从核心创新-第15部分

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可能会有100多种方式来扼杀创新。”就像他所说的，管理者的日常工作都会产生一些创新的抑制剂，比如制定目标、协调活动、配置资源以及应用知识等。①从广泛意义上来说，关键管理流程也会有很多创新抑制剂，比如战略性计划、资本预算、资源计划以及新产品开发等。
　　如果阻碍创新的力量是深层次的并且是系统的，也就是说它们嵌入在企业的管理规范和流程中，那么就需要更加深入地了解企业的核心管理DNA；需要更加努力地找出政治的和意识上的创新阻碍，消除这些阻碍，并且建立新的、对创新有益的流程，例如：
　　创造出全新的管理流程来支持创新
　　改变一些旧的管理流程使它们更加有利于创新
　　这包括宝洁公司的联发流程，皇家荷兰壳牌公司的GameChanger流程，以及惠而浦的创新E空间。在第十章里，我们也讨论了艾默生电子公司的创新管理流程。读者可以参考艾默生公司的手册来评价自己的管理流程。
　　在大多数组织里，有3个关键的管理流程会影响创新：战略性计划、资本预算/资源计划、新产品/新流程开发。我们分别简要地分析它们对创新的阻碍作用，并试着阐述如何进行流程再造以便它们更加有利于创新。
　　表12…1？管理流程改造
　　传统模式再造模式
　　战略计划
　　关注战略的持续性，关注目前市场的增长，关注短期的利润增长目标关注战略的更新
　　定义更加狭隘，削弱了企业对所处商业环境的识别定义更加广泛，使得企业可以更好地识别目前的商业环境
　　过于关注企业内部，对变化的市场不敏感更加外向型，将战略与外部趋势等紧密联系
　　在时间、资本方面过于苛刻，以至于没有给新机会以宽松的环境并不固定每年的预算周期，使得流程更加灵活，更关注战略演变而不是战略计划
　　过于关注数字，而不是机会，以至于扼杀了处于成长期的很多好的创意更关注机会，而不是数字，使得企业的一些好创意可以成长起来
　　战略制定过程总是由几个管理人员来完成，缺乏新的声音与新创意广开言路，广泛听取整个组织的建议
　　战略缺乏与整个组织的沟通，导致对企业目标的迷惑，或者个人目标与企业目标之间的模糊进行战略的有效沟通，在整个组织进行战略的沟通，将员工的个人目标与企业目标进行紧密联系
　　资本预算与资源配置
　　在各个方面的资源配置每年都相同建立一个企业内部资源市场，由各个业务来吸引资源，而不是硬性的资源配置　txt小说上传分享

第十二章　创新可持续化（3）
苛刻于时间，使得新机会不得不等下一次预算资金更短的预算周期，建立独立的创新资金库
　　由那些保守的领导者来进行资源配置，他们会觉得很难测量新创意的价值开放的、全公司的想法提交系统，由全体员工来对机会进行评价
　　在进行财务分配的时候，对创新想法过于苛刻，询问很多细节的、难以给出答案的问题为创新提供快速的种子资金
　　资本的获得只有一条路经，即命令链新创意的组合管理
　　产品和流程开发
　　偏好于那些适合现存结构产品/流程的逐渐改进更关注在产品/流程上根本性的创新
　　将创新任务仅仅交给研发部门或者新产品开发部门，而业务经理却不参与跨功能部门合作，来进行创新活动
　　注重质量管理，不接受与公司现存流程不同的根本性创新建立特殊的企业团队来开发新产品/流程以提升目前的商业结构
　　作为一个练习，读者可以想想怎么改进人力资源管理流程来使它更加有利于创新，主要可以从培训发展、聘用或者绩效考核等方面来分析。
