从核心创新-第6部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



第四章　创造一个新机遇的激流（2）
5。　围绕特定的主题进行设想：通过将精力集中于明确定义的公司挑战、客户问题或者产业争论来建立创新的“靶心”。
　　与那些通过诸如头脑风暴、创造性思维游戏、在线意见箱等常用的、更传统的思维方法所产生的创意相比，重视最后两个准则会帮助你产生更高质量并更具战略价值的大胆、非传统的创意。这是因为这些创意会坚定地以你的“探索领悟”为基础，并同公司战略相一致，而非凭空产生。
　　让我们更为详细地思考一下这5个设计准则。
　　包含尽可能多的思想
　　在第三章中我们描述了4个“探索视角”，它对于建立创新战略洞察力非常有帮助。如果你现在将这些洞察力作为产生突破性思想的基础，那么你的目标就是尽可能快地开放整个创新流程，这样公司内越来越多的人可以参与进来。为了寻找新的增长机遇，你的最终目标是有效地利用组织内尽可能多的思想…甚至是组织外的。
　　公司很少意识到将更多创意纳入创新途径的最好方式之一是索取创意。百思买公司懂得这个原则，这家公司有一个对每位员工开放的、系统化的、高度自律的底层创新项目，这个项目叫做顾客中心循环（Customer　Centric　Cycle），它鼓励公司内的每一个人都思考能够带来差异化的、端对端的购物体验的新方式…并且分享公司利润增长所带来的财务奖励。这个项目的实施带来了大量的店铺层面的创新，这使雇员注意到那些能更好地服务顾客的方式。它还推动了从百思买公司的供应链到服务提供和营销项目的所有方面的变革。
　　培养公司内部的创新者
　　你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案智慧的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。
　　这个问题源于一个普遍的观念，即“普通”员工不可能成为创造财富的创新源头。回到几十年以前，我们发现相似的偏见阻碍了大多数西方企业达到更高的水平。
　　在日本人向我们推荐使每个人都致力于质量工作的流程和方法之前，质量工作在大多数组织中其实仅仅是一小群人的责任，我们把这些人员成为“检察员”，质量工作就是他们的专属。确实，在那个时候，绝大多数公司的执行官会认为“普通”员工能够而且应该为质量负责的观念是十分荒谬的。
　　作为工业革命的重要组成部分，企业坚信提高生产率和效率的方式是不断减少一线员工的决策权和能力。他们认为只有那些拿到相应薪酬的“专家”才应该去思考并解决某项工作该如何执行。另一方面，“普通”员工拿到薪酬后要去执行，他们要遵守刻板的程序并且应该毫无异议地去完成。
　　之后，爱德华兹·戴明和其他人一起提出了完全脱离上述范式的观点，即管理者应该培训一线员工有关统计过程控制的知识，他们还应该充分发挥员工的决策权和能力，这样做会带来积极的投资回报。另外，质量运动的诞生首先促进了日本经济的快速增长，而且之后又彻底变革了美国的制造商与消费者之间的关系。书　包　网　txt小说上传分享

第四章　创造一个新机遇的激流（3）
如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力，那么我们为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式？换句话说，为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新？企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数“专家”、骨干，却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会？
