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从核心创新-第13部分
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在认真对待创新之前，惠而浦一直在同公司中对创新的各种偏见作斗争。惠而浦明白，仅仅测度创新产出是不会改进状况的。相反，要想实现创新的雄伟目标，企业必须要测度影响创新投入的因素…比如工程师花费在真正的创新项目的时间比重，创新活动（提交和评审新产品和服务的创意，以及利用创新途径来开发新创意等）的投入占资金预算的比重。
惠而浦在一个特定的时间发出了改变的讯号，它要求部门领导者要留出15％的资金预算，将其分配给创新项目。公司并没有给他们额外的15％去用于“头脑风暴”或实验。相反，公司要求他们在自己现有的运作预算中抽取创新资金，同时还要实现与之前相同的绩效目标。这传递出了很简单明确的信息：要开发并实践这样的商业创意：
取悦消费者并给其惊喜…这与惠而浦的品牌战略相一致。
具有打乱竞争对手阵脚的潜力。
具备带来切实增长的潜力。
因我们而生，并对我们有利…这基于惠而浦的竞争力和战略资产。
公司告诉他们：“没有伟大的创意，就没有资本。”
这个指令的实施并不考虑之前的运作绩效，它很快就引发了大家的关注。部门领导者们开始询问下属：“我们有没有产生足够多的创意？目前我们在创新途径里有多少个创新项目？从事这些项目的人能胜任吗？”这些领导者开始清楚，如果想在制定预算的流程中争取更多的资金，那么他们必须要有本部门目前运作的创新项目的第一手资料。他们意识到自己不能再持有类似“我希望同去年的绩效一样就行”这样的态度。他们必须借助创新来获取资金预算。有趣的是，15％的规定仅仅是个开始。今天，惠而浦将30％的预算用于创新项目。这在焦点转移以及高层对创新的承诺方面起到了至关重要的作用。
惠而浦使用过的另一个创新投入的测度是投入到真正的创新产品中的广告比重。这听起来有一些奇怪，但是想一下：从短期来看，与试图通过对新事物投放广告来改变消费者的预期和行为相比，一个部门对现有的产品投放广告更有可能赚钱。绝大多组织的默认做法就是“维持现状”，因此这也使得新产品和未成熟产品的广告费用极其短缺，其理由通常是，“我们不能将太多的钱投入到这个新产品上，因为这个产品还不具有客户群”。然而，如果企业不投入资金和能量寻找新顾客，又怎么能够为那个新产品开发一个市场呢？书 包 网 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（10）
惠而浦不仅仅创立了这些输入的测度，还创造了创新吞吐量的测度，从而追踪提交的新创意数量、正在进行的实验和冒险行动的数量，并且实时了解正在通过创新途径的项目。现在，惠而浦的任何一名管理者几乎都全天不间断在线，从而对企业的全球创新活动有全面、及时的了解。他们使用名为I…Pipe（来自策士咨询公司的软件平台）的工具，像仪表盘一样去观测创新途径。他们可以观测到以下内容：公司正在产生多少个新概念，它们来自世界的哪个地方，目前有多少个创新实验正在进行，有多少个风险项目收到了更多的资金和关注，每一个风险项目的详情是什么，有多少新的业务正在努力进行商业化，以及这些业务什么时候可以离开创新途径。I…Pipe的优势之一在于“使得管理者关注那些需要关注的领域。比如，如果存在十多个与定价有关的创新项目，则表明这个领域是存在问题的”。①
惠而浦还小心地建立了领导测度来确保部门的领导人对于本部门的创新绩效负责。比如，公司要求部门领导汇报他们花在监督创新团队而不是日常运作上的时间比重。对于部门领导和CEO之间的评审年会而言…包括产品，运作和战略…创新成为了汇报内容中非常重要的一部分。
惠而浦具有用来测度建立深入的、公司层面的创新能力的流程指标。比如，公司要求接受创新技能和工具培训的员工比重是多少，或者有多大比重的员工的关键绩效指标里包括创新，有多少员工曾经或正在参与创新项目。