　　最终的挑战
　　假设你的企业已经很好地进行了创新嵌入。在过去的几年，你已经为建立广泛的创新能力投入了大量的时间和资金，现在也涌现出一些好的创意和机会。所有的机制和流程都在有条不紊地进行，那么还有什么让你无法安然入睡？
　　与惠而浦公司的斯奈德这样的人谈谈，他们会告诉你答案：那就是怎么处理新建立的创新能力与企业其他活动之间的这种持续的紧张关系；怎么维持创新与效率之间的关系；怎么既鼓励全新的创新活动和持续的实验，又鼓励那些短期的运营成就。处理这种紧张关系是创新嵌入过程的最后一个考验。
　　很多组织把创新活动隐藏在公司的角落里面，比如孵化器等。另外一些企业将创新隔离到研发部门、新产品开发部门或者公司融资部门等。那时候，企业认为创新并不比效率更重要。从某种意义上来说，创新是企业的二等公民。毫无疑问，现在企业不应该再进行隔离，而应该进行系统的整合，这就需要可持续的方法将创新系统建立在企业管理流程中。
　　成功建立可持续创新的企业会很好地开发流程，领导和团队能更好地把握创新困境，他们会努力平衡创新和效率，这两个方面都很重要。
　　平衡创新和效率
　　创新和效率可以同时实现吗？怎么管理两者之间的紧张关系？我们有一个两步的答案。
　　首先，将创新与效率视为同等公民。这需要在公司的考核、培训以及各种各样的管理流程中体现。应该将创新与运营效率看成是同等重要的。
　　第二步，时刻注意两者磨合的过程。不要去减少两者的相互作用，企业应该设计自己的组织系统来使两者同时友好地发展。目的是让它们不断地相互作用，却又分别对待，以保证两者的利益都得到保护，保证两者不会出现敌对状态。
　　就好像一场浪漫主义者与工程师或者会计之间进行的持久战。一方努力打破规矩，实现新的商业机会；另一方努力打造世界级的质量平台，使产品能按时供应。一方说，我们需要各种各样的资源实现全新的商业机会。另一方说，公司不能承担这笔支出，应该把这笔钱投入到宣传目前的产品或者降低产品成本方面。在计划与预算阶段，就需要很好地协调两者的利益。
　　公司的挑战在于怎么维持这种具有创造性的紧张关系和冲突。显然，从微观角度来看，在某个实际情况会产生一种平衡。但是从宏观来看，没有哪一方会战胜对手。

第十二章　创新可持续化（4）
惠而浦就熟知这一点。创新系统刚刚取得了一些效果，组织却遭受到了成立以来最大的一次日用品价格下跌的打击。为此，费蒂格不得不增加7亿美元的成本预算。这个数目就算是对一个总资产130亿美元的企业来说，无疑也是一个非常大的打击。企业员工开始想：“这次创新的员工非常努力，我们也明白创新的重要性，我们也已经采取了很多行动，但是我们的成本没有得到控制，现在最需要做的就是处理成本问题而不是创新。”这就使组织内部出现了严重的矛盾。
　　公司的解决方法就是，暂时向效率方面倾斜，但是并不完全忽视创新。于是，当问题解决之后，企业又将两者平衡起来，没有放弃任何一方。
　　当惠而浦公司专注于成本削减的时候，必须要保持对创新的一定投入，这可以通过一些战术来实现：
　　保持组织创新的基础建设。
　　持续地对创新者进行鼓励。
　　留住那些在未来创新方面有突出能力的人才。
　　公开地分析创新和效率之间的关系。
　　企业总是在变动的。有时，企业会有丰富的现金；有时，企业会非常缺乏现金。这些环境的改变会影响企业对创新和效率的重视程度。企业需要对这些外部力量保持注意，并依据条件进行适时调整。企业应该时不时地问问自己：我们的平衡与外部环境是否协调？我们是不是过于偏重一方了？我们是不是让员工们过多地休息而降低了效率？我们这两天是不是忽视了创造力和实验？