　　很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里·哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程…它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。①或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必需的能力，而英国历史学家保罗·约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者…从贝多芬到迪士尼…进行研究后，他得出结论：“我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。”②
　　在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来…通过消费者、供应商和合作伙伴的扩展网络…并且将纳入到你的创新途径中。
　　正如普通员工成功实现了质量工作，我们坚信普通员工也可以实现创新，但这一切的前提是你的组织愿意发展一个能教授并鼓励普通员工成为创新者的交往建构，它可以解放他们的想象力，并以合适的方式支持他们为创新所作的努力。
　　你可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之，将自己看做创新者的员工数量越多（不管他们的正式工作是什么），实现的创新就会越多。鉴别一下你公司中承担创新角色的人员（研发人员，产品开发职员等），如果这些人员少于10％，那么你要在未来的1年内让这个比例达到原来的3倍…不是通过雇用更多的创新专家，而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。①
　　向你的员工传达你希望他们产生新创意的信息…即创新即使不是他们工作的全部，至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己“创新肌肉”所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。给你公司中的所有人创新的机会。做到所有这些，你的创新收益就会上升。
　　记住，戴明关于全面质量管理的愿景的核心是一个简单而深远的理念…“质量管理，从我做起”。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。我们认为实现创新的基础是全公司层面对“创新从我做起”这个理念的深刻理解。
　　利用网络的力量
　　能够让成百上千的员工参与分享思想以及新创意产生过程的一个重要方式，就是利用网络的力量。比如，IBM经常使用互联网在线进行方法收集。某些时候，IBM会邀请全世界的员工…有时甚至包括他们的家庭成员和朋友，以及客户和顾问…去参加一个全球性的开放源代码的构思训练。有一个构思训练包含两个长达72小时的创新对话会议，会议基于以激进的新方式去利用IBM的技术。CEO彭明盛对自己的员工讲，这是技术类公司第一次将其最珍贵的秘密向全世界公开，他说：“好吧，世界，你告诉我们该怎么处理这些家伙。”①他还宣布IBM将为那些从在线构思过程中脱颖而出的最具前途的创意投资1亿美元。总计有53　000人参加了IBM这个特殊的创新活动，而且这为运输、健康、环境、金融以及商业方面的突破性创新贡献了许多珍贵的创意。在这个活动的第二轮，他们根据这些创意的潜在商业价值对其进行排名。书　包　网　txt小说上传分享

第四章　创造一个新机遇的激流（4）
把眼光放到你的组织之外
　　要想从你所有的员工那里要求和期望获得创新，你还可以做哪些事情呢？你可以去识别存在于组织外的巨大创新潜力…通过你的顾客、供应商以及合作伙伴所带来的扩展网络。许多公司已经在大约10年前做到了这一点，因此你可以适当地采用一些“开放式创新”形式的机制。我们的同事埃米·马勒经常把这个描述为“利用全世界的智慧”。
　　当然，企业长久以来都在试图利用外部的创新源补充内部的开发成果，这方面的典型战略包括向创新性企业申请技术授权、调查领先用户以获得新创意以及将研发外包给高校或者加入研究联盟。而发掘世界上不断增加的人类创新储备则是新的方面…去采用组织外数以百万计智慧的想象力和技能。这体现了开放企业的创新流程以便同世界的智慧进行免费交流而产生的强大力量。
