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从核心创新-第2部分
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标准、新价值取向和新管理流程等，并且这些都得紧密整合起来…或者说是“嵌套”起来，形成一个有效的系统。
许多高层管理者也许从来没从这些方面去考虑过创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破，或者是一个超酷的产品设计，又或是个人的创造性行为。他们也可能知道，从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”，又或是“企业投资计划”。但是他们从来没有想过通过重构他们的核心管理系统和流程来使创新变成组织每天工作的一部分…有时候甚至是每一个员工自发的行为。
直到现在，在这一点上，有关创新的管理文化并没有起到什么作用。许多管理文化依然强调关注创造性思维，或者是提高头脑风暴的技术。一些书籍和文章对公司理解“创新是一个组织过程”作出了很大的贡献，但是到目前为止，没有任何一本书或者一篇文章对管理思维产生过深远影响。正如创新战略专家拉里·基利所说：“创新这个领域已经发展到在医学上使用水蛭、搽剂和神秘药剂作为治疗方法的时代的水平。”①
第一章 创新的挑战（7）
因此，创新在许多组织中正经历着可信度的考验也就不足为奇了，正如质量运动在早些年的经历一样。由于缺少有效的指导，公司往往会在创新举措上浪费大量的时间和金钱。在众多的研究案例中，这些在产品、服务、战略和商业模式上的创新努力往往只获得了极少的财富回报。2007年的一项调查研究涉及58个国家的2 500名高级管理者，结果发现大约有50％的高级管理者对创新的收益回报不满意。①
这就是为什么在过去的数十年来，创新一直是许多公司的边缘问题…拥有很高兴，谈论起来也很高兴，但是对绩效增长的贡献却不令人高兴。正如那些已经过世的西方高级管理者低估了质量挑战的复杂性一样，许多公司得出了一个简洁的结论：“我们尝试过创新，但是它不起作用。”
而本书的中心议题是：当创新被系统化地应用时，它的确能起作用。我们认为，极大地提升公司的创新绩效是可能的，但只有当你准备把创新变成公司的一种系统化的能力时才能实现。仅仅通过一点点小改变和说一些类似“好吧，从星期一的早上开始，我们公司要变得更富创新精神”这样的话是不可能实现的。任何人想要影响一个大规模、分布广的人文系统的价值和动力，就需要卷起袖子准备干一些真正艰苦的工作。
虽然存在着巨大的挑战，但建立深度且系统化的创新能力对公司来说已经是刻不容缓了…正如当年质量管理运动对公司的成功和生存所起的重要作用一样。当然，从短期来看存在着一些创新替代物…一些支撑公司股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看，是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。
从核心创新
在公司层面上实现创新改变需要时间、金钱和承诺。根据我们的经验，组织通过3~5年的努力可以建立支撑持续且全面创新所需要的技能、工具、管理流程、度量标准、价值观和计算机系统。波士顿咨询集团的高级咨询搭档詹姆斯·安德鲁和哈罗德·西尔金在他们的书籍《投资回报》（Payback）中指出，规范化管理和操作性创新可以使组织获得显着的资金回报。①
当然，创新不能被分成一个个小块去实施。不能是这里一个创新激励计划，那里一个企业创新基金，或者是一段时间的头脑风暴，这都是不够的。而一旦创新实施得当，上文所提到的高回报是可以达到的。如果通用电气、宝洁公司、惠而浦和西迈克斯公司能挑战创新并且获得了巨大的收益，那你的公司也能和它们一样。