　　保持这种创造性的紧张关系是一个不小的挑战。就好像父母如何教育他们的子女一样。他们怎么平衡对孩子的爱和批评？如果给他们的都是爱，就可能导致他们的懒惰与任性；如果给他们的都是批评指责，孩子可能会有心理阴影。父母应该找到爱与批评的最佳结合，在适当的时候给予孩子适当的爱或者批评。当然，父母不能突然说：“每个周四下午，我会打你的屁股，因为我知道你肯定会犯错误。”
　　从这里，企业可以得到教训，可以学会更好地处理创新和效率之间的关系，建立一种更加灵活的机制。
　　创新内部的紧张关系
　　对任何组织来讲，管理好效率和创新之间的紧张关系已经很困难了，但还有更糟的…很多紧张关系来自于创新本身：
　　发散的与聚焦的：一方面，我们希望人们可以最大限度地发挥他们的想象，鼓励他们挑战任何东西来产生新的创意。另一方面，我们也希望创新可以更加聚焦。我们希望了解这些创新想法是否符合某种创新构造。我们希望它可以深化某种主题或者机会区域。我们希望人们明白愚蠢的疯狂与聪明的疯狂之间区别很大。我们不想把时间浪费在一些愚蠢的事情上。
　　根本性的与谨慎的：我们希望员工产生出一些根本性的想法来颠覆产业的平衡，同时也希望更加谨慎。我们不想承担过大的风险。
　　认定的与尝试的：当我们发现一个大的机会时，我们希望对它坚持投入。我们也希望可以保持尝试的态度，更加小心地处理这些机会，同时摆脱傲慢。
　　创意的与系统的：显然，创新需要很多创造力和自由，因此我们希望给员工培训、工具以及灵感和试验的空间。但是我们也需要一个规范的、系统的流程，这样才可以将天马行空的想法转化为实际的商业项目。
　　不耐心的与坚持的：我们有时会对组织非常没有耐心。但是我们也不得不坚持，因为试验和学习需要很多时间，有时一个机会的形成就像是一场马拉松。我们需要足够耐心地学习，才能够促成创新的成功。　电子书　分享网站

第十二章　创新可持续化（5）
为了使创新成为企业持续的核心竞争力，企业应该学习怎么很好地管理所有紧张关系。有了这种能力，一方面，企业不会盲目对创新投入过多资金，而使创新背负恶名；另一方面，也不会让创新成为削减成本的牺牲品。
　　高层管理者应该不断地问自己，我们现在的创新过程是不是具有太多的“阻力”而没有足够的“鼓励”？如果是，我们怎么来平衡它们？
　　创新既需要无限的遐想，也需要聚焦于一点。刚开始，企业会寻找大量的机会，人们可以提出很多合适的想法。但是之后，企业或许会意识到没有足够的渠道、能力、基础建设或者分销渠道来实现每一个想法。或者经济环境发生了变化，使得企业无法再关注那么多的创新想法，而需要更多地关注企业核心业务。等经济环境恢复，或者企业注意到已经产生了太多的渐进性的创意，企业会重新开始接纳创新想法。这是一个非常自然的过程。
　　知道如何管理这些紧张关系的企业会对创新系统里任何细微的动荡保持敏感。它们会时刻注意来自市场的信号或者是内部的信号。它们也知道如何调节创新系统，来保持这些紧张关系的平衡。
　　当企业知道怎么来保持这些紧张关系的平衡时，企业创新能力就会达到最大。从我们的经验来看，开发这种能力需要很多的努力，需要经历很多实验失败的过程以及很多的耐心。
　　最后，你永远不能仅仅通过读一本书来懂得创新的实质。你应该放下书本，实际去建立企业的创新系统，学习和发展，达到一个里程碑，然后再学习、再发展。创新能力的形成不是触手可及的。