惠而浦在创新方面的成功部分来自于对指标的深入思考。如果组织只用一两个指标去测度创新绩效的话，那么执行官们可以很轻易地欺骗或摆脱系统。比如，他们可能为了将创新忽略掉而这样说：“老板，我知道你说过创新非常重要，但是今年我们还有许多其他的事情要做，而创新仅仅是这一系列绩效指标中的一个，所以我明年会把这个做好。”他们也可能通过这样的话来搪塞：“好的，我们必须实现一定比例的新产品收入。让我看一下……去年我们做的是黄色的便利贴，那么今年我们就做粉红色的好了。这算是一个新产品，对吧？那么明年我们就做绿色的。”然而惠而浦建立的一套复杂、全面的创新指标不会给这些领导者这种机会。
公司还把所有指标都同报酬联系在了一起。今天，惠而浦管理人员的大约30％的报酬同创新捆绑在一起，这使得创新成为管理人员薪酬包里最重要的一个要素。
惠而浦严明的指标体系对于这种国际电器巨头是很有效的，但是如果你仅仅将其“复制粘贴”到你的组织的话，那就大错特错了。同开展创新的其他要素一样，创新指标体系的建立和管理必须符合企业创新的商业目标，符合管理者的领导力和视野，符合你的企业文化。同时，努力追求创新能力的企业会发现全面的“创新输入测度、吞吐量测度和产出测度”是很有用处的。表10…1描述了这些指标以及其他一些你可能考虑的指标。
表10…1
创新指标输入吞吐量输出
流程企业开放式创新网络中“外部节点”的广度和深度进入创新途径的新创意、新概念的数量
创新项目发展的速度
在创新流程的每一步，特定工具的可用性分别处于创新途径中的实验、原型以及大规模投放阶段的项目数量
第十章 动态性地平衡供应和需求（11）
人力资源和领导在真正创新的项目上花费的时间比重为创新做出贡献的内外部人员的比重一个部门的创新绩效
能力测度（比如，接受培训的员工比重，处于何种水平）
绩效和资金用于创新的预算比重（运营预算，营销，资本等）
考虑到每个业务部门增长差异的测度深入理解创新途径，从而根据目标对其质量进行评估和预测
创新规模的大小和预测量来自新产品、服务、类别、业务以及/或关注的战略领域收入所占比重（比如，一个食品企业来自“更好的”产品创新的收入比重的目标值，或者电子、汽车企业来自“环保”产品的收入比重的目标值）
创新投入的总回报
专利数
资料来源：策士咨询公司
巩固绩效目标
企业的创新活动在下列情况下会完全失败：目标太模糊，供应和需求的驱动者不发挥作用，绩效目标未被定义或太过局限。像宝洁公司、通用电气和惠而浦这样的成功创新者所设置的清晰的绩效目标，都是基于我们描述过的一些创新指标，并且将其分配给部门领导者去完成。
然而，这些公司以及其他公司所设定的目标和指标并不相同。这些公司的领导者明白，这些指标是系统的一部分，它们必须反应一个组织独有的文化以及它们各自所处市场的竞争现状。
另外，既然你在公司内设立了创新目标和指标，那么你可能会考虑以下的一些选择：
确保公司员工2％~5％的工作时间用于突破式的创新项目。
将资金预算的5％投放于本运作部门的创新途径。
拿出你10％的管理时间用于监督创新项目。
安排你手下至少20％的员工去接受创新培训。
设立下一年的一系列目标，比如提交299个新创意，让10个实验性创新项目进入创新途径，以及两个即将商业化的新的商业风险（business venture）。
“创新记分卡”
你的组织目前正在用哪种记分卡去测度创新绩效？绝大多数商务人士一听到记分卡这个词就会立刻联想到平衡记分卡。然而在大多数的企业里，平衡记分卡却是完全不平衡的…它严重倾向于最优化，而不是创新。平衡记分卡框架并不能反映基本的问题，相反，在绝大多数组织里，平衡记分卡反映的是过去焦点的现状。进一步讲，任何一个想通过建立创新能力从而取得行业优势的企业都需要一套全面的指标体系…“创新记分卡”，这确保了创新引擎的每一个元素都在实现最优化。
当然，如果你的组织已经使用了类似平衡记分卡或基于价值的管理方法，你应该协调好创新指标同此方法的关系。比如惠而浦将“创新带来的新收入”、“创新途径的健康度”，以及“价值获取”这些指标写进了平衡记分卡里，并且把奖励同这些指标捆绑在一起。即使你的组织中没有使用这些方法，你也应该保证你的创新记分卡鼓励那些对完成公司目标有所帮助的个人行为。
