，根据时间顺序给这些创意在各个领域里进行排序。例如，诺基亚发现，制造各种风格的手机并不困难…公司能够在6个月内实现这个目标。但是，其他的想法显示出更大的挑战（如技术尚不成熟），这意味着公司在实施方面需要花更多的时间。以这种方式看每一个创意，你可以在选定的领域里绘制出公司未来逐步迁移的路径。创新架构使公司能够制定出本年或下一年以及接下来几年的计划。
这种战略方法…产生大量的创意，将其按组归入各个领域，然后建立创新架构…的主要优点是指出企业应该做什么以及怎么做。不同于以未来的宏伟构想开始，然后回溯工作、寻找实现构想的方法，建立创新架构这种战略方法产生于经过确认的大量创意和机会，企业里的每个人都很容易知道怎样实现战略目标。
一个共享价值观
创新架构的真正力量来自组织内关于企业未来的共同理解。在建立创新架构的实际过程中，在组织范围内产生了大量高层次对话，涉及行业在未来的转变以及公司想如何塑造行业未来。在多数组织中，这种共同的理解…对企业未来愿景的共享价值观…却根本不存在。
我们常进行一个非常具有启发性的实验。我们对一个公司的高层管理者进行随机抽样（例如，从一个公司的前100位高管中随机抽取10到15位），然后问一个他们能够回答的问题：你在未来几年内重塑公司和行业的3到4种方法是什么？我们需要的只是3到4个简单的、陈述性的“从……到……”的句子…“我们将从这类公司变成那类公司。”然后我们会收集这些答案进行仔细分析，并且问以下问题：
1。 我们找到共识了吗？我们有关于公司愿景的共享价值观吗？
2。 这些答案会让竞争对手吃惊吗？或者如果我到行业会议上，会不会听到同样的事情，如“我们要对环境更加敏感”，“我们要更倾向顾客导向等？”
3。 这些答案是否反映了企业的短期目标导向？你能指出你现在…本季度或本年度…做的事情开始将你推向短期目标导向了吗？培养新能力、进入新市场、推出新服务、雇用新员工、与新的伙伴合作，这些都是将你和关于企业未来变革的长远观点联系起来的具体措施。 电子书 分享网站
第七章 建立创新架构（5）
在这样的情况下，很多高管只是简单地重复公司的使命宣言…在组织中对此常常有某种共识。但是他们的使命宣言又是否独特呢？为了找到答案，我们做了另一个实验。我们查看一些公司的直接竞争对手或间接竞争对手的网站或年度报告，写下所有这些公司的使命宣言，然后我们将这些使命宣言贴在会议室的墙上，但是没有写它们属于哪家公司。接着我们让这些高管将这些使命宣言和具体的公司进行匹配。结果怎么样呢？高管们通常无法识别自己公司的使命宣言，更不用说匹配所有公司和使命宣言了…这表明这些使命宣言有多么相似了。
这个实验并不是想质疑使命宣言的价值或必要性，而是指出它的局限性。如果公司的使命宣言是围绕公司现在和未来达成的共识，那么在具体怎么做上达成的共识是什么？如果我们都同意战略的定义是“差异化的艺术”，那么企业具体应该怎么做才能实现差异化呢？加强或延伸差异化有什么措施呢？
想想苹果公司的创新架构，如图7…4所示。当它着手重塑和推广数字媒体时，它的创新架构帮助公司实现了差异化。你的公司是不是也有这种关于怎样重塑本行业的强大共享价值观呢？
图7…4？苹果公司的创新架构
超越使命、愿景或计划
创新架构不仅仅是公司使命，它是战略转型和行业转型的蓝图…一种关于企业现在以及未来5~10年怎样进行差异化的广泛共享的明确价值观。这使得创新架构比商业计划显得更吸引人、更重要并更具变革性。但同时，由于和日常工作相联系并能够引导下一步的决策，它比愿景更实用。
我们对创新架构的描述如下：
扎根于独创的、深刻的洞察……深入的理解。
从大量竞争性的选项中提取出来的……通过透明的程序。
远大愿景……并切实可行。
由高度的承诺而产生……适当的可尝试性。
你能用这种方式描述贵公司的使命宣言或战略吗？它在多大程度上扎根于现实？有多少人参与了它的提出？它有多大的吸引力？对指导日常决策它能起到多大作用？
自下而上的战略
过去大多数的使命宣言和公司战略都是由一小群高层管理者提出的。他们外出几天，坐在一个酒店里进行头脑风暴。当讨论结束后，他们通常会开展一场内部运动，并说：“这是我们的战略，这是我们的愿景。去吧，执行它。”
我们认为战略应该自下而上产生，由上而下驱动。它应该来自员工的心智，产生于他们的激情与洞察力，产生于广泛而明显可见的流程，使他们知道战略从何而来。
以IBM为例。近年来IBM致力于让所有员工参与制定公司战略的全球对话。在一个72小时的网络会议中，通过公司全球网络，全球 319 000名IBM员工受邀参与一个开放会议，讨论什么使得IBM与众不同，以及什么能驱使每个员工的行为符合IBM人的行为规范。IBM董事长兼CEO彭明盛描述了员工们的反应：“对于这个他们试图融入其中的公司，他们是有想法、有激情的，常提出直言不讳的意见。有些是让人难以接受的，因为他们指出了所有阻碍为顾客服务、团队工作或实施新想法的官僚主义的弊端。但是我们决定保持这种对话自由进行并保持坦诚。我认为这样做的结果…达成广泛的、充满激情的、基层的共识…是通过其他方式无法达到的。”①
