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从核心创新-第10部分
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企业真正需要的是一种将创意和推动创意实施所需资金、人才联系起来的机制，不论这些创意产生于何处或是由谁想出来的。未来创新者应该能够从公司创新基金中简单迅速地获取试验资金，并得到人才，以帮助推动、发展和测试创意或生产样品。
在好创意及时获得所需资源的过程中，市场机制比官僚体制更好。但是，很多大企业创新流程高度集中、运转缓慢，它们没有建立创意、资金和人才自由流动的市场。
第八章 资源管理与获取（3）
“将硅谷带回企业”
硅谷是一个非常有效的创新市场，资金和人才快速流向最佳创意，形成最可能创造新财富的组合。在很多大企业中，除非有人下命令，否则资金和人才根本不流动。
而且硅谷对创新者没有成见。不管你年长还是年幼，获得了学位还是中途辍学，在世界级大公司还是在汽车修理厂工作过…重要的是你的创意质量。
加里·哈默认为硅谷的惊人财富不是由一群天才创造的，而是通过市场商业模式得来的。①哈默对大企业给出的办法是：通过在组织内复制区域经济模式“将硅谷带回企业”…建立比在传统组织架构和管理流程下，将创意、资金和人才以更快速度联系起来的机制。
将创意和资金联系起来
在企业内建立创意市场有很多方法，一种方法是拨出专项预算支持突破性创新，激发公司人员的创新欲望。在一家大企业中，已经改变了预算过程以实现上述目的。高管从公司10亿美元的年预算中拨出10％，作为对突破性创新试验项目的资助。要获得资助，项目必须是真正具有突破性并能在一定领域内带来顾客期望、行业经济结构或竞争状况的显着改变。部门经理被告知，如果他们不引进这些项目，他们将得不到资助。这种方法的实施表明企业达成了深刻共识，如果企业不资助突破性项目，就不会获得突破性成果。
另外一种方法是重新设计资源分配流程，使之更像硅谷。“你可以拿出1％、3％或5％的预算投入到任何感兴趣的项目中。”换句话说，这些管理者可以作为天使投资人，给具有吸引力的战略试验或计划提供种子资金。这些项目获得成功的程度…根据给公司增加的收入或大幅削减的成本的多少，以此作为赞助者和顾问、资金人获得红利的基础。这正如在硅谷的情况，未来创新者在筹集资金时，在公司内就有大量的潜在投资者。因此，资金可以流向转变核心业务的具有吸引力的新机会。
壳牌公司作为“游戏改变者”
荷兰壳牌公司是一个创意市场的极好例子。当你想到快速灵活的资源分配时，你也许不会马上就想到这个公司。实际上，一位员工曾经将这个公司描述为“100英尺高墙的迷宫”。①但是这些年来，公司一直在进行剧烈的文化变革。
壳牌公司建立了一个被称为游戏改变者的流程体系，鼓励和支持公司内甚至外部的突破性创新。游戏改变者最初作为一个临时内部流程，现在已经推广到全公司，并跨越组织界限扩展到组织外的人和其他公司。这个体系建立在创意和人才无处不在的观点之上，就此打破组织创新障碍，创造更有利于创新的环境。
正如壳牌公司所描述的，游戏改变者的目的在于“资助公司内外部的技术或商业创意，以改造现有重要业务或探索全新业务”。游戏改变者的工作原理如下：任何员工（或外部人员）有创意，他都可以上网填表，然后提交。评估创意的重要标准是：
1。 新奇：是不是真正与以往不同的全新创意？
2。 价值：实施创意是不是能创造重大的新价值？
3。 为什么是壳牌公司：这个创意壳牌公司能扩展吗？如果能扩展，我们如何管理？
4。 可靠的计划：有没有让合适人选进行风险管理的计划？
一旦创意提交，它就绕过组织等级直达6人评审小组。这个评审小组每周见面一次，每6个月更换成员。他们对每个提交上来的创意进行评审，如果发现某个创意比较好，组员会和创新者进行更深入的讨论。当创意获得通过，创新者会在一周内得到万美元的启动资金。有了这些钱，创新者需要在30天内设计出试验，以验证创意中最关键假设的真实性。这基于这样的共识：创新者的最大挑战不是找到试验资助，而是能否从现有工作职责的压力下获得测试创意有效性的试验时间。
第八章 资源管理与获取（4）
创意的关键假设经过评估后，很明显要解决基本的问题。有了万美元和30天时间，创新者可以开始解决这些问题了。像去问一些专家的意见，看他们认为创意是否可行一样简单。或者进行实验室试验，测试创意的技术可行性，再或者构建模型预测人们的反应。