找到正确的个人创新指标、目标和激励方式通常需要一些时间，以及多次的反复实验。首先，任何一个指标的选择、最优化价值，以及“投资甜点”，都是依据企业的不同而改变的。不存在放之四海而皆准的解决方案。比如，对于像惠而浦这样的家电生产企业而言，创新要求具备不同的技能、资源以及竞争力，并且很明显与其他类型企业的创新方式不同，比如时装零售商。不同产业之间的创新目标也是有差异的，但是绝大多数产业，通过创新指标测度的一般变量都是非常相似的。由于你通过对创新路径的接触以及调整积累了经验，所以你应该定期地检查每一个指标。 。。
第十章 动态性地平衡供应和需求（12）
我们相信，既然越来越多的企业使用了一个有效的创新指标记分卡…以及用于确保它们相关性的数据库…管理者、分析家以及投资者最终可以非常方便地评估一个企业的创新能力，就像现在他们方便地评估诸如市场份额、杠杆比率以及经济附加值这些概念。
调节以达到平衡
最后，正如我们在第四章指出的那样，企业的目标是建立一个高绩效水平的创新途径，而不仅仅是一个有些神秘的流程，以期待某天它会带来价值。
就这点而言，你应该能够调整创新途径…创造财富的引擎，就像你能够调节和调整汽车发动机。它应该足够透明，从而使得你不断地监督创新的供应端和需求端，同时还要能让你使用正确的手段去维持供应和需求的动态平衡。
比如，如果你注意到创新途径前端的创意数量不足，你应该能够使用一些我们在这本书里描述过的具体工具去促进创新的供应。如果有大量的创意堵塞在了创新途径的中段，那么公司就应该迅速创造条件帮助它们顺利通过。这可能意味着稍微放松各个阶段的门槛标准，从而帮助项目更流畅地进入下一个发展阶段；或者是给业务部门的领导者再多一些压力，让他为创新项目腾出资源或者花更多的时间监督创新项目。
拥有了这些方法和机制，高层管理者应该能够根据需要对系统进行调节。比如，他们会决定提高进入创新途径的突破式创意与渐进式创意的比重。或者提高接受创新技能和工具培训的人员数量。或者提高人们投入创新的自由时间比重。
简单地讲，管理者可能很容易说出这样的话：“今年我们投放于创新的资金预算不再是10％，而是20％。”或者：“今年创新绩效占管理人员薪酬的比重由5％提高为30％。”这些东西应该像是滑块儿一样能够根据形势被调高或调低，这是动态创新系统的一部分。
惠而浦还是一个很好的例子。由于公司的创新引擎开足了马力，CEO杰夫·费蒂格意识到，如此多的新创意进入创新途径的现状已经超出了公司的处理能力。组织在产品工程上遇到了瓶颈，因为所有新创意必须进行细节的设计，并接受安全许可等。由于惠而浦改变了现有生产流程并引入了更多的种类，因此它会冲破生产上的瓶颈。而它接下来将要面对的是销售上的瓶颈，因为销售人员还没有接受有关如何销售这些新产品和种类的培训。然后惠而浦必须花时间去说服零售商们为这些新产品腾出货架空间，有些时候还不得不进入全新的渠道，这是很困难的过程。因此，企业有必要调整创意流从而使之更合理，并消除这些瓶颈。
一旦你的公司有了一些处理有效、透明的创新途径的经验，那么你就会清楚，在概念阶段你需要多少创意从而产生大量的实验，有多少项目会通过这些实验进入原型阶段，以及有多少会最终进入市场。你可以将概率应用于这些比率，并开发一个强有力的寻找创新途径的商业价值的方式，将其作为预测公司增长潜力的基础。
因此，当你坐下来制定战略计划时，你可以说：“那么，今年我们想为组织设定的增长目标是多少呢？我们需要为创新预留的资金预算比例是多少呢？今年我们希望关键部门的管理人员留出多大比例的时间用于创新？CEO在公司内部和外部的公开讲话中应该如何对待创新？在创新途径的前端即不成熟的创意和第一阶段实验时期，我们需要什么样的战略去实现我们在末端的财务目标？” 。 想看书来
第十章 动态性地平衡供应和需求（13）
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：我们该如何管理创新的供应端？
领导者的责任：
对驱动创新供应进行系统的考虑…通过广泛的培训、技术基础设施建设、指导和顾问，奖励和认同。