　　让我们看看宝洁公司的例子。你可能认为宝洁公司同外部合作伙伴进行协作并将产品创新的成果带入市场已经有很长的历史了，但事实并非如此。宝洁公司在过去更以自己的创新流程为荣，它非常依赖内部的研发实验室去开发新产品。而现在不是这样了，宝洁公司的董事长拉弗莱在2001年做出了一个根本性的公司战略转变，他尝试使宝洁公司一半的创新来自组织外部。
　　“连接与开发”是公司开放式创新项目的一部分，宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（InnovationNet）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约10　000名宝洁公司内部和外部的技术专家发帖求助。宝洁公司还链接到其他的网络，比如InnoCentive、NineSigma以及UTEK’S　U2B……这些是把千万个科学家、专利、技术以及宝洁公司自己的技术都连接在一起的在线社区。即便已经与出色的专家建立联系，研究人员还可以从班加罗尔的一个研究生那里获得最具创新性的答案。另外，公司已经从业务单元中指派了一个名为“技术企业家”的大团队，它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。
　　宝洁公司的前任创新与知识副总裁拉里·休斯顿这样说道：“你不可能拥有所有的科学智慧和聪明头脑……我们宝洁公司拥有150个科学领域的7　500名研究人员，但是在宝洁公司之外还有150万名出色的科学家。因此我们很容易想到，如果好好利用自己的7　500个头脑以及那150万名科学家的重要智慧，我们就能生产出更好的产品。”①
　　宝洁公司已经同许多竞争对手（比如高乐氏）签订了共同开发协议，这样各个公司将分享自己的技术和研发途径，以获得合作所带来的新商机。最近的一个成功案例是高乐氏推出的GLAD　Press’n　Seal，它是一种创新性的保鲜膜，同宝洁公司的相关产品基于相同的密封胶技术。实际上，宝洁公司现在为每一个技术专利设定了一个“保质期”…即如果3年内该技术没有被组织内部利用，那么宝洁公司会将其卖掉、授权或者捐赠给外部市场。
　　宝洁公司还广泛应用互联网去获取消费者对新创意的反应。在过去，公司要花费大量时间和金钱去制作实体样品并做市场调查。而在今天，通过利用计算模型，过去在现实世界要花费两个月的事情在虚拟世界中只需要一两天就可以了…而且顾客可以通过互联网不断进行直接反馈。txt电子书分享平台　

第四章　创造一个新机遇的激流（5）
另外一个例子是IBM，这个计算机巨人通过利用它的阿尔法工程网站将内部的研究人员和产品团队同外部的软件工程师群体连接在一起而取得了许多成功。这样做的目标是围绕IBM的新兴技术形成协同的思考和对话，在修复漏洞、交换创意以及寻找新应用的工作中纳入外部人员。IBM将新软件的前期版本挂在网站上供软件工程师下载、检验以及修补…单独做或者同别人合作。之后工程师可以通过电子留言板、在线问卷或者电子邮件向IBM提供反馈。阿尔法工程网站目前每天吸引数十万独立访问者。
　　有时这个网站还会帮助IBM“释放”创新机会。一个似乎不会被应用的项目被贴在阿尔法工程网站上后却引发了外部人员不同寻常的浓厚兴趣，这出乎IBM的意料，并促使IBM的管理者重新对软件进行思考。这就产生了现在众所周知的可扩展标记语言（XML），它是IBM的WebSphere服务器软件的主要特征。
　　宝洁公司和IBM显然是具有国际影响和规模的大型成功组织，它们独特的方法非常适合各自的商业战略和企业文化。然而，西北大学的莫汉伯·索尼认为，适合像宝洁公司这样企业的东西可能并不适用于其他组织。①在莫汉伯·索尼看来，你的企业采取的独特方法应该基于3个因素：
　　1。　你的目标：你在寻找不成熟的创意？可以推向市场的创意？还是可以推向市场的产品？
　　2。　你所在产业的竞争动态：技术和市场变化的速度如何？
　　3。　你的企业的优势和规模：企业的国际影响力如何？品牌的国际知名度如何？
　　激励一群志愿者
　　网络最令人激动的地方就是它将你的企业同组织外的人员连接在一起，加里·哈默喜欢这样说：“这些人的激情足以解决你的问题。”我们考虑一下Linux这个源代码开放的操作系统的开发之路。Debian　GNU/Linux这个操作系统包含了用于11个计算机系统结构的18　000多个软件包，现在人们估算它的源代码超过亿行，这相当于数以万计的研发人员1年的工作量。如果Linux由收取报酬的软件程序员开发，那么它会花费数十亿美元。恰恰相反，它是由世界范围的一群志愿者免费创造的，这与在线百科全书…维基百科的诞生方式相似。
