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从核心创新-第7部分
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仍龀ひ丫呕骸腔苍�1％~2％，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续发展，就需要转变战略以及公司的增长日程。
为了抛弃习惯性的战略方式，费城电力公司开始致力于建设探索洞察力的基础，他们的做法与我们在前几章中提到的大致相同。费城电力公司的团队努力检查那些在企业和产业内公认的陈规旧俗，并问自己：如果颠覆这些规则会发生什么事情？为了改变企业的优势，他们开始在市场环境下寻找工作中存在的断层。他们非常了解自己能胜任什么以及优点，并且寻找将它们转化为新的增长机会的方式。他们还有意识地去寻找那些未表达出和未满足的顾客需求。以下是他们的一些主要见解：
陈规旧俗：据说在未来，发电行业所赚的钱都来自下游节点的变化…从管理发电厂和发电网络的“旧业务”，到“零售代输”的新业务（向消费者…主要是企业销售能源服务）。费城电力公司向这种思想发起挑战（而这种思想几乎已经成为行业内部的一个传统观念），并且形成了一个有关零售机会吸引力的相反观点。它的关注点变为：我们怎样才能建立一种战略，而这种战略基于我们所拥有的独特或稀有的竞争力和优势？
陈规旧俗：那时在行业内广为流传的另一个陈规旧俗是能源企业应该谨慎地对待核电。那时候，行业内核电厂所需的资产成本最高，而且大家都对随着核电站而来的调整和消费者的抵触有戒备心理。然而，在其他企业看到不利的一面时，费城电力公司却看到了机遇。
核心竞争力：费城电力公司的“探索团队”的发现之一就是企业独特的核心竞争力在于能够高效地管理大型的、关键的、相对较老的发电厂。这项竞争力来自费城电力公司在宾夕法尼亚州桃花谷的核电站的经验，公司将这个10年前的“问题电厂”成功转变为一个低运作成本、高产能绩效的榜样。这使企业自问：如果我们把核心竞争力引入其他能源公司越来越不愿进入的领域会怎么样，即其他公司厌烦的对老核电站进行的高效管理？
当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭着的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为亿美元，但是费城电力公司仅用2 300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。①
费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18％。 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（10）
对家电重新定义
在另一个行业…国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。
产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。这个趋势并不是看不见的，它一眼就能被识别出来，但是整个白色家电行业似乎没有注意到，或者至少没有关注它。看一下那些常用的家电…例如洗碗机、冰箱或者洗衣机，它们是为谁生产的？凭大小判断的话，也许是为4人家庭生产的。而现在我们都知道，情况已经不是这样了。
未满足的消费者需求：绝大多数家电生产商忽视了这个深刻的、根本性的社会人口统计方面的变化，这导致一种消费者需求未得到满足：为单身人士设计的家电。传统的家电太大了…比如说，如果一个单身人士每天工作数小时，而且可能白天在家只吃一顿饭，那么要想把整个洗碗机装满要用一到一个半星期，到那时候盘子上可能已经长满了各种各样的其他东西！