不要被这样的说法所误导：企业只有对提出好创意的人进行丰厚的财务奖励才能实现创新。
不要认为创新仅仅发生在组织边缘而不是核心业务内。业务的所有部分都存在创新的“供应”。
创新挑战：我们怎样维持对创新的旺盛需求？
领导者的责任：
让预算的制定流程和管理薪酬都考虑到创新和效率。
设定只有通过创新才能实现的大胆目标。
不要仅仅创建一个“在线建议箱”或者使用一个创意管理软件平台就期望产生突破式的创新想法。相反，建立一个主动激发、引导以及支持创新的论坛，而不仅仅是要求实现创新。
使用一系列全面的创新指标用于追踪创新绩效，包括产出、投入以及吞吐量。
不要仅仅用一两个测度去衡量创新绩效（这会被欺骗）或者仅仅考虑创新产出（这会让你只测度到全部绩效的一部分）。
创新挑战：我们如何定义高层领导者在创新中的角色？
领导者的责任：
领导者既要关注创新的供应端，还要关注创新的需求端。
确保运营核心业务的领导者对创新负有责任。创新责任常常被转移到组织边缘。
谨慎构建领导者指标，从而确保领导者们对创新绩效负有责任。
设立牢固、明确的创新绩效目标，并且委派给领导者们去实现这些目标。
避免将创新限定在组织的边缘，比如特殊团队、孵化器以及风险基金。
第十一章 建立系统创新能力
整本书中我们都强调企业在进行创新的过程中要有一个更加系统的方法。我们也概括了惠而浦、西迈克斯、戈尔、通用电气和宝洁公司等公司是如何将创新培育成一种可持续的企业能力的。读者也许会注意到，虽然所有企业都意识到创新的重要性，但是每一个都有不同的处理创新的方式，这样做是正确的。
事实是，确实没有什么万能钥匙来进行创新。例如，一个高度集权化的企业利用谷歌的以市场为导向的方法并不会创新成功；同样，如果谷歌采取通用电气一样集权化的创新组织架构也不会像现在一样成功。
但是不论组织是高度集权化还是高度分权化，不论它是聚焦于某个地区市场还是关注于全球市场，它都会找到属于它自己的进行系统创新的方法方式。在本章里面，我们将介绍相关的框架。
幸运的是，我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。这些组织元素存在于每一个企业里。因此，想要建立一种系统的、特有的创新能力，就要创制与企业的文化和使命相协调的这些元素。目标是：建立一种可以与企业的目标和组织相匹配的稳健的创新。
在图11…1中，我们可以找出4个相互依赖并促动的元素，它们最终促成了创新：
1。 领导力和组织：企业领导和组织会为创新建立一个愿景，并且会对创新有一个共识。
2。 员工和技术：通过规范的方式来建立跨组织的创新能力。
3。 流程和工具：通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生，以及整合管理。
4。 文化和价值观：合作、开放的文化激励对传统的挑战。 电子书 分享网站
第十章 动态性地平衡供应和需求（14）
接下来，我们将逐一分析。
图11…1？创建一种系统性的创新能力
资料来源：策士咨询公司
领导力和组织
建立一种可持续的全员、全时空的创新能力是对领导力的一个很大挑战，创新应该得到CEO的支持。没有企业高层领导的参与，就永远难以将创新变成企业的核心竞争力。
在宝洁公司，70％的创新来自于组织外部，而这种开放式创新的发起者就是企业的CEO 拉弗莱。将通用电气这个传统的工业巨人，转变为现在有机的愿景型组织的就是公司的CEO 伊梅尔特。将西迈克斯建设成一个创新强者的，也正是公司的CEO赞布拉诺。在惠而浦里，将创新建立为核心竞争力的是他们前任的CEO惠特万（他的全员、全时空的想法得到了现任CEO 费蒂格的大力支持）。
但是如果企业没有这样的CEO来推动创新，那怎么办？我们的建议是，企业的员工应该自行进行相关的小范围、小规模的创新。我们发现，有时需要在组织的某个地方首先进行创新，而不是一直等着CEO的命令。
来看看摩托罗拉公司的六西格马。正是一个中层员工首先建立了这种质量控制方法，然后才引起了高层的注意，并最终成为美国质量管理的旗帜。很多大企业也有类似的经历，在很多组织内部，都是一些中层员工首先形成了相关的质量意识，然后完成相关的任务，并最终推动了大的改革。
