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从核心创新-第4部分
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扇∈裁床呗阅兀坷纾阍跹钥挂桓鼍奕似笠担ㄈ缛砑幸抵械奈⑷恚坎灰⑹匀獠健颐嵌贾劳啊otus Notes、IBM的抗衡性操作系统OS/2以及其他很多竞争对手都出现了什么结果。破坏微软强势地位的唯一方式是通过挑战企业传统…如谷歌和Linux所做的。
多年来，微软开发和销售软件都围绕着一个特定的传统方式进行组织和管理。那就是，编写有着上百万行代码的非常复杂的程序，然后将带有授权的套装卖给消费者。这种商业模式显然没有错…毕竟，微软通过这种模式统治了软件行业数十年，同时为股东创造了巨额财富。实际上，微软做得非常好。但是软件行业的发展不会因为微软发现了这种商业模式而停止。想想谷歌通过发布在线软件服务而不是你在电脑店购买的套装，已经挑战了微软的基本传统方式。
从历史上看，微软试图使它所有的软件程序以一种紧密集成的方式运行，以Windows操作系统作为平台将其他所有软件联系起来。这造成了一个程序操作方面的大难题，而这就是微软使用大量的程序员花费约6年的时间开发Vista…Windows操作系统的最新版本的原因。实际上，推迟多年以及庞大的开发预算，微软仍然不得不省略掉以前承诺的一些Vista功能（遗憾的是，省略的是最具革新性的功能）以便及时推出。因为微软的软件是相互依赖并反向兼容的，由于产品组要努力通过连续的升级来使软件策略衔接起来，这就导致了越来越复杂的程序问题。相反，用户可以通过浏览器独立访问谷歌的各种服务，从而颠覆了微软“集成软件”范式，这极大程度上降低了软件开发的复杂性。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（3）
如果你是Windows用户，你想使用某个特定软件的最新版本，就得不停地向微软购买软件更新授权…这对微软来说是巨大的收入来源。相反，谷歌基于网络的软件服务，用户只要打开浏览器就可以即时使用了。
微软的核心商业模式主要基于销售软件。谷歌则是通过联系网络的自我强化来赚钱：广告主为发布广告和广告点击付费，同时用户享受简易的谷歌搜索。而且，谷歌的免费搜索软件捕获了大量的注意力，广告主愿意为此付大价钱。现在，谷歌的软件…如谷歌网络工具条和PC搜索…在戴尔电脑上作为标准安装，甚至有人在谈论谷歌浏览器。这给微软来自Windows操作系统和Office办公软件套装的收入带来了直接的威胁，这就是为什么微软投入数十亿美元进入在线广告的原因之一…试图争夺谷歌的广告收入。微软CEO史蒂夫·鲍尔默说，他的目标是在未来几年内，使在线广告收入占到公司总收入的25％①。
另一个挑战微软传统的是Linux操作系统。微软雇用大量员工开发软件，而Linux则是一种开源平台，它基于充满激情的志愿者组成的全球网络。与销售不允许用户修改源代码的专利授权软件不同，Linux创造了一种“公众授权”，允许用户修改源代码，只要这些修改能够为更多的用户群体所利用。
很多年来，微软的传统认为软件开发是“像建设大教堂一样编写软件，由一个个天才或者一小群博学者光荣地独立工作”。而《大教堂和市集》（The Cathedral & the Bazaar）的作者埃里克·雷蒙德认为，Linux是颠覆性的，与市集模式相似，包括不同的日程和方法。②
谷歌和Linux在软件行业的成功颠覆了传统的大教堂模式…而正是这一点帮助它们变得如此流行。
反其道而行
其他行业的模式通常也是一样的。那些从根本上再造消费者期望和创造多数新财富的公司必定是行业挑战者…它们乐于质疑深植于人们心中的信条从而成为唱反调者。
例如食品行业，创新性公司如全食食品超市（Whole Foods Market）、Odwalla公司、维他水公司（VitaWater）和鲜货快递公司（Fresh Express）都选择走与大的全球食品企业相反的道路。它们的战略不是“便捷与价值”，而是“营养与可靠”…它们对来自本地新鲜、自然的食品加价，让消费者自己“发现”这些食品而不是作为全球品牌去推销。这些公司具有颠覆行业传统的勇气，难怪它们中的一些被其挑战对象所收购…可口可乐收购了Odwalla和维他水公司，而奇基塔公司收购了鲜货快递公司。