陈规旧俗：洗碗机是厨房操作台下面靠近洗涤槽的大盒子。意识到它并不适用于单身人士后，惠而浦通过发问来挑战企业和行业传统：“我们为什么不能让洗碗机变得更像一个微波炉…很小、很紧凑、很快？”
核心竞争力：惠而浦的核心竞争力之一在于设计、生产以及销售低成本、高品质的家电。惠而浦问自己：如何才能利用这种竞争力去创造和销售一款完全适合单身人士生活习惯的洗碗机？
通过将这些见解进行碰撞，惠而浦看到了Briva的机会：一个可以嵌入双缸洗涤槽一侧的小巧、高速的洗碗机，这为厨房节省了很多空间。这款产品专门为低负载使用而设计…这恰恰满足了单身家庭的需求。Briva用大概15分钟就能洗完一次，而传统的洗碗机要花费1到2个小时。Briva与传统的前端装载洗碗机不同，它是顶端装载的，因此它的盖子可以拿下来当做餐具滤干器或切菜面板来使用。当它被闲置时，整个机器甚至可以被提起来从而保持一个完整功能的洗涤槽。
围绕特定的主题进行设想
管理者对于构思流程最经常的担忧是：如果他们将流程开放得过于广阔，那么企业最终会“煮沸整个海洋”，而且产生的创意会很不均匀。他们害怕人们会在许多疯狂的创想方面浪费大量的时间、能力以及资源，这样可能会把企业带入一无所知的领域。他们不需要担忧，这里有3个原因。
第一，在我们的经验中，组织通常被自己的陈规旧俗所羁绊…陈规旧俗就是他们对于企业和客户的狭隘观点。这并不是说人们的思想越来越深远，我们要把它们拉回来；恰恰相反，大多数时候人们需要被推到遥远的另一端。
第二，如果你的企业做过我们在上一章讲过的那种严谨的探索工作的话，那么你为构思所做的努力是会得到回报的。换句话说，你所得到的创意将会建基于那些产业内你了如指掌的事情、世界上正在变化的事情、你的组织中真正的竞争力和战略资产（或者潜在的合作伙伴企业），以及真正的消费者需求。尽管这些探索得来的见解可能不完全是数据驱动或者分析驱动的，但它们在某种程度上也算是数据驱动…它们都代表了你能测试和验证的现实。这意味着它们所激发出来的创意同现实世界相联系，并不只是疯狂、无限制的创新想法。
第四章 创造一个新机遇的激流（11）
第三，既然你可以为你的构思流程提供一个非常广阔的视野…比如，整个企业正在寻找全新的战略方向…那么你也可以通过将你的构思聚集在某一个具体的企业挑战、顾客问题或者行业事务上，从而缩小范围。我们的同事加里·格尔茨把它们叫做“靶心”。比如一家金融服务企业将其目标确定为“夺取退休金业务”或者麦当劳的“重夺早餐市场”。①在某些情况下，靶心可能会是一个广泛的产品平台，比如宝洁公司的“个人护理”系列产品。在其他情况下，它可能是一个“以顾客为中心”的事务，比如电子产品零售商努力使他的店铺变得“对女性更友好”一些。
让我们来看看它是如何发生作用的。皇家荷兰壳牌公司有时在寻找解决方案时会识别到一个大问题，然后它会邀请世界各地的人员花费几天的时间去思考这个问题，并且贡献出他们的想法。例如“城市…乌托邦”…这是一个关注大城市中过度拥挤和污染引发的问题的构思项目，它产生了许多使壳牌公司能获得突破性方案的潜在机会。
有时候，一个企业会在一些预定的机会域内产生一系列的选择…就像是看看捕鱼洞里面到底有什么。比如，一个国际食品和饮料企业决定开发利用围绕“水”的一系列机会。这家企业的领导者明白，他们对进入某一特定的领域感兴趣，然而从一开始他们并不完全确定自己到底要做些什么…是在第三世界国家推广便携式饮用水还是用一些新颖奇特的方式同毕雷矿泉水竞争？起初，他们只是想产生一些战略选择，而我们在本书中曾列出的探索和构思流程在这里成为他们捕获潜在机会的工具。
在第三章中你学到了怎样产生大量有依据的战略见解。在这一章中，我们概括出了一些从这些战略见解中获取大量高质量创意的方法，这些方法要借助于我们用于扩大和提升创新途径的5个设计准则。应用这些准则可以确保你的企业所考虑的创新种类足够宽广，同样重要的是，它还可以鼓励并使组织内外的人员充分参与进来。