类似地，对创新的嵌入可能会始发于中层或者底层，但是最终会得到CEO的注意和认可。而这时，企业高层就可以扮演创新的催化剂角色，并从上层来推动整个公司的创新。
我们谈由上层推动创新的时候，指的并不是由上至下的创新，不是把创意产生和战略发展的责任集中到公司的领导者身上。这与本书的观点是背道而驰的。我们所指的是企业领导应该主导创新嵌入过程，也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。
南希·斯奈德是惠而浦的全球创新副总裁，她把这个过程描述为“将创新的意识、技术等吸收、整合、内化到整个企业血液里面”。在她的书《战略性创新》（Strategic Innovation）中，她说这些活动应该与创新嵌入的使命同步。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命①，这种使命可以指导决策，并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。
创新基础建设
从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入，需要建立一种实际的创新的基础建设。
惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维·惠特万提出他的全员全时空的创新使命的时候，他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫·费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德将费蒂格的角色描述为“从运营的角度来保证创新总是放在首位的，但同时要保证它不会与现实的业务相脱离”。②
斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁，负责创新的实际工作，并直接向CEO汇报。一旦总裁提出了创新的必要性，就要将企业下一层次的经理们（主要包括各个业务单元里总共25个管理人员）纳入进来，并且由他们进一步推动创新嵌入活动和创新实践。
图11…2？惠而浦的创新架构
资料来源：南希·斯奈德与德博拉·杜阿尔特，《战略性创新》
在地区层次上，惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。公司指派了3名经理，分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面，都设立了由高级经理组成的创新委员会，负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤，来评价进程、设定区域发展战略、跟踪进行的项目、扫除障碍，并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。惠而浦在各个地区增加了知识管理投入，来收集、分享各个地域的创新信息。txt电子书分享平台
第十章 动态性地平衡供应和需求（15）
为了培养战略洞察力并得到大量的创新想法的战略意识与组合管理的能力，惠而浦在各个区域进一步建立了创新团队。创新团队的成员采取轮换制，同时允许数百人直接参与到创新活动中来。企业会指派几百名创新导师和25名全职的创新顾问，由他们来培训和支持那些潜在的创新者，并帮助他们实现他们的创新想法。他们并不是坐在那里等着员工来咨询他们，而是主动与员工接触，并尽力激发员工的创新欲望。
西迈克斯也建立了成功的创新基础建设。主要是由企业的创新总监领衔，建立了9人组成的团队，每年的预算为几百万美元。他们主要负责对特定的创新主题提出新的想法。团队将他们的创意提给由内部和外部专家共同组成的创新委员会，并由他们做出决策。有前景的创意会得到几十万到几百万不等的投入，而且一旦创意或者项目表现出对组织做出贡献的潜力，企业就会迅速将它纳入企业的运营单元。