第七章 建立创新架构（6）
即使你在公司里任命专门的创意探索团队，致力于产生新创意和机会，他们的成果也应该尽量以最快的速度发布到公司内网上。为什么？因为公司的每个人都应该参与建构公司未来的对话。
在这种自下而上的新兴战略制定方法中，高层管理者更多地作为战略修订者而不是制定者。高管的作用应从产生新想法变成“将各种想法联系起来”…对大量产生于基层的选择和创意进行筛选，找寻其中能给公司指明方向的模式和基本主题。
战略中的一个典型问题总是战略制定与实施之间存在的差异性。通常人们认为战略制定是简单的，而执行是困难的。我们认为这不对，因为只有在模仿其他人的战略的情况下，制定战略才是简单的。而这种情况下，战略执行会变得更难，因为员工没有经历学习的过程，他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。
如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略，就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员，本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来；他们明确知道自己要做什么，很多情况下你发现他们已经赶着去做了。
一些管理者担心在战略制定阶段投入过多…让如此多的人参与，让他们做这么多创意探索的工作，外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报，因为人们知道了公司前进的方向，并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因，迫不及待地要将这种愿景变成现实。
独有但不是机密
你也许会想：“如果我们的战略制定过程完全透明，我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的，但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构，但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子，但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上，如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式，他们很可能会视而不见。
我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时，电影刚好放完，你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休·格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅·罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象，但这并不会对你的感情造成很大冲击…毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪，因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻，他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样，如果竞争对手看到已经完成的创新架构，他们所看到的只是咨询公司也可以做得出来的整齐图表。他们看到很多小点围绕着一些向量，但却不知道这代表什么。只有参与战略制定过程的人才能深刻理解其中蕴涵的机遇。
举个例子，像诺基亚的“虚拟存在”这样的术语对摩托罗拉或爱立信就没什么意义，因为它们没有参与这个术语的产生过程，因此对特定的机遇没有深入的理解。实际上，诺基亚建立创新架构后的几年里，管理层甚至将创新架构发布在公司的年度报告中。你也许会问：“如果诺基亚将创新架构视为差异化的关键，为什么会将其发布呢？为什么会有人将独有的东西公布呢？”答案是这样的：建立创新架构的过程…深入广泛的分析以及围绕架构所做的讨论和决策是独有的，而创新架构本身并不是独有的。如果作为创新架构的唯一要求是向三脚架的脚上贴上标签，那么创新架构指导决策的作用就微乎其微，创新架构将仅仅是一个“校验盒”，而不是整个公司内重大而广泛对话的交流手段。。 最好的txt下载网
第七章 建立创新架构（7）
建立并测试架构
如果你准备建立创新架构，记住一个事实：建立创新架构很少情况下是一次成功的。毕竟，有很多可能的变化，而且没有解决难题的“正确”答案。你可能识别出很多的创新领域，在你最终决定公司创新架构包括哪些领域前，有很多因素需要考虑。