在第五章中我们转向商业模式…这是一个完美的方式，你在聚焦创新努力的同时还能增加创新的范围。我们会详细地解释怎样分解企业的商业模式，并且检查每一个元素，看它是不是挑战行业规则的潜在机会。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：怎样才能增加我们所考虑的创意的数量？
领导者的责任：
开放创新途径。将你的探索见解挂到企业的网站上，并邀请所有的员工出谋划策。
不要在初期就因为某一创意太小、不能见效或者之前被尝试过而拒绝它。在这个阶段产生的创意会激发出其更大、更优秀的创意。
接受创新的算术：要想创制成功的大型商务，你需要产生成百上千的新创意。
创新挑战：如何提高创意的质量？
领导者的责任：
将你的构思集中于某一特定的平台或者“靶心”。
要以洞察力作为产生创意的基础，而不是非结构化的头脑风暴。
在各种类型见解的交叉点寻找创意。包含多种见解的创意是最具威力的。
产生创意时要有针对性。每一个创意都应该有特定的消费者，并且能够说明会带来什么收益。
寻找“开放”的市场空间。不要去追求那些其他竞争对手正在追求的机会。
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第五章（1）
商业模式创新
当你提到创新这个词时，绝大多数人会认为创新是新产品开发，或者来自于传统研发部门的尖端技术。然而在当今这个时代，有些最成功的创新是商业模式创新，这种创新以有意义的甚至激进的方式打破企业或者产业的规范。
商业模式创新是这样的：
为需求未得到满足的顾客群体服务。
能提供新的或者不同的收益。
用非传统的方式交付或（和）获取价值。
比如说eBay的点对点、基于网络的市场，苹果的iPod/iTunes平台，宜家家居自我组装家具的模式，戴尔的定制电脑服务，宝马MINI Cooper跑车的个人定制服务，或者莎拉的持续产品线更新。这些都是为顾客和股东创造新价值的不同商业模式的例子（或者曾经大幅重组过的商业模式）。在这些例子中我们可以清晰地看到，它们已经跨越了单纯的产品和技术创新。它们以一种持续的赢利方式，通过推动公司/产业商业模式的一个或多个维度来创造财富。许多组织面临的问题是它们从不会在这种情况下考虑创新。
我们来看一个简单的例子：苹果公司。如果有人问你是什么让苹果公司在最近这些年如此成功，你可能会立刻想到一个产品…iPod。考虑到iPod在苹果公司东山再起过程中扮演的重要角色，这很容易理解。然而iPod仅仅是成功故事的开端。苹果公司真正的创新之处在于它创造了一个数码产权管理系统，这个系统既取悦了音乐产业（苹果向它的会员保证不会对其知识产权失去控制），同时又通过创立一个合法的音乐下载服务而取悦了消费者（使消费者可以浏览成千上万的歌曲，并且以合理的价格购买单曲或者整张专辑），虽然这一切比起重新定义MP3播放器的体积、外貌以及功能来显得不是那么光鲜夺目。
苹果真正的突破并不在于好的产品设计，而在于一个革命性的商业模式…这种模式允许消费者非常容易地找到并合法下载音乐文件，将其传到不同的iPod里，并且只需要少量CD碟片就可以为朋友复制一份，然而它不允许消费者复制整张专辑。这就是iPod大获成功的主要原因：它是一个高度差异化平台的前端，这个平台同时为音乐产业和消费者服务。这个平台就是iTune音乐商店，现在它还提供数字音乐录影带、电视节目、iPod游戏以及电影，它是苹果公司向消费类电子产品进行战略转移的核心，这使苹果公司最近的产品可以同iPod一样容易与PC实施数据同步，比如iPhone和Apple TV。实际上，iTune就是苹果公司为了夺取家庭娱乐市场的大量份额而使用的一个木马。①
曾鸣和彼得·威廉姆斯在他们的《龙行天下》（Dragons at Your Door）这本书中描述了另外一种商业模式创新…成本创新，这种商业模式创新来源于中国具有垄断优势的企业，比如海尔、联想和珠江钢琴。这些企业同其他出色的企业具有以下3个主要特点：
1。 低成本的高技术。