在西迈克斯，创新并不是躲在角落里面，没有人能看得见的东西。相反，它是企业日常生活的一部分，它是由数百名训练有素的成员（包括全职的创新顾问或者兼职的创新导师）共同进行的实在的活动。
跨边界互动
创新的基础建设需要在不同业务单元、区域和功能之间推进创新，而不是仅仅在他们的内部。这打破了将人员、创意以及资源之间分离开的传统观念。它要求更加高水平的跨边界联系、沟通和合作。这样就可以探索“灰*域”、“白*域”以及“蓝海”等创新机会。①
宝洁公司就是一个很好的例子。它在很多不同的业务单元和领域之间推进跨边界互动，将研发部门分解为22个实践社区，每一个社区都包括各个方面的专家，这样就形成了一个庞大虚拟的资源库。宝洁公司的研发总监利克汉姆说：“我们拥有难以想象的丰富的跨部门交流，这些交流使得我们发现了更多新的市场机会。相互连接网络是宝洁公司发展的强大动力。”①
宝洁公司不仅拥有在一个全球业务单元内部进行创新的团队，拥有寻找灰*域机会的团队，还拥有在整个公司层面上寻找白*域机会的跨边界团队。这3种团队十分有利于打破传统业务单元之间的壁垒，有利于在组织内部各种不同的能力之间建立有效的桥梁，从而创造出创新性的新产品解决方案。宝洁公司各个业务单元的代表会定期举行全球技术会议，跨越边界互通有无。
一旦创新的想法在某个群体内部或者外部出现，宝洁公司会运用系统的机制将它上报到高层那里，并建立针对这个创意想法的跨功能团队。这个机制要求高层管理人员与创新者交流，消除壁垒、提供资源支持、推进项目进展并努力将最初的创意产业化；还要求他们考虑：新的业务应该转移到哪个部门，而这个部门又需要具备什么样的能力，这样才不至于在业务转移的过程中浪费公司的时间。
IBM是另一个通过改革传统组织结构来寻找创新的企业。它建立的EBO（涌现业务机会），就是IBM进行彻底改变的体现。EBO的领导们不是从那些忙碌的IBM内部科学研究人员那里，而是更多地通过与外部人员沟通获得新的业务机会。他们的工作是将那些有前景的机会带回IBM，然后成立相关的合作团队来将机会转变为新的产品和业务。
第十章 动态性地平衡供应和需求（16）
戈尔公司的创新基础建设打破了传统。这家公司创造了一个扁平的、无等级的组织，在这里所有员工都处于一个平等的层面，没有等级。这个模式主要依赖于直接的、面对面的组织间交流，而不是自上而下的传统的命令链。由于没有固定的报告路径，戈尔公司里面的每个人都可以相互交流。结果是，所有技术、能力和员工在一个完全开放的气氛下进行合作，创意随之而来。
分配创新的责任
毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的关键因素。但是上面的例子也表明，建立这样的创新基础结构比传统的部门制组织形式要复杂得多、困难得多。这种新的组织形式也很难划分创新的责任。这也不足以将创新变为一种系统的能力，并使之渗入到整个组织。
为了使创新成为一种深入的、贯穿整个公司的能力，就需要建立更加完善的创新责任分配机制。这需要将限于某个特定部门的权责机制分配到公司的每一个角落。需要在整个公司层次上建立一种系统的创新基础结构，使之贯穿到组织架构图的每一个部分。同时，这种基础结构也要求经理人负责创新过程的各种活动。
当然，如上面的例子所示，并没有标准的、适合所有企业的形式，基础结构需要适合企业的文化和组织。衡量任何创新基础结构的一个关键问题是，它是否仍然使得创新是某个人或单位的独立活动，或者说这种基础结构会不会促使整个公司更有效地分配责任。
我们认为，真正的创新强者不再是那些发明不粘胶的匠师，也不是苹果公司的设计奇才艾夫斯，而是那些能够建立一种特殊基础结构的“建筑师”。同时，“建筑师”们可以持续地管理和维持企业的这种创新能力。这种基础结构有利于把创新作为系统的能力嵌入公司。比如，惠而浦的斯奈德 、IBM的哈瑞德以及宝洁公司的休斯顿，他们在公司里推动一种自由的创新气氛，而尽力削弱官�
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