探索和挑战传统…在你的公司和行业中颠覆什么带来成功的传统观点…是发现可赢利的创新和增长机会的关键方法，这种方法使你有了发现新的行业规则、结构、产品以及竞争空间的可能。
开始行动
你愿意成为公司的唱反调者吗？如果你想使用第一种创新方法…挑战传统，你的任务将是质疑深植于你公司和行业的信条，发现其他人未曾发现的不合理之处，问一些其他人从不曾问过的愚蠢问题。
这种练习的目的在于激起对传统思想束缚的勇敢反抗…识别和挑战所有被先例证实的行业标准，抛弃妨碍组织成员思考非传*略的心智模式，而这些非传*略可以使组织超越行业平均水平。
识别传统
我们已经定义了什么是传统，那么怎么才能识别它们呢？下面4种方法可用来帮助企业思考在哪里以及怎样寻找传统。无论对于团队还是个人，尝试思考在组织内或行业中哪里存在传统，我们发现将这些方法作为启动平台是非常有用的。。 最好的txt下载网
第三章 建立新型战略洞察力的基础（4）
1。 展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”或“特定的消费者群体是主要服务市场”）以及趋同的产业战略（在价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面，商业模式基本上很难区分）。
问问你自己为什么会存在这些共同假设。是由于一些基本经济规律吗？或者仅仅是因为大多数公司被相同的牢固信念所俘获？想想如果你颠覆这些共同假设和行业战略会发生什么呢？你能想象用替代方案做事吗？如果是，将会带来什么机遇？消费者将得到什么好处？
2。 发现不合理之处：透过消费者的眼光寻找公司或行业日常事务的不合理之处。
回顾一下，想想为了公司的方便而在不知不觉中强加给消费者的那些烦恼、沮丧和困难。
在大多数公司中有很多这样的“不合理”之处…一些是非常细小的，但即使是细小的事也显示出了创新的机会。拿旅馆业为例，为什么愚蠢地在酒店壁橱里的衣架上安装警报系统防止失窃？为什么不是向拿走衣架的消费者收取费用…让检查冰箱的工作人员同时也检查壁橱？这样，酒店甚至能将壁橱变成一个利润中心了。或者为什么即使你半夜住进旅馆，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费呢？同样的方式也可运用于汽车租赁业，你可以按小时向赫兹租车公司（Hertz）和爱维斯公司（*is）租车。
这种练习的目的在于使你学会认识那些不合理的地方，以及寻求解决方案。大多数不合理之处隐藏在从业者内部人员中，这种事实反映出这些人不会去创造性地思考怎样使消费者的生活更便利。他们不会站在消费者的角度从各个方面重塑他们的商业模式。
3。 走极端：如果我们找出行业普遍规则的不合理之处会发生什么情况。
产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊网站为例。回顾20世纪90年代早期，你可以到宽敞的实体书店，比如Barnes&Noble或Borders，在那里你能找到大约250 000种出版物…即使现在听来仍然是很多书。但是当杰夫·贝索斯开创他的在线业务之后，他没有根据传统书店的存书量确定提供275 000~300 000种出版物…或者比传统书店多10％~20％的存书量。他的想法是给亚马逊网站客户提供250万种出版物。这就是走极端。
遗憾的是，我们中的大多数人从来没有想过将事物推向看似荒谬的极端…我们只是接受它们。我们不断地在可能的狭隘的空间里运作，因为我们没有探索可能的外部限制。
作为一种智力锻炼，尝试观察所有绩效参数，如价格、效率或服务速度，然后问你自己：如果它们得到巨大的改进将会怎么样？想象你能改进这些参数，不是x或1x，而是10x或50x，甚至100x。如果你做到了，将会给消费者带来什么利益？
4。 寻求双赢：找出消费者面临权衡的情况，并思考如何解决。