　　你的创新旅程
　　我们写这本书的目的就是使你了解创新是一种系统的、高度分配的并且持续的能力，是全员、全时空，而不应该仅限于研发部门或者新产品开发部门。我们希望可以帮助读者对创新有一个新的认识，也希望读者可以从我们所使用的例子中明白，创新可以来自于员工、顾客以及商业伙伴。
　　我们整本书都在说，创新并不是魔术一般的东西。当然，它某种程度上确实需要灵机一动，但是有很多方式能催生出这种灵机一动。我们分享了很多工具、技术以及流程，这些都是我们在很多企业中使用的，并成功帮助它们系统地建立了创新能力。本书也介绍了很多方法来应对创新过程中的挑战，讲述了如何减少来自工业时代的对创新造成阻碍的组织属性。简而言之，我们介绍了企业创新怎么从枯燥转变为突破，怎么从平淡转变为激动人心。
　　现在本书即将结束，你自己的创新旅程即将开始。这不是一个简单而快速的旅程，就像全面质量管理、ERP、六西格玛等都不是简单实现的。而一旦实现将创新建立为企业核心竞争力，企业将获得丰厚的回报。这个过程不会很快就完成，但是它一定可以完成。
　　我们不能够急于完成创新的过程，但是我们应该马上开始。创新的环境越来越苛刻。宝洁公司估计，在消费品产业里，今天创新的步伐已经是10年前的两倍，这就意味着企业创新产品、服务、战略以及商业模式的步伐必须加快。
　　事实是，真正的创新并不是为了增长，而是为了更新；为了随着周围环境的改变而不断改变；为了在旧的资源消失前，寻找到新的资源；为了在战略或者商业模式过时前，重新建立它。跟随时代步伐的企业建立了创新能力之后，会拥有大为不同的时代。

第十二章　创新可持续化（6）
简而言之，你的企业越快建立一种可持续的创新能力，效果越好。希望等到第3年，回过头来看你已经开始了的创新之旅。
　　创新挑战和领导者的责任
　　创新挑战：怎么才能使创新最可能成功？
　　领导者的责任：
　　识别组织里面阻碍创新的最基本因素，并消除它们。
　　不要让市场低迷或者成本增加等外部环境成为创新过程的阻碍。找到解决问题的方法，而不影响增长的目标。
　　不要希望通过阅读来成为创新的胜利者。要将你的阅读付诸实践，不断地学习与运用。
　　创新挑战：怎么处理创新与效率之间的紧张关系？
　　领导者的责任：
　　赋予创新平等的地位…平等的权利、推动力等。
　　设计好组织结构处理创新与效率的紧张关系，保证双方都会获得应得的关注，同时避免一方过于强势。
　　不要忽视警戒信号，时刻关注创新与日常运营之间的平衡。
　　识别并把握好创新的一些困境…比如发散的与聚焦的，创意的与系统的，不耐心的与坚持的，要持续调整创新系统来保持关系平衡。
　　这本书的编写进行了很多年，它集中了许多人的智慧和经验，我们对所有这些人表示深挚的感激。
　　首先，我们最为感谢我们的同事和朋友加里·哈默。从本书有最初概念到本书终稿，加里不知疲倦地同我们一起工作，这都是为了让本书为全世界在组织内领导创新的领导者提供实用指南。在将近三年的时间里，我们有幸同世界上最优秀的商业战略思想家之一加里共处了大量时间…在伦敦商学院的许多会议上，在加里位于加利福尼亚的家中，以及在数不尽的电话通话中。加里鼓励我们不仅要考虑他在过去15年间提出其他的创新战略和创新管理的原则，还要更广泛、深远地看到其他成功的实践、工具和方法。他对本书做出的贡献不是我们用言语能描述的。