2。 在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势。
3。 以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大宗的业务。
正如作者评论的：“想象这样一个世界…消费者可以用极低的价格获得高技术、产品多样性和定制以及特别的产品，对全球消费者来说产品价格与价值的等式被中国的跨国公司改变了。”①
第五章（2）
我们这里并不是说产品创新本身不重要。完全相反，根本性产品创新…就像丰田普锐斯、任天堂或者一种诸如伟哥的畅销药…会改变消费者的预期和行为，改变一种产品或服务类别的基本概念，而且有时甚至会改变一个产业的未来。我们认为，比起仅仅考虑在产品、服务、技术或运作方面的创新，采用一种商业模式层面上的全方位创新视角可以给你的企业带来更多的长期回报。
什么是商业模式创新？
商业模式创新的本质是创造全新的业务，或者在现有的业务中加入更多的战略多样性，这种战略多样性会得到消费者的高度评价。
这些日子里，商业模式这个术语被大家宽泛地使用，因此你会认为它已经被广泛地理解了。而实际上如果你让你组织中的一些人描述你们企业的商业模式，他们的答案会很模糊，并且缺乏一致性。可能每个人都在脑海中有一幅模糊的图画，但并不是相同的图画…而且可能也不是一幅完整的图画。即使你的员工能够识别出企业商业模式的一些关键组成部分，他们也许仍然不能清晰表述出这些组成部分之间的内在关系。
在这方面，进行定义会有显着的帮助。我们将商业模式定义为用于识别企业如何创造、交付以及获取价值的一个概念型框架，它包括一整套集成的组件，这些组件可以被看做是获得创新和竞争优势的机会。为了进行商业模式层面上的创新，首先你需要将其分解成许多单独的组件并且理解它们是如何以一种整体的方式整合在一起的。
图5…1展现了用于分解一个商业模型主要组件的简单框架。①它将整个模式分解为5个基本组件：为谁服务、提供什么产品、怎样提供产品、怎样赢利以及怎样差异化并且维持优势。逐个考虑这些组件会帮助你分解商业模式，并且从整体上将其表述得更为清晰。
要想建立一个对手难以效仿的突破性商业模式，你需要集成一系列互补的、创造价值的组件，从而使效果累积。
一个经典的例子就是西南航空。本质上讲，西南航空为消费者提供了一个轿车、客车或者火车的替代品，即不提供多余服务的航班，而旅客仍然可以在一整套附加的活动中获得享受。最重要的是西南航空的商业模式同美国其他主要航空公司的商业模式在许*度上存在差异。这并不仅仅是低费用、端到端联系以及使用标准化的飞机（都是波音737系列）。另一个维度是西南航空对待员工的方式…在分红和授权时将员工排在首要位置。还有就是西南航空在飞机上以及候机楼里创造出的有趣体验，包括客舱组员和地勤人员的笑话、幽默以及搞笑的行为。再就是西南航空在服务过程中有名的对顾客的关怀和照顾。所有这些因素混合在一起创造了一个商业模式，正如作者凯文和杰克·弗赖伯格说的：“在运航过程中，爱起到了重要作用。”（企业甚至使用LUV这三个字母作为期货报价的标志。）①除了爱，西南航空成功的商业模式已经引来了全世界范围内大量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美国捷蓝航空以及亚洲航空公司。
两个明显不同的目标
商业模式层面的创新有两个目标。
一个目标是通过创造全新的商业模式来寻求突破式增长的机会，而这种新模式在特定的产业内从来没出现过。例如，当凤凰城大学打算用成人在职教育代替18到20岁学生的在校教育时，或者在全美商业园内建立校区而不是仅仅在亚利桑那州的凤凰城有校区时，或者用网络教学代替水泥和砖块建成的教室教学时，它正在创造一种全新的商业模式，这种模式在很多方面重新定义了成人教育产业。txt电子书分享平台
第五章（3）