　　谷歌公司是另一个懂得如何利用组织外热心志愿者的企业。在谷歌公司的年度全球程序挑战赛中，它给世界各地的程序员处理谷歌最棘手的软件问题的机会。现金奖励并不多…对选手真正的激励是能有机会看到他们的代码应用于谷歌那无处不在的搜索引擎。谷歌还开放了一些程序界面（应用程序编程接口，API），这使热心志愿者可以利用其他网站的数据做出他们自己的混搭式网站。另外，谷歌还经营着一个叫做谷歌实验室（谷歌　Labs）的公共网站，一些拥有不成熟创意的用户可以把创意的模型贴在这里，并寻求有关使用和改进的反馈。这种方法率先被谷歌地图、谷歌桌面、谷歌新闻通知以及谷歌视频等服务所使用。因为谷歌在早期就把这些创意公布在谷歌实验室并使得外部创新者为其思考，所以这些创意最终成为真正的产品和服务的机会就大得多。
　　麻省理工学院的艾瑞克·冯希贝尔教授指出：“创新群体不会受制于诸如软件之类信息产品的发展状况。”①他引用了对改进或定制实体产品很重要的用户创新群体，涉及的实体产品的范围很广，包括体育装备（比如冲浪板、滑雪板、山地车等）、医疗设备（比如临床化学分析仪），以及为主要连锁餐厅供应的食品（比如酱料）。　。　想看书来

第四章　创造一个新机遇的激流（6）
如果你想要激励一群创新志愿者，那么你要考虑以下这些问题：
　　哪些企业外部人员会关心我的企业所关心的问题？
　　这个群体需要企业进行哪种投资从而建立信誉和信任？
　　什么样的非金钱刺激会带来志愿者的贡献？
　　什么样的机制…网站、同行评审过程、论坛区、标准和协议、设计工具包等…可以用来促进他们的创新贡献？
　　把提高外部创新与内部创新之间的比率作为你公司的目标。一个组织如果能更好地利用外部人员的智慧和能量，那么它的创新收益就会更出色。
　　播撒足够多的种子
　　创新的本质总是与偶然因素有关。但是如果你能理解创新在很大程度上是一个数字游戏，那么你的企业就会提高偶然事件发生的可能性…在许多个橡子中总能长出一棵橡树。你必须保证创新途径的前端有大量的创意涌入，这样才能保证途径的终端会产出足够数量的成功。
　　关键是不论你试图在哪方面进行创新，比如有包装的消费品、医药品、金融服务或者工业设备，你都将面对一个不可避免的算术问题：在1　000个创意中只能找到100个具有足够商业潜力并值得去为之做一个小型实验的创意。在这100个实验中，只有10个被认为值得用大量的财务支持去认真努力实现，当然，只有一两个可能会成功。换句话说，要想发现具有改变企业命运的变革力量的创意，你必须首先构思出成千上万个创意。
　　考虑一下那些在加州淘金热中寻找财富的具有创新精神的冒险者。他们必须筛选一吨又一吨的泥浆和垃圾，才能发现一些珍贵的金粒。同样的原理还适用于寻找黄金商机。不论你是否喜欢，你的企业必须筛选大量的创意从而找到那一两个隐藏起来的宝贵创意。
　　让我们用风险投资业务来比喻这个“创新算术”。绝大多数优秀的风险投资家会给你与上面相似的数字：在他们收到的每1　000个商业计划中，大约有100个准企业家会被邀请面谈；而在这100个潜在风险中，风险投资公司最终只会向其中的大约10个进行投资；在被投资的这十个机会中，风险投资公司预期有两三个会破产，有5到7个经营得还算可以并带来中等的回报，而只有一两个会大获全胜。
　　几乎没有公司愿意接受这个成功比例…尽管我们没有理由相信跨国企业找到增长机会的概率会比风险投资找到好项目的概率高。的确，为了追求效率，大部分大型组织最终还是将“废料”和“奢侈物”从他们的构思成果中排除…而这些正是创新的原料。
　　许多CEO似乎认为，一个由组织中最聪明的高层管理人员组成的团队可以在一些更聪明的顾问帮助下，在短时间就能想出一个可以带来上亿美元收入和利润增长的创意。或者他们干脆把创新变成在研发实验室、孵化器、新创事业部门或者特殊团队中工作的一小群“专家”的任务，寄希望于某个人最终会偶然或者按照既定设计构思出“大创意”。但是这些同企业其余部分隔离的封闭领域通常无法构思出能够对企业利润产生重大影响的创意。它们不能取代由创新性的战略选择所组成的创新途径，这些战略选择可以使核心业务蓬勃发展。