质量管理运动又一次给了我们一个令人鼓舞的先例。看看当今世界的组织在系统化生产一流产品方面变得多么娴熟。谁会想到曾经看起来那么令人气馁的东西能变成当今企业具有普遍性的商业实践？在即将到来的几年里，毫无疑问，创新不仅仅会同质量控制一样有效率，而且会一样普遍。
“创新运动”已经在积聚能量，如何建立一种系统化的创新能力正引起商业和学术界越来越多的重视。现在各地的组织都在问自己：需要做什么才能使创新变成一种核心能力，在组织内部实现“时时创新、处处创新”？
这就是我们觉得是时候写这本书的缘故。我们花费超过10年的时间帮助组织去处理创新的挑战（获得了哪些措施有用、哪些无用的第一手资料），我们相信我们有能力运用实际的方法去帮助你的公司将创新嵌入到公司的核心能力里…为你的组织找到合适的嵌入方法。
第一章 创新的挑战（8）
但这并不是说我们已经完全掌握了创新的核心，我们也还有很多需要学习的地方。我们拥有关于创新的大量知识和经验，还拥有许多实用性的工具和技术，我们相信这些对你的组织是有很大帮助的，本书就是尝试和你们一同分享这些成果。本书的目的是告诉你和你的组织采取什么样的行动可以创造一个适宜的组织环境，在这个环境中，突破性创新是层出不穷的。我们希望不仅仅提出一个令人信服的创新嵌入方案，而且帮助更多的组织使创新成为组织的一种生存方式。
长久以来，创新一直被视为一种随机性、偶然性的行为。在本书中，我们将详细描述成功的创新者和创新型组织所具有的基本法则、技术和方法。无论你是一个领导创新的高级管理者还是一个关注顾客未被满足的需求的前沿创新者，你都能通过这些基本法则和技术获得创新，进而获得更大的利润。
你拿起这本书的目的可能是你想找到提高公司管理体系中创新理念的数量和质量的途径，想建立战略发展的投资组合，想减少实施创新理念的风险，想提高创新的效率，想克服创新过程中产生的困难，或者是你和公司的其他人意识到是深刻改变公司创新途径的时候了。不管你阅读本书的目的是什么，我们建议你继续阅读以获得问题的答案。
下面介绍一下本书后续章节的主要内容。
在这本书的第一部分，我们将验证组织内部创新发生的3种先决条件。我们同时也会展示如何系统建立组织的创新战略，这是实现规则颠覆性创新的“原材料”。
在第二部分，我们会提供扩大和加强组织创新体系的一系列规则。我们会和你一起分享经过市场检验的方法，这些方法能从各个方面提高公司的思维能力和创新能力。
在第三部分，我们评价了在合适的时间提出合适的问题所能带来的潜在增长机会。然后，我们将具体描述如何在一个公司中建立一个创新的体系结构，这个结构能够使你在公司的战略背景下创造成功的机会。
在第四部分，你会发现如何管理公司资源以实现创新的有用指引…包括资金和人才两个方面……还有如何投资和降低投资风险。
最后，在第五部分我们就如何衡量创新绩效提供了一些意见。我们会列出将创新变成组织自身能力所需要的4种主要组织因素，并且为组织决策提供一些实际指引。我们同时也会和你分享我们和其他人认为对创新来说最重要的那些东西。
在写作本书的过程中，我们尽力使书中的内容满足实践的需要。在本书的结尾，我们从现实世界中引用了大量不同的案例，列举了许多公司…也许和你的公司类似…在创新挑战中所碰到的问题以及这些问题是如何被克服的，这些问题也许以后你也会遭遇。我们会尽可能融入实践因素，帮助你将创新从口号变成现实。这包括一些诊断性问题和每章结尾处的“创新挑战和领导者的责任”这个专题。这些因素可以帮助你评估公司处境，启动公司创新的“引擎”和促使创新成为公司核心能力的流程。
所以，如果你想将创新变成组织内部的一种核心能力，那就不要再浪费时间了，接下来的章节将告诉你如何开启创新的旅程。
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第二章 创造创新的先决条件（1）
创新的源泉在哪里？如何提出引人注目的有突破性的理念…以至于它能从根本上改变顾客的期望，或是重构产业的成本结构，又或是以竞争对手不擅长的方式重新定义竞争的基础？