消费者通常会被告知他们只能两者选一…而不能兼得。如果你能找出一种方式让他们同时兼得又会如何？想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒等。所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。
还有很多的例子。丰田通过提供高质低价的汽车重塑了汽车业的规则。在美国，好市多量贩店通过提供低价高端产品，在零售业做了相似的事情。像Zara和H&M这样的公司（近来甚至包括塔吉特公司），都在以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。西南航空的例子向我们表明，我们可以购买低价机票，并享受非常高质量的服务，而且更便捷、更有趣。 电子书 分享网站
第三章 建立新型战略洞察力的基础（5）
如果你从让消费者选择变成让消费者兼得会怎么样？例如，寻找消费者在一方面受益但同时在其他方面受到损失的情况，尝试消除损失。问问你自己如何将单赢变成双赢。这种练习教会你：无论在任何情况下，当你听到“选择”这个词时，意味着你将有可能找到创新点。
利用突变
突破性创新者不是预言家或情景规划者。他们不试图预测未来或想象10年后世界将是什么样。相反，他们常常在潜意识里识别正在发生深刻变革的事物，懂得其他人没有察觉到的变革征兆。正如着名的美国未来学家约翰·奈斯比特所说，他们靠直觉把握“根植于现在的未来”。①
革新战略通常利用一些深入系统的变革力量。例如，这种变革力量也许是数字化（谷歌新闻），或全球化（过去数十年间在全球发展的MTV），或崛起的极限运动（新的超高悬挂弹簧棒的发明）。你的目标在于跟随时代潮流…利用一些在全球范围内积蓄力量和速度的趋势。
那么，“突变”确切是指什么呢？它不是一种简单的趋势、发明或技术，它是趋势的融合，是一些明显不相关的如技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，它们共同造就了剧烈产业变革的潜力。这些突变…与单个趋势形成对比的趋势融合，有使行业竞争规则和结构产生剧烈变革的力量。它们通常是重大创新的导火索。
我们常将突变描述为“从……到……”，用以反映在消费者需求、生活方式、行业环境等方面发生的重大变化。
突变
一种有潜力极大地改变竞争规则或者行业结构，开创重大新机遇的趋势。
你能发现更大的趋势吗？
让我们举个例子。下面是4个看似不相关的趋势，现在在每个发达国家也许都非常普遍：
人们的工作时间比过去更长。
单亲家庭的数量稳步增加。
晚婚。
花费越来越多的时间上网。
这里更为主要的趋势在于日益增长的社会隔离。人们过去在学校和人约会并很早结婚。现在他们往往推迟结婚，选择使自己陷入长时间工作压力的职业生涯，这意味着他们没有多少时间闲逛和约会。
最后我们看到了很多单身，其中一些还是父亲（或母亲）。他们异常繁忙，每天工作完回家都精疲力竭。他们几乎没有自己的时间，当有一两个小时的空闲时间时，他们往往花费在网络…坐在电脑屏幕前。换句话说，越来越多的年轻人花费在社交上的时间越来越少，探究人际关系的机会也越来越少。这就是罗伯特·帕特南《单人保龄球：美国社区的崩溃与复兴》（Bowling Alone：The Collapse and Revival of American munity）一书所谈论的内容。①
如果说社会隔离是各种趋势相互作用产生的结果，那么社会隔离又将带来什么机会？一个巨大的机遇便是基于互联网的社交网络。
以流行的社区网站Craigslist为例。其创始人克雷格·纽马克创造了一个让具有共同利益的人们联系在一起的市场。假如你决定本周末到圣克鲁斯山区骑自行车旅行，或者到那帕酒乡品酒，你可以上craigslist网站询问是否有人愿意与你同行。这就是网站在20世纪90年代成立的最初目的。那以后，Craigslist网站在美国成为非常成功的服务类网站，提供各种分类信息服务，包括本地事件、分类广告、求职招聘、房屋租赁买卖、成人交友以及在线约会等。所有这些服务都通过设计使得它们与人们的兴趣和活动相匹配，所以人们能够找到互相联系的方式。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（6）