另外一个目标就是通过发展企业现有的商业模式从而推动增长。惠而浦公司的角斗士汽车库产品系列就是一个例子：这是惠而浦新的基于车库装备的商业模式。这个增长机会充分利用了公司的核心竞争力，不仅在新产品方面（用于组织一个车库的模块化存储单元和配件），还有需求未被满足的顾客群体（男性DIY群体），以及被一直关注厨房和洗衣房的家电制造商所忽略的家庭内部的“新”空间（比如车库）。
许多企业做错的地方就在于它们在努力追求一个目标时（比如设法创立一个全新的商业模式），却忘记了另外一个目标（比如不断地发展现有的商业模式）。
例如，英特尔公司开展各种其他产业的新业务时受到了猛烈的抨击，因为它对微处理器业务缺乏重视并且将优势让给了其他竞争对手，例如AMD。①有一点很重要，即英特尔并不是在运作层面上忽视其核心业务导致了失败，而是它忘记了足够快地去创新和发展核心业务以保持竞争力。
相反，我们有时看到企业…甚至整个产业…花费了很多力气去发展现有的核心业务，却没有充分利用核心业务外的某些更加根本性的业务机会。
考虑一下电信行业。许多年以前，大部分电信企业都着重思考产品和价格方面的创新（由此带来了“朋友和家庭”套装等业务），但是这些企业中又有多少曾考虑过将通话服务转换到一种完全不同的网络…比如网络电话（VoIP）？
与此类似的是，几年以前大多数航空公司主要考虑怎样在诸如忠诚计划、餐饮服务或者头等舱这样的事务上进行创新，但是有多少航空公司考虑过创立一个全新的航空业务的低成本商业模式？
我们认为，企业需要不断地做这两件事情…它们需要用飞快的速度发展核心业务，同时还要寻找核心业务之外的创新机会。
整体思考
不论你的目标是创立一个变革整个产业的全新商业模式，还是不断地发展企业现有的商业模式，你会发现将商业模式中的每一个构成部分都系统地看做改变行业面貌的创新机会可以显着增强你的构思成果。
我们用上面提到过的两个相同的例子来说明这一点。凤凰城大学改变规则的创新来自明确关注那些传统大学不予重视的商业模式的组成部分，即谁是我们的客户，我们为哪个地域服务，怎样交付我们的服务，这件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司通过挑战现有商业模式的核心维度而创立了角斗士汽车库产品系列，即谁是我们的客户，我们如何交付利益，我们如何进入市场…然后颠覆每个维度的陈规。整体地思考商业模式的每一个组件（要么是企业现有的模式，要么是产业的传统模式），并且在尽可能多的方面进行创新不是一件容易的事，在这两个例子中都是如此。但这会确保你获得的创新成果是全面的，它促使你去系统地探索商业模式创新的所有潜在路径。
更为重要的是，整体思考会帮助你避免产生那些被竞争对手利用的“创新盲点”。大多数企业在某些特定的领域有大量的创新，却不太关注其他领域。这留给了竞争对手极大的机会，竞争对手可以在某一被忽视的创新维度上进行创新并且获取优势。
例如，沃尔玛似乎擅长在企业现有的商业模式的许*度进行创新，却不擅长在其他方面创新。这产生了许多创新盲点，沃尔玛的主要竞争对手肯定会高高兴兴地去开发它，美国零售企业塔吉特就是一个很好的例子。与沃尔玛相比，塔吉特主要吸引更年轻的、受过更多教育的以及更富裕的消费者。塔吉特的忠实顾客甚至将其称为“Targé”（由名嘴奥普拉·温芙瑞引发的这个潮流），通过这个法语名字来增强形象的吸引力。
第五章（4）
塔吉特没有在价格、供应链管理或者IT方面与沃尔玛进行创新竞争，而是选择沃尔玛似乎忽视的一个创新维度…综合的购物体验。塔吉特店内的设计虽然不能用豪华来形容，但是它给顾客提供了一个比沃尔玛更加友好和诱人的高档环境。比如，通道更为宽敞，天花板更低，商品以一种更为舒适和诱人的方式呈现给顾客。
除了这些基本的不同点，塔吉特还是与时尚设计大师进行独家销售交易的先锋…比如莫辛莫·贾恩鲁里、迈克尔·格蕾夫斯、利兹·兰格以及艾萨克·米兹拉希…塔吉特说服他们为它设计低成本的服装系列。诸如索尼这样的大品牌也是塔吉特的合作伙伴并生产零售店专属的产品，有时候为了匹配塔吉特的公司标识，产品也被设计成红色。另外，塔吉特并不只是采用低价策略，它的商业模式还涉及了顾客友好、倾向认知以及通过创新性的供应链模式来设定设计趋势。因此，塔吉特能够交付竞争对手不能匹敌的“专有”产品。这些因素一同说明，塔吉特正与沃尔玛的商业模式在完全不同的维度上竞争…这些维度基本上是沃尔玛选择忽略的。