30天后，创新者来报告成果。很多情况下，通过测试阶段，创意的最终趋势变明显了。如果创意的有效性没有得到确切验证，这也并不是说它就没什么用了。游戏改变者小组会说：“好的，再给你万美元，再给你30天的测试时间怎么样？”或者：“这看起来很有前景，我们打算给你5万美元，给你90天的测试时间。”接下来的概念验证决定了计划是否可行以及是否值得继续投资。最后，游戏改变者小组平均给每个创意的资助达到10万美元，一些项目的资助多达60万美元。
评审小组也会帮助创新者联系广泛的外部资源，包括技术指导专家、顾问或其他有助于项目开发的人才。其后，若项目获得更好的发展，他们会集合壳牌公司企业领导，让他们采纳创意。
游戏改变者流程体系对来自组织员工和外部的大量创意有着强大的吸引力，其中很多创意都得到了资助。得到资助的创意有很多随后进入运营单位或壳牌公司的增长计划中。近几年，壳牌公司一些增长计划来自游戏改变者流程体系，公司的研发预算很大比例也用于这个系统资助的项目。那些没有通过评估的创意会进入一个数据库，使公司全球范围内的未来创新者可以把自己的想法与之前的创意进行对比，或者给这些已经存在的想法注入新的见解，重新改造这些创意。
特别值得注意的是，壳牌公司最大的部门即研发与生产部门开创了游戏改变者流程体系，评审小组有2 000万美元的预算可以分配给新创意。在2000年，2 000万美元不到研发与生产部门收入的，因此可以说这个体系使公司用相对很少的资金就收到了很好的效果。
这种创新方法给官僚气息浓厚的产业巨头带来了创新的激情。实际上，这也是为什么人们对游戏改变者感兴趣的原因。如果改变规则的行为发生在谷歌，很多人会说：“哦，但那是谷歌。我们做不到。我们的组织太大、太官僚、太笨拙。”那么，他们的组织会比壳牌公司更大、更官僚、更笨拙吗？如果这种事壳牌公司能做到，你的公司也可以做到。
游戏改变者非常有效，但是本质上它的流程并不很复杂，在其他企业中进行内部复制不会困难。那么为什么采用相似方法的公司很少呢？其理由跟执行的难度关系不大，更大的原因在于改变组织内权利和影响力轨迹很困难，因为与游戏改变者相似的流程使权力发生了转移…将资源分配决策权力从传统的预算过程转移给另外一些人。在目前的组织惯性下，理解转移权力轨迹的潜在利益以及怎样实现权力转移，是关键问题之所在。
建立项目组合
壳牌公司的游戏改变者流程体系表明，即使对于那些看起来只有10％、15％或20％成功概率的突破性创意，认识其巨大潜在价值也是非常重要的。但问题在于，没法确切知道哪些创意会带来成功，哪些不能。
企业通常基于项目提案的质量来评估和资助项目：这是个“好”创意还是“不好”的创意？这是一个保险的投资机会还是有巨大的风险？它有80％的成功率还是20％的成功率？难怪激进的突破性创意极少得到资助。因为根据这些评估标准，绝大部分突破性创意都被认为是不好的。
第八章 资源管理与获取（5）
风险投资者的想法不同。他们也许在同一市场里投资不同的公司，因为知道这些公司有将近一半会失败；1/4能收支平衡；一两个会翻倍收回投资；可能只有一个会成为下一个谷歌，回报翻50倍甚至100倍。一个风险投资者的目标不在于没有失败的投资，而在于确保投资的公司里有一个大的成功者。所以风险投资者不在乎一个项目的回报，而在乎一组项目的回报，这些项目中只有20％能够成功，大多数项目都可能失败，但最成功的一两个项目就可以带来巨大的收益。
这就是隐藏在游戏改变者后面的逻辑。在传统的资源分配方式中，每个项目都有它的“拥有者”或资助者。与之不同的是，游戏改变者是一个拥有和管理项目组合的评估小组，不是逐个评估每个项目的绩效，而是评估整个项目组合的绩效。事实上，游戏改变者在壳牌公司里已经成为最有利可图的投资之一。
人才再分配
在硅谷市场模式中，人才像资金一样流动…流向提供最佳工作和潜在收益最大的公司。这样的人才市场非常有效率，它的运行是通过资源吸引力而不是分配来实现的。
为什么不根据相同原理在公司内部创造一个人才市场呢？如果最好的员工在突破性新项目里能创造巨大价值，为什么派他到成熟业务里去工作呢？为什么不把最好的机会给最佳员工呢？为什么不让部门经理、项目经理或其他人在公司里争夺人才呢？
这里有一个好消息：你不需要在硅谷也可以应用这些原则。现在已经退休、备受尊敬的埃默森电气前CEO查克·奈特曾说，将优秀企业人才视为“公司财产…而不是他们工作的部门或单位的财产”的能力，是孕育创新的关键管理原则。①伟大的公司越来越注重以这种方式看待其员工。很多公司正试图打破业务单元和组织间的界限，使人力资源更自由地流向最有前景的增长项目。
以惠而浦为例，它允许员工“用脚投票”，而不是强制他们参与创新项目。通过公司内部网络的创新E空间使员工看到组织内所有正在进行的创新项目，他们可以自愿参与其中任何一个项目（既可以专任也可以兼任）。创新E空间有一个跟非常类似的内部网络，员工可以写日志、自己的经验、技能和兴趣等。这不仅在全球范围内创造了一个活跃的在线社区，而且创造了一个非常有效的内部人才市场。