虽然经历了这么多年的实践，但无论是有意识的创新还是潜意识的创新它们所产生的重大突破都还没有被很好地理解。毫无疑问，我们有很多的方法去评估一个理念或者一个商业战略。我们有一整套的标准去估计某项投资是否值得…例如，我们可以知道是否会获得高于平均水平的收益，或是否会产生可持续的竞争优势，是否能以不同于竞争对手的方式满足顾客的需求。虽然这些衡量标准很有用，但它只能帮助我们评估某个创新想法能否达到某一要求，却不能从一开始就告诉我们创新想法源自哪里。
虽然现在许多组织的领导者都认为实行创新已经刻不容缓，但在如何创造和培养突破性创新所需要的文化和组织环境上存在着困境。当你询问公司的高级管理者质量来自何方时，他们通常能从培训、工具、标准、价值观、计算机系统和管理流程方面说很多…他们知道全面质量管理系统是如何运作的。然而当被问及创新的来源时，他们的回答仍然缺乏可信度。现在存在的一种观点是：创新仍然是虚无缥缈和不可捉摸的。
在当今这个其他商业流程都已经趋于完美的时代中，这种情况毫无疑问是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力…供应链管理、顾客响应、质量管理…是偶然事件、个体智慧和灵机一动的神秘组合吗？
这一章的开始我们会提出突破性创新发生的3种标准的先决条件，以此来减少这种神秘感：
1。 在员工的日常工作中提供反馈、思考和实验的时间和空间。
2。 最大化创新所需的各种思想。
3。 鼓励员工多联系和交流…这种“复合反应”是培养突破性想法的基础。
这三个先决条件是回答创新源泉问题的一个重要部分，是培育有助于创新的组织文化的起始点。
创造时空频宽
当我们询问美国大公司的约500个中高层管理者在创新中所碰到的最大障碍是什么时，他们的回答几乎都是“缺少时间”。我们正处于一个对经营效率顶礼膜拜的商业时代，每一个公司都认为应该命令员工更加快速、努力地工作，否则他们将会输给那些这样做的公司。在过去的几十年里，组织的“缰绳”越拉越紧，这导致当今的组织很少有余力去研究创新理念、探索创新可能性和验证众多的实验假设。
我们所处的世界也是一个注意力被分割成小碎片的世界…我们不断地被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递等打搅。这给我们的思考、反馈和创新能力增添了很多限制。因此，领导者的领导行为所面临的一个根本性挑战就是如何为员工在日常工作中创造一个创新所需的空间…如何为员工创造额外的时空去进行创新的思考。创造一种企业文化，在这种文化中，员工有时间去想象、验证和改善他们自己的想法，这是创新的第一条定律。
惠而浦全球家用电器提供商以一种非常系统化的方法来处理创新所带来的挑战。它将创新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是从全球3个主要区域挑选出75名员工，让他们接受创新培训，然后实际操作一个创新流程，这个流程稍后将接受公司内部的评价。他们一起工作，由此形成了战略意义上的市场洞察力的基础，这促进了重大创新想法的出现，激发了新增长。他们学会了如何提出数以百计的新主意，如何将规则和标准运用到最重要的理念的选择过程中，如何将这些增长的机会嵌入到公司的商业计划当中去，以及如何使用这些计划为公司获得财务收入。
第二章 创造创新的先决条件（2）
虽然这些员工离开他们的常规工作有9个月了，但他们不是没人想要的“多余员工”。根据南希·斯奈德…惠而浦公司的创新副总裁所说：“这些人当中，有些是公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来”。①这是惠而浦公司第一次抽调75名员工专门参加一项战略创新计划，这本身就是一个公司重视战略创新的信号。
当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。