正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是：
通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。
竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。
管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。
对商业模式的每一个组成部分进行整体思考…并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。
提出新的问题
你要将你的商业模式（或者整个产业的模式）像本章前面列举的那样进行分解，并且将每一个组成部分都作为创新和产业再创新的潜在候选对象。要想做到这些，就得用新的视角去检验商业模式的每一个组成部分，问自己如何对其进行重新设计，从而为顾客创造新价值。
你尤其应该去审视商业模型中那些5年或者更多年保持不变的方面，那些进步很慢的方面，或者是几乎没有创新的方面。这样做的目的是发现“很早以前就存在”的选择：提出一系列有关商业模式中被忽视的方面的问题。比如：我们为什么只针对这种类型的顾客？我们为什么如此定价？我们为什么通过这些渠道进行销售？我们为什么要纵向一体化？
这里有一些可以用来促进你对现有商业模式的各种组成部分进行创新的几个焦点问题：
我们为谁服务？
在我们的行业内有被我们忽略的客户类型吗？
我们该如何去针对一个比现有顾客更加重视我们产品的顾客采取行动？
我们提供什么产品？
我们可以采用新的方式或环境去配置消费者利益吗？
我们能够以使消费者惊奇并且挫败竞争对手的方式去改变产品吗？
我们对消费者需求定义得足够广泛了吗？与之相反，顾客是否并不真正关心我们所交付的利益？
我们是否严肃对待在企业能够做和不能够做的事情之间的界限？。 最好的txt下载网
第五章（5）
我们怎样提供产品？
我们能否使实施和支持的过程变得对顾客更加容易和享受？
我们能否重新创立顾客体验从而增强顾客同我们的归属感？
我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？
我们如何在价值链中重新定位以获得竞争优势？
我们同哪些合作伙伴或供应商进行合作可以增强我们向顾客交付利益的能力？我们该如何重新定义每一方应该提供的内容？
我们如何赢利？
我们能把收费的内容与顾客真正重视的内容结合得更为紧密吗？
在不损害提供给顾客的价值的前提下，我们如何改善成本现状？
我们现有的定价模式是否暗中损害了一些顾客的利益，同时又增加了其他顾客的利益？我们能改变这一情况吗？
我们能否打破目前在行业内垄断的价格机制？
我们怎样进行差异化并且维持优势？
我们的差异化是可持续的吗？用于支撑它的核心竞争力以及战略资产是我们独有的吗？
还有没有我们或者竞争对手未发现的差异化的维度？
我们是否努力地在商业模式的每一个维度搜索差异化机遇？
我们可以采用新的方式利用核心竞争力和战略资产为顾客带来价值吗？
我们怎样在其他的产业环境下利用自己的核心竞争力和战略资产？
最后，你应该问自己：商业模式的所有组成部分是否都能积极地互相促进？商业模式中是不是有一些组成部分同其他组成部分不一致？
拓展你的商业模式
拓展商业模式的一种好方式…让它变得更加不同，从而使竞争对手更加难以模仿…就是用你的创新战略洞察力（我们在第三章讨论的4种洞察力）去重新检验每一个组成部分，从而找出新的创新机会。
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