为了使工作更简单，这里有一些建议：一旦你识别出了10~15个创新领域，可以将其中的3~4个放入试用创新架构。尝试不同的组合，然后评估每种组合，问问自己这个架构是否具有：
前瞻性：它是不是代表了我们关于企业愿景的独特见解？
特色：与我们传统竞争对手的战略是否明显不同？
事实依据：是不是很好地扎根于对传统、非连续性、能力/资源和顾客的特有理解？
激励作用：
…是否为公司提供了动力？
…能否激发现任及未来领导的激情？
实用性：是否提供
对市场定位、预算分配、收购、管理工作、人员配置的明确指导？
试验和学习的目标？
凝聚力：它是否能打破组织边界，在公司范围内进行关于公司的发展以及做什么不做什么的讨论，从而将组织凝聚起来？
累积性：随着时间发展，它是否具有一致性和累积性？
创造未来的蓝图
创新架构不仅是一种整合创意和组织愿景的非常有效的方法，而且是实践中创造未来的蓝图。要实现组织的愿景，这个愿景要对现在应该做什么提供指导，从而成为衔接现在和未来的桥梁。它的指导作用包括：
应该利用现有的哪些能力？
应该获取哪些新的能力？
应该开拓哪些新职能？
？ 应该试着了解哪些新用户群？
？ 应该开拓哪些新的分销渠道？
建立创新架构的过程可以给组织发展提供精神动力和智力支持。通过吸引和调动组织中的每个人，在组织内产生关于组织愿景的共享价值观。组织高层管理团队的作用在于在组织范围内引导这个兼容并包的过程，而不是一小群人外出想出战略。随着时间的流逝，高管的责任还在于确保创新架构不断被质疑、重新解释和更新…因为这是一个变化的世界。
建立创新架构不是形成公司应该怎么做的咨询报告的过程，而是在组织范围内形成关于组织愿景的广泛共享价值观的过程。如果员工不参与这个过程，他们的才能和智慧就没法发挥出来。正如一个制药公司的顾客所说：“全体员工的参与使管理层发现了以前很难发现的人才。”
有时，创新架构可以指导企业做出战略选择：在未来几年内重塑企业和行业规则的三四个领域是什么？我们常通过建立创新架构对主要的创新领域进行定义并使之具体化。这些主要的创新领域将使组织在广泛的新增长领域中开启机会之门。
建立创新架构使我们的员工关注焦点，发展出对于未来机遇的共享价值观，对创意进行有效筛选和排序，使创新工作相互联系、协调和强化。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：为了使创新工作有目标并具有一致性，我怎样建立创新构架？
领导者的责任：
把你的构思过程聚焦于“靶心”，如特定的增长领域组合（创新领域、重要的挑战）或用户问题。
建立创新架构使员工理解组织愿景，并对创新机会的选择提供指导。
将创新架构作为构思的基础…产生其他的机会并对构思过程设定界限。
不要采用什么都可以包容进去的模糊创新架构，要确保它对公司不应该做什么提供明确的指导。
定期质疑并更新创新架构，确保它能够反映市场的重大变化，这种变化是你当初建立架构时没有预料到的。
创新架构之所以能发挥作用，在于建立创新架构的过程中人们之间达成的默契。不要认为你的竞争对手看到这个架构就能根据它采取行动。
创新挑战：我怎样使全体员工对所建立的创新架构抱有主人翁意识？
领导者的责任：
让管理层之外的人参与创新架构的建立过程。广泛的参与会增进理解并增加员工主人翁意识。不要让创新架构的建立成为一个自上而下、只有管理层参与的过程。
另一方面，不要让员工认为要通过投票来选择创新架构，最终采取什么战略仍掌握在高层管理者的手中。
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第八章 资源管理与获取（1）
创新回报最大化
导读
公司会为一项经过评估认为市场前景很好的创新拨付多大预算？理想的答案是越多越好。不过，更理想的答案是“少花钱多办事儿”。创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的都要小，创新必须做到有效。有一些方法是必须掌握的，第一种是允许更多的人参与创新，不分组织内外。企业不要包办所有事情。第二种提升创新效率的方法是不要做赌徒，孤注一掷的结果往往是全面溃败。第三种方法是确保创新的持续性，既然确定了就要坚持下去，半途而废不但浪费资金和人力，更可怕的是毁灭公司的整体创新文化和氛围。
对于关注创新的公司和企业来说，短跑和马拉松是两个十分重要的概念。前者是短期内能看到实效的创新，后者效果显示的时间自然要漫长得多。同样，马拉松只有少数人能够坚持下去。一个精明的企业家发现短跑的机会后会迅速行动，而认识到这项创新是马拉松时，则会保持足够的耐心和毅力。无论如何，公司必须规避风险。不过有些风险完全是自我预设的，比如“我们的合作伙伴会生气的”，“这个行业里从来没有一家公司进入过消费品市场”。这是悲观的一面。乐观的一面同样是风险，比如“微软一定会同意跟我们合作组建新公司的”，“法国政府肯定会支持我们的”，等等。基于信息、证据或者经验的完全缺失产生的无知风险，没有任何理由成为创新的障碍。剔除无知风险，剩下的实际风险就容易对付了。