在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆·阿伦特…创新战略计划小组成员之一…是角斗士车库产品（Gladiator Garage Works）的创始人，这是一个功能强大的库存系统，能随时为公司提供所需的各种物件。现在阿伦特是这个高收益业务的总经理，这个业务在惠而浦公司内部是一个全新且日益成长的品牌。
今天，数以千计的惠而浦员工都或多或少参加过最初75个员工所参加的那种培训。
早期在公司层面推行创新战略计划的时候，惠而浦公司成立了创新委员会，由3个地区…北美、拉丁美洲和欧洲地区的高级管理者组成，这就在区域水平上进行了创新活动的合理分工。创新委员会的成员每个月至少要花半个或者一个工作日的时间坐到一起讨论公司将创新融入到核心能力的进展情况，并总结评估公司正在进行的创新项目。南希·斯奈德说：“这种普通工作日为创新开辟了一条新道路，在这个会议上，以前关注日常工作的一部分精力也被转移到创新上来了。”因此，创新委员会变成了一个将高层管理者的时间和注意力集中在创新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有专门的创新委员会例会，这变成了企业文化中根深蒂固的一部分。
作为战略创新计划的一部分，高层管理者被要求挤出一定的时间…既为他们自己也为他们的工作团体…去推进创新项目和支持正在进行的将创新嵌入公司核心能力的流程。人们不光指望这些高级管理者系统化地培养“时时创新、处处创新”理念，还要求他们帮助创新者从常规工作中抽出时间去追求他们的新理念。公司没有具体要求为创新分配多少的常规工作时间，但一般可以达到10％~15％。
通过为员工创造额外工作时空频宽用于关注新理念，惠而浦的领导者将整个公司员工的思想释放出来，产生了大量的创新机会。通常，创新过程开始的时候并不正式，员工自己花费少量的时间去“摆弄”他们的新想法。一段时间之后，如果这个想法被认为是可行的，则会获得可观的资金支持，管理者则负责为员工提供更多的时间进一步研究。最后，如果公司打算实施这个新想法，这些员工可能会被分配到这个创新想法的项目当中去，全权负责整个项目的实施。
第二章 创造创新的先决条件（3）
西迈克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“创新平台团队”（由10~12个来自公司不同部门的员工组成）围绕公司平台或者主要议题探索创新解决方案，例如如何向承包商出售“解决方案”而不仅仅是出售建筑材料。这些被邀请加入的员工都是第一次接受创新方面的专门培训。接着他们1周至少1天并且连续3或4个月接受创新挑战，在整个“竞技台”上自由地提出新想法或者有重大突破的提议。他们的目标是开发8~10个围绕指定平台主题的战略“实验”。经过10~12周的培训，每一个团队都会被新的团队所取代，所有的步骤又重新来一遍。
其他公司也在如何将创新变成员工的议事日程上有所发展，例如允许员工自主划定时间用于产生新想法。3M公司有一条着名的“15％的惯例”，这条惯例允许员工在他们自己的想法上花费15％~20％的工作时间，而且可以使用公司的资源。在另一家精通创新的公司戈尔公司，每一个员工有10％的时间去“涉足”公司独一无二的“原料”的新应用。
举例来说，戴夫·迈尔斯供职于戈尔公司位于亚利桑那州弗拉戈斯塔夫的一家生产医用产品的工厂，负责开发新种类的塑料移植心脏。他在那10％用于激发新想法的时间里做了些什么呢？迈尔斯胡乱摆弄了一下他的山地自行车上的齿轮，最后在自行车的变速器上涂上了一层塑料让变速器能更平滑地工作。这一实验促成了戈尔公司着名的产品“Ride…On bike cables”的推出。经历了这次的巨大成功之后，迈尔斯又对在吉他弦上涂上塑料会带来什么样的变化产生了兴趣，结果导致了“Elixir”的出现…现在是最受欢迎的声乐吉他弦，在一个曾被认为不需要创新的市场中占据了35％的市场份额。