　　你可能很难接受（或在内心主张）这个事实：在你得到的所有创意中，只有10％的创意能得到实验的机会，而大概有90％的实验无法让你得到预期的结果。然而正如风险投资概率所说明的那样，真正的问题不是你会失败多少次，而是你的成功所带来的价值。至关重要的不是任何特殊实验的成功，而是创意和战略选择的组合如何作为一个整体发挥作用。一个新创意失败的概率可能会很高…例如80％，　而在一个包括10个这类实验的组合中，如果每个实验成功的概率是1/10，那么它们之中很可能有一个会带来丰厚的回报。就是这样，你找到下一个好机遇的概率很大程度上是由你撒了多少种子以及你尝试了多少新事物决定的。。　最好的txt下载网

第四章　创造一个新机遇的激流（7）
在这方面，谷歌又是好榜样。它的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林掌握了这种创新算术。谷歌诞生在硅谷这个令人激动的实验地，他们懂得创造出下一个谷歌的方法是在企业内部复制同硅谷一样的环境。他们的目标是不断地创造“产业孵化器”…即那些创新商业创意、服务以及软件应用，虽然它们初始的规模会很小，但是有一天会成长为巨大的利润源。谷歌允许他们的员工花费至少10％的时间在任何感兴趣的事物上。这给了员工自由，他们可以创造大量新想法并且将其付诸实验以看它是否有价值…我们前面提到过，这就是我们每天使用的谷歌服务的大部分来源。
　　拓宽创新途径的前端
　　还记得在第一章中讲过的通用电气每年要增长至少150亿美元的创新目标吗？在美国，整个书店行业或者整个健身中心行业整个音乐制造分销行业的综合年收入才能达到这个数字。当然，你自己的增长目标可能没有通用电气那么有野心，但是如果你想在创新路径的末端得到丰厚的回报，你就要确保你的企业没有在创新路径的前端对新创意的激流进行限制。
　　有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘，将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误…它们确实也可以带来丰厚的赢利…但重要的是，你要明白能够帮助你的企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。
　　为了避免这种“创新短见”，你要试着拓宽创新途径的前端，这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。①比如，考虑一下以下这些创新类型：
　　技术创新：这是指使得我们做事方式发生根本性变化的技术突破。比如，它们会取代整个产品集，以某种方式重塑客户体验，开拓重要的新市场，或者大幅度地颠覆现有的产业结构。想一下类似互联网、个人电脑、数码相机、自动取款机、轿车中的安全气囊和导航系统、电子邮件、语音信箱、闪存或者戴森吸尘器这样的东西。技术创新会对所有产业造成巨大影响。在医疗保健方面，创新成果既提高了医疗保健服务的质量，又改善了病人的体验，比如远程医疗（远程健康监控、诊断和治疗）、电子病历、手提式扫描仪、移动数字助理、药物洗脱支架以及外科机器人。
　　产品创新：这包括以下革新：苹果公司的iMac、iPod和iPhone系列产品；丰田公司的普锐斯混合动力车；赛格威代步车；新的宝马MINI　Cooper轿车；伟哥的畅销药；或者看起来不是那么光鲜却仍然是重要创新的产品，比如加州鲜货快递公司的预清洗服务以及特制袋装沙拉，或者佳洁士的一次性电动牙刷。
　　服务创新：比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易，或者恩特租车公司不再将注意力局限于机场，还将汽车租给附近地区的客户。
　　运作创新：这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组，从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、思科进行合并与收购的方式或者联邦快递对信息技术的利用。