　　我们还要感谢影响我们思考的许多有关创新的书籍和文章的作者…我们希望在参考文献中至少囊括了他们中的绝大部分。有三个名字值得特别提到：研究颠覆式创新的克莱顿·克里斯滕森，明确界定开放式创新范式的亨利·切斯布洛，以及研究将试验作为创新必不可少的组成部分的斯特凡·汤克。
　　我们对策士咨询公司的整个团队表示感激，这是由于他们对本书耐心和热心的支持…尤其是他们在原已忙碌的日程中还留出了时间给我们。我们的同事从与客户打交道的第一手经验中得来的实际领悟，以及他们给予我们在研究和编辑方面的重要帮助，对这个项目都弥足珍贵。我们要特别感谢乔治·陈、戴夫·克洛斯怀特、佩德罗·多·卡莫·科斯塔、詹尼佛·多米尼奎尼、皮埃尔·洛伊、内文·穆萨以及艾米·马勒。
　　我们的客户对于我们思想的形成也起到了非常关键的作用，我们感谢他们验证了本书中提出的原则，可以真正帮助公司形成一种持久的企业创新能力。我们要特别感谢惠而浦公司的副总裁南希·斯奈德，感谢她在一个大的国际化组织中，作为创新流程倡导者的先驱所做的工作，以及她的着作《战略创新》（Strategic　Innovation）（与德博拉·杜阿尔特合着），我们认为这本书是创新管理领域的重要参考着作。南希也认真地拿出时间来审核我们的原稿并且提出了改进意见，我们对此表示感激。另外，我们要感谢惠而浦公司的肖恩·林迪，以及墨西哥西迈克斯公司（CEMEX）的费尔南多·弗里茨菲什，因为我们在整本书中参考了他们公司的重要数据。
　　能同世界上最好的出版团队之一的哈佛商学院出版社一同工作是我们的荣幸。主编杰夫·基欧在本书的写作过程中给予我们许多充满睿智和有洞察力的建议，他的指导帮助我们持续地巩固和改进书稿。我们还要感谢托德·伯曼、马克·布卢姆菲尔德、朱莉·迪沃尔、斯蒂芬妮·芬克斯（感谢她的封面设计）、莎拉·格林、黛西·赫顿、莎拉·曼、卡罗琳·莫纳科、齐奈特·波蒂亚以及珍·华林，同时还有那些对本书的改进提出详细的、有洞察力的建议的其他审稿人。
　　我们的行政助理…米丽娅姆·格里布诺、凯茜·莱斯莉，以及格雷丝·赖姆（我们幕后的力量），她们帮助我们应付那些不可能的日程并处理和回复无数的来电，这些都是这种项目无法避免的事务。她们对这本书的问世起到了至关重要的作用。
　　罗恩特别要感谢彼得·琼斯·巴勒特…这位20多年的亲密商业伙伴和挚友，以及约翰·奈斯比特…世界上最伟大的未来学家（在罗恩看来，他还是世界上最伟大的导师）。他们慷慨的精神以及不屈不挠的信念为罗恩带来了强大的动力。他还要感谢反思组团队：杰勒德·比腾蒂奇（现在在Buro　De　Hoge公司）、汉斯·舍恩马克、萨拜因·温克尔斯、简·范·布尔、里克·范德斯库特、迪格纳·元，还有他的长期IT顾问和页面设计者马克·霍文纳斯，感谢他们时时刻刻主动和无私的支持。
　　彼得要感谢曾与他共事过的几十个客户领导团队…他们执着地将创新部署为组织内部的力量。他还要感谢丹·辛普森对早期书稿的通读，感谢韦恩·克拉克对创新的供应端和需求端进行管理的领悟，感谢艾米·马勒对创新指标的详细研究和领悟，特别感谢策士咨询公司的创始人琳达·耶茨的早期努力，使策士咨询公司致力于帮助客户建立和部署用于获得稳定增长的创新能力。
　　我们将最后而且最重要的感谢之词献给我们各自的妻子…安卡·吉布森和卡伦·斯卡辛斯基…还有我们亲爱的孩子们，他们是我们做所有这一切的根本动力。我们深深地感谢他们所给予的无尽支持。
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