谷歌创造时空频宽的途径是“70/20/10”程式：员工70％的时间致力于公司的主要业务，20％的时间致力于公司的新战略项目（比如说谷歌新闻、谷歌地球、谷歌书籍搜索引擎、谷歌测试和谷歌应用程序），最后10％的时间员工任意支配…可用在任何员工个人感兴趣的事物上。后者很有可能登上“最受员工喜爱的前100个”，这是由创始人拉里·佩奇和瑟奇·布林发起的一项活动，也是现在谷歌公司提供的许多服务的基础。
如果你客观地评价你的公司，你会说你真的给予了公司雇员足够的时间和空间去锻炼他们创新的“臂膀”吗？
自我询问
我的公司是否为员工提供了合法和公认的机制，通过这个机制员工可以在创新项目上自由支配一定量的时间？
各个层次上负责员工创新的领导者是否能从这个机制中受益？
公司的高层管理者是否专门留出了参加会议的时间，这个会议的主要议题就是讨论公司增长和创新，思考新的战略视角和理念，跟踪调查创新项目，设定事情的优先顺序和分配公司资源？
我们的公司是否有足够多的员工…他们不属于研发部门和产品开发部…全职或兼职负责公司成长和创新？
我们的公司是否具有正式的程序，可能是公司范围内的，通过像推广六西格玛一样的途径告诉员工创新所需的法则、技能和工具？
我们公司的大部分员工是否会说创新已经成为他们日常工作的一部分？
我们的议事日程上是否有创新？在过去的6个月我是否抽出了专门的时间从事创新和帮助我的公司/商业单位/团队提高创新能力？
第二章 创造创新的先决条件（4）
我是否真正抽出了一部分管理时间去引导创新？
如果对上述问题的大部分答案都是否定的，那么你的公司可能需要好好考虑如何在组织层面上释放更多的时间、精力和智慧到创新上去。
把多元化思想最大化
最近一段时间，企业界有关种族、人种和性别等员工多样性的讨论很多。如果在你的公司或者地理区域还没有出现这种情况，那么我相信这很快就会发生。
遵循政府的法规和政策并不是员工多样性的唯一推动力量，员工多样性在很大程度上还和商业全球化有关，并且与快速变化的顾客多元化、市场和员工多元化有关。卢克·维斯康提…《多元化公司》杂志的创立者和合伙人说：“如果你想参与全球竞争，你得明白地球上有80％的人不是白种人，有50％的人不是男性。”①
这就是为什么许多公司…从百事到宝洁公司到通用电气…制定了一个以建立多样化和全球化领导团队为优先战略目标的原因。例如，一些美国的大公司虽然有一半业务是在国外开展的，但他们仍然做得很好，他们的高层领导团队中至少有一半人不是美国人是有道理的。走进这些公司的任意一家产品开发部或者市场部，你会发现他们的员工与以前相比，有更多的女性、更多的肤色和更多的国籍。这种情况带来的好处就是这些多样化的员工能在顾客国际化的基础上搭建通往不同地区、不同民族和不同国家的桥梁，进而给组织带来竞争优势。
但是，在组建创新团队中真正重要的不仅仅是连接不同性别、种族、文化和人种的能力，而是连接拥有不同技能、能力和视角的员工的能力。当公司想组建一个提升创新洞察力和获得新机会的团队时，我们有一个甄选机制，通过这个机制可以使我们获得一个思维最具多样化的团队。下面列出的是我们实际使用的评判标准，我们尤为关注以下几个特征：
趋异思考的员工，趋同思考的员工。
善于分析的员工，善于创造的员工。
靠近总公司工作的员工，远离总公司工作的员工。
年轻的员工，年老的员工。
富有经验的员工，富有想象力的员工。
了解技术的员工，了解人性的员工。
来自公司内部的员工，来自公司外部的员工。
在众多公司中，你很少能发现其中任何一个团队具有这种多样性，尤其在领导者的层次上。让我们承认这种现实：如果你画一个组织的金字塔结构图，高层领导者位于图的上层，这种结构的哪一个层次最缺少多样性？答案是结构的上层。具有讽刺意味的是，位于结构哪个层次的管理者对组织的战略创新负责？答案也是最高层（参看图2…1）。
这就是为什么许多公司的理念像洗盘水一样无味的原因之一…决定公司未来的所有权力都掌控在一小部同质的管理者手里，但通常突破性想法和规则颠覆性创新都产生于不同质的人群，这是当今大公司陷入的一个主要困境。
图2…1？等级Vs。多样性
资料来源：加里·哈默
倾听新的声音