　　成本创新：这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如，在家电产品行业，日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。在过去10年里，中国的企业已经将逐渐普遍的成本优势扩展为对整个商业模式的重组…而且现在开始在主要产业的“高端”进行竞争，比如家用电器（海尔）、能源（中石油）、计算机（联想）以及时装（宝姿1961）。①　电子书　分享网站

第四章　创造一个新机遇的激流（8）
体验创新：这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦德斯公司将汽车保养服务带入了公共停车场，在喜达屋酒店可以睡“天堂之床”，与你的女儿一起在“美国女孩”专卖店购物，或者为了使讨厌的疾病得到快速治疗而去CVS速治诊所看病。
　　管理创新：这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新。管理创新包括战略计划、情景规划、品牌管理、全面质量管理、精益生产以及六西格玛管理。
　　商业模式创新：这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑以及西班牙的服装零售商莎拉，这些企业都已经成功进行了商业模式创新。有时候一个伟大的商业模式可能是围绕一个产品创新而形成的。比如，Nespresso…雀巢的胶囊咖啡系统，消费者除了购买咖啡机之外，还需要持续地购买胶囊，甚至还要加入一个用户社区（Nespresso俱乐部）。
　　产业创新：这是指建立新的产业体系。比如，为了变革美国人听收音机的方式，XM卫星广播公司必须具备跨越不同产业的三四个元素…娱乐服务提供商、汽车公司、卫星公司…这些都构成了一个全新的产业生态系统。同样的，苹果公司必须将来自不同产业的主体聚合在一起，从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。
　　很显然，从产品创新到商业模式创新，再从商业模式创新到行业创新，过程会变得越来越复杂。另一方面，形成竞争优势以及产生新财富的潜力会随着创新层次的提升而增加。颠覆式的商业模式和行业体系对竞争对手来说是最难复制的创新类型。
　　尽管我们所能列举的创新类型并不是最详尽的，但是它起到一个提示的作用，让你的思想超越新产品、新技术或者仅仅是“酷炫”的设计，从而大大扩展了你的创新范围。①因此，作为实际的一个步骤，问一下你自己：我的企业目前对战略机遇的寻找是否包含以上创新类型的许多种，或者还包括其他类型的创新？如果不是，那么我们能不能通过考虑和寻求更多最适合我们的商业环境的创新来拓宽我们创新途径的前端？
　　简言之，你对创新机遇的搜寻范围越广阔、限制越少，那么你发现如何创造新价值的概率就会越大。在本章的后面部分，以及第五章和第七章，我们会为你提供一些指导…关于如何以及何时通过将更多的战略核心引入构思过程以便将精力集中于“靶心”。
　　增加创意的组合
　　有时候，仅仅一个战略创意就能够刺激构思、启发新思想，并使你看到一个让人激动的新机遇。但是，就我们的经验看来，那些具备扭转局势潜力的创新往往来自不同类型见解的交叉点。
　　我们在前面已经指出，突破式商业创新主要是“创造性碰撞”的产物…就是说，它们基于我们所定义的4种不同类型的见解的组合：未验证的信条、未利用的趋势、未充分利用的能力和战略资产，以及未表达出的顾客需求。
　　你的目标应该是从这4个不同的视角中获取各种各样的见解，并且通过使它们相互碰撞来检验是否为创新带来了新的机遇。
　　为了说明怎样组合或者碰撞各种各样的思想才能让我们发现突破性的商业创意，让我们看两个案例：费城电力能源公司和惠而浦。

第四章　创造一个新机遇的激流（9）
重新思考能源
　　费城电力能源公司现在为埃克森集团所有，它的前身就是费城电力公司，自1881年成立以来，曾经一直在公用事业上成功地运营。然而，在1996年，费城电力公司的领导者发现他们以往的统筹战略在很快就要解除管制的市场中会变得一无是处。公司的年度增长已经放缓…徘徊在1％~2％，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续