在线约会成为一种最赢利的业务一点也不奇怪。看看每月独立访客上百万的网站，如、、、L*、、、和Yahoo！友缘人。很明显，社会隔离为“网恋”开启了巨大的机遇。作为一种突变，这也许可以描述为“从一见钟情到一比特钟情”。建立在基于互联网的社交网络商务模式被未来学家彼得·施瓦茨称为“一个不可避免的意外”。①你能看到它正在降临…如果你有这个眼光的话。
这个例子说明理解和利用突变的重要性…各种各样单个趋势的交集点，拥有导致剧烈创新或破坏的能力。从这个角度看世界，就开启了产业变革的重大机遇。
开始行动
准备好使用创新的第二种方法…利用突变了吗？如果是，那么请忘记远大的未来企业愿景，而是集中精力识别外部环境的变化，如竞争者是否被低估或忽视了，然后尝试去领会怎样去影响或放大这些变化的动力以塑造未来。
你的目标是认识变化的形式（在技术变化、社会人口变化、政治变化、经济变化、生活方式变化等的交集点），这些变化会使当前的竞争规则发生剧烈的变革，还可能创造机遇…如果你比其他人先依据这些变革来行动的话。
识别突变
在寻找突变的过程中你可能会使用以下的一些准则。
需要记住的最重要的事是，每个人都可以获得同样的关于世界变化的信息。那么，你怎么能根据公开获得的信息获得独特的见解呢？你可以通过以下方式：
1。 寻找竞争者不涉足的领域。
2。 加强弱信号以预测它们的二阶和三阶影响。
3。 从历史背景理解趋势。
4。 探寻趋势的相互作用。
1。寻找竞争者不涉足的领域
问问你自己：哪里是前沿？哪里是边缘？我们从哪里可以得到技术变化、生活方式变化、社会人口变化等的第一手经验？我们从哪里可以得到激发创新思想所需要的洞察力？
你无法从商业杂志、市场研究、趋势预测、管理咨询或陈腐的报告中获取这类洞察力。我们从这些渠道获得的信息都经过了过滤，我们难以从中看出更深层次的含义。你也无法望着窗外尝试创造性的思考而获得这种洞察力。获得它们的唯一方式是在不寻常的地方亲自体验鼓舞人心的新奇事物。当学习从出自理性到发自内心深处，人们开始说：“好的，这是真实的，这将会发生。我们必须在这件事发生前作好准备。”一旦你亲身经历了某事，一些东西你是很难忽略的。
举个例子，回顾20世纪90年代早期，手机巨头诺基亚开始注意到全球青少年文化的出现。并不是读读趋势报告就算了，公司决定派遣一批工程师到一些时尚青年热点地区去亲自观察这种趋势：加州的威尼斯海滩，伦敦的国王大道，以及东京六本木地区的俱乐部。结果，那些工程师带着新的见解回到芬兰，帮助诺基亚重塑手机的概念，快速将公司推向行业的尖端。
另外一个例子是百思买…美国最大的消费电子零售商。为了对未来有更多的了解，公司决定观察一些它从来没有关注过的地方，其中之一便是韩国，在这里每个角落我们都可以发现电子游戏室。人们普遍爱玩电子游戏，在韩国电子游戏是一种非常流行的消遣方式。造访这些电子游戏室激发百思买产生了创新性的新战略，目标客户是那些技术娴熟的年轻人和早期使用者…这些人喜欢紧跟游戏和电子产品的前沿。如果百思买想在电子城市，甚至在与沃尔玛和塔吉特这些对手竞争中保持领先的话，这样的战略对它是非常重要的。 txt小说上传分享
第三章 建立新型战略洞察力的基础（7）
在诺基亚和百思买的例子中，两者并不是发现了竞争对手没有看到的东西…所有这些见解可以说都“隐藏在我们能够一览无遗的地方”。①问题在于他们观察的地方甚至不会遇到竞争者…但那里恰恰是变化首先发生的地方。
2。 加强弱信号
事情往往如此，一些看似微不足道的变化，最后通常演变成重大的变革…威胁旧的商业模式，同时开启令人振奋的新的商业模式机会。但是，许多公司不是加强这些“弱信号”，询问它们将走向哪里，而是常常忽略它们。这些公司的理由往往是：“现在它还如此弱小，我们为什么要为此担心？”
你需要做是将这个早期的趋势…也许一开始变化很小…放大，规划它的未来。玩一个发挥想象的游戏…“扩大”，问问你自己：如果某个特定的趋势增长并变得越来越重要将会发生什么事？它将造成什么影响？它的二阶或三阶影响是什么？谁将受到这些结果的影响？
3。 了解背景