新声音对产生新想法来说至关重要。当管理者们坐到一起讨论公司的战略和创新时，这当中的大部分人都是保守者。公司需要更多冒险者的加入，要出现这种情况的话，公司领导者要做的事情还很多。这并不是我们想方设法去诽谤领导者的角色行为，而是认为在当今如此复杂和动荡的商业环境中，高层管理者需要意识到他们能从周围的人身上学到很多东西。特别需要注意的是，他们需要给予传统上未被关注的3类人员发言的权力： 。 想看书来
第二章 创造创新的先决条件（5）
年轻人：或者是拥有年轻视角的员工，这些是和未来最接近的人群。
公司的新进员工：尤其是那些以前在别的公司工作过的员工，因为重构产业结构的通常是外来者，而不是公司内部的资深员工。
位于组织地理位置边缘的员工：这是一个事实…离你的组织总部越远，越有创造力，创造力和创业思想成正比。
但到目前为止，这3类人通常在制定公司战略和创新时被剥夺了发言的权力。我们相信，从此以后这个情况将会得到改变。
这就不奇怪为什么要求高层管理者保持一定程度的谦虚，这就意味着高层管理者必须放弃他们过时的、精英人物为组织命运和方向负责的观点，并且开始让更多不同的声音参与到绘制公司未来的流程中来。
百思买公司的布拉德·安德森是明白这个道理的CEO之一。在阅读下文的时候，你可以自己判断他是如何获得这个特别的创新机会的：
我相信一些最好的想法都是在那些远离CEO办公室的员工…那些每天和顾客打交道的一线员工中产生的。我们在第5大道和第44大道的曼哈顿商场分店组建了一个特别的工作团队，由一群怪才组成。随着时间的推移，在那个商场附近集中了大量的巴西人，这时商场经理说：“我们应该做点什么事情去吸引他们。”于是他在商场内雇了会讲巴西语的员工。在这里有许多到纽约旅游的巴西游客，这些游客通过联系当地的旅游公司知道这个商场对他们来说是一个很好的去处。因此，每到星期天都有无数运送旅游团队的车来到我们的商场。如果我们一味等着明尼苏达州（百思买总部）的某个员工想出这个主意，估计我们现在还在等待。①
多样性激发创新
还需要令人信服的理由？那我们来做如下一个试验，创建两个创新团队。
第一个创新团队由清一色的经验丰富的高级管理者，以及一些你最忠诚的、合作时间最久的顾客和供应商组成。这些人互相了解如此之深以至于他们能很好地达成对方的要求。
第二个创新团队包含一部分上面所提到的这类人员，但还包含一些年轻人，一两个从其他公司或者行业招入的新员工，一些位于偏僻地区子公司的员工，再加上一些公司最酷的顾客和尖端材料的供应商。尽量使这个团队的成员拥有不同的文化背景、等级层次、学科知识和技能。不要害怕再在这个团队中增加一些非信教徒、悲观者和行为怪异的人。也许你还可以邀请一些你想合作的大学或者公司个体加入。不要忘记保持合适的男女比例。最后，确保这个团队有50％的成员以前没有参加过任何的创新团队。
现在给这两个团队…“保守者”队和“冒险者”队…同样的创新挑战。你认为哪一个团队能产生最新鲜、最有创意、最颠覆规则的想法？
在问题解决上，多样性团队的产出比同质团队的产生要大，这并不是凭空猜测的。《异质：多样性如何造就一流的团队、公司、学校和社会》（The Difference：How the Power of Diversity Creates Better Groups，Firms，Schools and Societies）的作者斯科特·佩奇阐述了他在加利福尼亚州技术研究所的实验结果：“以解决问题为目的的多样性团队……总是产出最大的团队。如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取（因此具有多样性），而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的。”①。 最好的txt下载网
第二章 创造创新的先决条件（6）
因此他得出结论：“创新……很大程度上依赖集体的异质性，即总的能力。”佩奇给出的解释是不同的个体能从不同的视角�
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