创新的挑战通常不是产生突破性新创意，而是怎么迅速获得人才和资金将这些创意变成可行的商业计划和可扩展机会。大多数组织中都存在阻止未来创新者获取所需资源的巨大障碍。
当然了，消除这些障碍说起来容易做起来难。每个管理者都知道，分配资源是一个艰难的政治过程。在这一章中，我们将讲述那些在资助重大创新…制定章程帮助未来创新者管理和获取所需资源…中成功克服障碍的公司案例。
实际上，在大企业中资助突破性创新的方式是多种多样的，从使用现存的预算方法到建立“臭鼬工厂”（Skunk Works）①和孵化器，以及设立预算储备和基金等。接下来，我们将集中讨论这些方法并说明为什么其中某些方法更好。
预算制度的挑战
在大组织中获取资助的唯一途径一般是通过传统的预算分配。下面是公司中最通常的做法，而且在很大程度上说，效果是不错的：高层管理者审查递交的详细计划书，并慎重地做出资源分配决策。对公司非常关键的项目和计划最可能得到资助，远期项目或处于核心业务边缘的项目可能获得很少或者没有资助。
企业设置资助优先级的做法是可以理解的，因为企业的绝大部分收入来自现有的客户群和分销渠道，高层管理者根据贡献分配资源是很正常的。因此，最终获得资助的创新通常是在现有业务里进行的渐进性产品改进，而不是处于边缘的重大战略创新。
大企业唯一的资助来源…预算分配过程实际上是一种垄断：资金的“卖家”是唯一的。“项目倡导者”不得不低三下四地向掌握资源分配的主管要钱，除此之外他们没有更多的资金来源。
相比之下，硅谷一些现在非常成功的高科技公司，当初都是通过向大量的天使投资人和风险投资公司推销自己的创意而开创起来的。在他们最终获得资助之前，他们的计划平均至少已被拒绝过10次。这些新创企业的领导者对在哪里获得种子资金是有很多选择的，因为在硅谷似乎总会有地方接受一个创意，虽然实际情况不总是如此。而在一个大企业中，如果管理者对某个创意不感兴趣，那么很可能这个创意就这么完了。 。。
第八章 资源管理与获取（2）
这里强调创新的另外一个普遍的障碍。在大多数组织中，不仅在资源分配上存在垄断，在创意采用上也存在垄断…只有唯一的“买家”。除非管理者接受你的创意，否则这个创新就无用武之地，而且根据过去的商业经验，这是很多创意的宿命。
孵化器和“臭鼬工厂”
应对分配制度挑战的一个解决方案是成立公司孵化器和“臭鼬工厂”，为“边缘”创意提供专项预算。但这些孵化器最终常常成为“孤儿院”…在其他地方找不到资助的创意避难所。
就其性质而言，孵化器和“臭鼬工厂”孤立存在，作为企业实际工作的附属而运营。实际上，它们游离于核心业务之外是弄巧成拙，因为核心业务通常控制了很多对创新非常重要的关键资源…如现金、人才、客户关系以及核心能力。因此，他们不得不向部门领导推销他们的创意，而这些部门领导不大可能将有限的资源投入到看似不相关的项目。这就是为什么他们产生的边缘创意或商业理念很少被公司其他部门采用或进行商业化的原因。大多数“臭鼬工厂”和孵化器对增加股东财富贡献很少。
经典的例子是施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC），在这里，公司的创新者被有意地和管理者、产品工程师以及其他部门的会计师隔离开来。没有来自核心业务的资源支持，这个富有创造力的小团体最终没有给施乐公司（Xerox）创造任何真正的价值。而其他公司…最着名的算是苹果公司了…在不断对创新团队提出的好想法进行商业化。
虽然这么说，但有些公司的创新团队…如洛克希德公司的“臭鼬工厂”…与组织其他部门隔离产生了重大的突破。但是，需要注意的是，在1943年洛克希德公司聚集了一小群工程师…官方称之为洛克希德高级研发项目组…他们的任务不只是改进新技术或提出新奇创意（而施乐帕洛阿尔托研究中心基本上是只做这些工作），他们被赋予重大的责任…如在第二次世界大战结束时研发美国第一代喷气式战斗机以应对德国的威胁，在冷战期间研究可以穿过苏联的间谍飞机，或者研究Mach 型号的钛飞机。
洛克希德公司的“臭鼬工厂”中的工程师被赋予相当自主权的原因在于，这样可以使他们集中精力于高深的（通常也是保密的）研究项目，而不受组织官僚体制的牵制。结果，他们破纪录地做出了样机和成品。
创意、资金和人才的市场
在很多组织中，一些人的创意更可能被采纳。通常一个人离公司总部的距离越远、在组织中的级别越低，他说话的分量就越轻。例如，如果你想出了一个创意，刚好你的办公室在首席技术官的办公室旁边，你的创意就很可能被采纳，甚至得到资助。但是，如果你在一个大公司的级别很低…在某个部门、零售店或偏远的地区办事处…你的创意是不大可能被公司高层知道的，更不用说获得小范围的创新试验资金了。
企业真正需要的是一种将创�
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