当你发现一种趋势，甚至这种趋势才刚刚开始，你怎么知道它是否重要？你怎么知道这是海洋中的一道涟漪，还是即将到来的海啸的最初征兆？你能做的事情便是回顾，看看这种趋势产生的背景，并且问自己：这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的吗，或者实际上是宏大变化的一部分？
4。 寻找相互的作用
现在我们面临的一个问题是信息超载。发生了太多事、产生了太多信息，使我们看不到它们的联系。
一旦你根据很多不同种类的事实和数据建立起综合趋势库，你的关键分析工作就是想象这些趋势怎么相互影响和彼此强化。你要做的就是明白这些趋势是否以某种方式结合。
为了做到这一点，就要寻找独立事件和趋势的交集点…看你是否能发现显露的模式，以及这些模式可能产生的机会。问问你自己：将各种趋势结合起来会发生什么？这些趋势是否指向了一种必然？
举例来说，看看下面的趋势：
有经验的老员工希望学习新技能和更新知识。
对新型医学的兴趣，自然疗法或全身疗法。
寻求灵性、平衡或生活质量。
信息或知识经济的转变。
更低成本或更好的沟通。
由于医学进步有能力并愿意保持年轻。
低出生率（发达国家的家庭孩子更少）。
年长但仍然活跃的人口。
储蓄率的降低。
问一下你自己，什么是首要的主题？一个可能的主题是：未来的老年人会重塑他们的生活方式。我们将这个主题简洁而顺口地表述为：“从优雅地老去到干劲十足地老去”。
利用组织能力与资产
突破性创新者往往不将他们的公司看做经营单位或组织机构，而是看做能力和资产的组合。通常很难将技能、流程、技术、资产和价值看做独特而独立的实体，因为它们深植入组织现在的商业模式中。但是突破性创新者能将特定的技能和资产从现有的业务中分离出来，利用它们产生增长机会。
以迪士尼为例。多数人将这个公司的主题公园仅仅看做业务单位，但迪士尼员工并不这么认为。在他们看来，这些主题公园实际上使公司成为了世界上最大的“三维娱乐”制造商。他们认识到自己拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能和能力。如果他们将核心能力运用于生活和丰富的娱乐，从主题公园中分离出来会怎么样？他们可以在其他什么地方运用它呢？如果他们将其与组织的一些战略资产…如迪士尼的流行电影和迪士尼品牌本身的故事和人物结合，运用于不同的新环境会怎么样？例如，如果将核心能力运用于百老汇或伦敦西区，并将迪士尼电影变成舞台剧，会怎么样？任何时候都可以看到《美女与野兽》、《狮子王》、《阿伊达》等一些最成功的舞台演出。迪士尼舞台演出成立于1994年，已经获得了一连串的托尼戏剧奖和葛莱美奖，并且成为重要的赢利运营，其演出已遍布世界各地。 txt小说上传分享
第三章 建立新型战略洞察力的基础（8）
或者以美国娱乐与体育电视网（ESPN）为例。公司是怎样将一个原本很小的、24小时播放的有线体育频道变成一个美国历史上最强大的营销帝国，并且成为世界最大的体育信息运营商？正是通过拒绝将自身仅仅定义为一个电视频道。ESPN的领导层没有接受这种狭隘的自我形象，而是以各种方式寻求利用组织能力（提供体育报道）和资产（ESPN品牌）的方法，不断地传播他们关于商业的理解。他们的愿景是建立一个全能的体育网络。因此，ESPN现在是美国最受欢迎的网站之一、美国最大的体育广播网络。拥有超过8个电视频道，200万发行量的双周刊杂志、电子游戏的许可协议、自己的体育竞技和回报、一系列创新性的规划思想和电影，以及全国性连锁的运动主题餐馆。公司的总收入已经达到40亿美元，估计2010年将增加到近70亿美元。
以新的方式或在新的环境中利用能力和战略资产的能力，可以增加这些资源的赢利潜力。以宝洁公司受欢迎的牙齿美白产品佳洁士白牙片为例。它产生于公司内部各种能力和资产的相互作用…从口腔护理部门（齿科产品），到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。
事实是，突破性创新者往往将整个世界看做属于不同公司的不同能力和战略资产的组合。这些能力和战略资产可能像搭积木一样联系起来，或在新的环境中能被用于产生新产品、新流程、新服务和新的商业模式。
为了阐明这个观点，现在很多互联网企业的“重组”就是一个例子。以电子商务网站为例，你可能会发现，网上商家从一家公司购买信贷服务，另一家公司运行其服务器，又一家公司提供地图服务以帮助消费者找到实体店，再一家公司提供搜索网站的软件，PayPal负责所有转账，像联合包裹服务（UPS）或联邦快递（FedEx）这样的公司提供运送和包裹跟踪服务。这些来自不同地方的能力，经过无缝衔接从而向消费者传递特定的价值。不管对于互联网企业还是新型的制造企业，这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。
看看KEEN Footwear公司…总部位于加州阿拉梅达市的一家时尚鞋类公司。这家公司创立于2003年，当时除了远大的理想，什么都没有，但是现在它获得了保护性技术专利。使用自由风格鞋设计者提供的式样和制造规格，在两家中国工厂制鞋，利用博客推销品牌，KEEN Footwear公司在60天内从一无所有到能够从耐克手中抢夺客户。考虑到相关的背景，传统的鞋类品牌花大约10个月开发系列鞋。但KEEN Footwear公司从建立公司到发布16款新鞋只用了两个月的时间。公司在第一年卖掉了大约300万美元的鞋…大约70万双，现在它的鞋子在世界各地的零售点都可以买到。这给了我们明显的启示：今天的新创企业通过迅速、低成本的设计、测试、制造、物流、结算、销售和售后外包可以快速成长。
这是突破性创新者使用的第三种方法…将公司甚至整个世界看做是一个能力和战略资产的集合，将它们以不同方式运用于不同的环境中以创造新价值。
开始行动
你使用这种方法的第一步是将你的公司看做一个核心能力和战略资产等资源的组合…以有趣的方式重组和利用它们以创造财富。txt电子书分享平台
第三章 建立新型战略洞察力的基础（9）
这并不是一件轻松的事。为什么？因为大多数公司以自己所做的事而不是以它们的知识和资产来定位，从而往往发展出这样一种自我形象，将组织技能和资产禁闭在一个特定的经营限制中。
让我们做出明确的区分吧。核心能力指一个企业知道怎样以一种独一无二的方式将事情做好…技能和独特的能力。战略资产指一个企业拥有的品牌、模式、基础设施、用户资源、专利标准以及其他稀少而珍贵的资源。
以苹果公司为例。近10年对公司成功非常重要的是…不仅仅将公司看做一个个人电脑制造商，而且是一个前沿的、用户友好的技术开拓者。将电影放入（iPod）播放器，使用在线音乐、电影发行（iTunes）和移动电话（iPhone）…很容易被解读为“前卫”的做法。苹果对自己业务的灵活定义使之可能进入这些新领域，利用公司的能力（卓越设计及用户友好）和资产（品牌及领先地位）在消费类电子产品市场开启了巨大的新机遇。
或者以谷歌为例。它以搜索引擎起家，但是现在提供各种不同的网络服务，并且新的服务似乎每周都在不断增加。这之所以有可能实现是因为公司将其基础源代码看做是能够以许多方法加以利用的一个强大的战略资产。
这个原则…拓展公司业务，根据组织知识和资产而不是所做的事来考察公司…可能很直接，但根据我们的经验，这往往是4种创新视角中最难做到的。
识别核心能力
确切地说什么是核心能力？我们将核心能力定义为一组已经融入组织的、很难为其他公司所复制的技能、技术、流程和价值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在个人和运动员之间建立感情联系的能力，都是很好的例子。我们常将能力表述为“做好特定事情的独有的能力”。
一个公司将核心能力和一般技能区分开来是非常重要的。遗憾的是，加里·哈默和普拉哈拉德在1990年最初提出核心能力的概念时，这个词语已经开始了它的生命周期。②和我们谈过话的很多主管会说他们公司在市场调研（通常如果我们和营销副总裁谈）或物流（如果我们的访问对象是运营总监）、人力资源管理（你能猜到主管来自哪里）方面拥有核心能力。然后我们会问他们，他们公司的市场调研是否和宝洁公司或克拉夫特公司一样好，或者物流和联邦快递或联合包裹服务公司一样好，或者人力资源管理和
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