走向混合组织
资源与创意的匹配需要公司采取一种新的思考方式、管理过程和组织形式。虽然出于效率的考虑，层级式“命令与控制”模式对于大型组织的发展而言是必不可少的，但对于创新组织则是不适合的。
层级结构使管理者掌控大量资源，同时创造了阻碍创新的僵硬分配制度。另一方面，市场作为一种组织创新形式越来越具有吸引力，因为它有可能打破这种僵硬的制度，激发员工的想象力和创造力，使创意、资金和人才自由流动。
我们认为，为了促进创新，企业需要一种集合了层级结构和市场结构因素的混合结构。我们需要通过新的机制重新平衡公司资源的利用，这种机制可以释放企业的创造力。对于纯粹的“命令与控制”组织而言，这是无法做到的。组织需要创新、*的思想…价值连城的创意可以来自任何人、任何地方。
管理者认识到他们作为这种新的创新进程推动者的关键角色，应该探索和拥抱这种新的治理结构，而不是担心失业。管理者应该对员工致力探索的机会进行追加投资，而不是费力地筛选创意，然后决定哪个是最好的投资机会。管理者应该阅读员工在空余时间写下的商业计划，一有机会就应该询问员工愿意将时间、热情和注意力放到哪里。他们应该鼓励所有人像企业家一样思考问题，使员工的创意在公司市场上有用武之地。他们至少应该给实验性项目…新产品、分销渠道、顾客群、定价策略等分配部分资源。 。。
第八章 资源管理与获取（6）
正如大多数公司业务流程再造以提升效率一样，现在需要再造管理流程（如资金预算和战略计划），以达到资金与创意的配合。竞争仍在继续，不要只幻想新的可能和识别新生的机遇，而是要有效地抓住它们，然后辅以资金和人才，使创意转变为利润源。
增加可用资源
很多管理者会说，最大的困难不是怎样在传统业务和新兴增长机会之间再分配资源，而是怎么找到足够的资源。公司的每项预算都经过严格审查，很多业务的资金都不足，创新所需的资源又从哪里来呢？
如果管理者认为创新需要牺牲短期利润，那么空出资金和人才用于创新是他们所不愿意做的。虽然这种不情愿在某种程度上是可以理解的，但其中的潜在假设是只有投入巨大的资源才能进行激进的突破性创新，但情况不一定如此。当然，创新需要资源，但在很多情况下并不像大多数管理者认为的需要那么多资源。
以昆士兰的HyShot项目为例，它的目的是进行世界上第一个成功的超燃冲压发动机的试飞。澳大利亚的一小组科学家只有不到200万美元的预算，并且火箭的大多数部件都在市场上购买，他们是如何取得如此巨大的突破呢？美国国家航空和航天管理局（NASA）拥有在超燃冲压发动机项目上花费了1亿美元的先发优势，他们怎么和强大的NASA竞争？
答案是：创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的要小。你不需要像NASA一样花费大量预算用于产生创意和获得创新成果。相反，你可以进行低成本的创新。事实是，你就应该进行低成本创新！如果你的组织在其他项目上都削减了开支，创新预算也不应该例外。创新必须做到有效。
实际上，有很多方法可以增加你的创新资源。正如我们在第四章所指出的，一种方法是让更多的人参与组织创新，不管是组织内还是组织外的。壳牌石油公司的游戏改变者流程对此作了很好的说明。让每个人提供创意是推动创新最便宜的方式。如宝洁公司的开放创新项目…“联系与开发”…不仅由外部创意中产生了很多成功的新产品，而且帮助宝洁公司减少了20％的研发投入，使生产率得到大幅提升。
为了进行低成本创新，你要打破旧观念，创新并不需要企业包办所有事情。例如，微软每年的研发预算是60亿美元，但苹果公司只用了很少一部分研发投入，就制造出了几乎是世界上最先进的个人电脑操作系统。它是如何做到的呢？苹果公司并不是像法拉利以25万美元卖出高性能运动车一样，以高价卖出Mac OS X Leopard来弥补资源差距。苹果操作系统的核心代码是开源Unix。最重要的是，苹果给它加上了专属的外壳…界面、探测器以及其他一些部件，使得这个操作系统能够完美运行。
iPod运用了同样的原理。苹果公司虽然已经开发出了设计及添加标志和友好用户界面的基本路径，但从核心上来说，iPod是依赖PortalPlayer公司设计的参照平台。这就解释了苹果为什么能够在一年内设计出iPod样品的原因。
如果苹果完全依靠自己从头开始来开发Mac OS X Leopard和iPod，挑战将是非常巨大的，成本会高得多，开发周期也将延长很多。相反，苹果只在最重要的地方…能给公司增加独特价值的地方进行创新，其余部分则在外部寻求援助。这是一种增加资源的非常重要的方法。。 最好的txt下载网
第八章 资源管理与获取（7）
甚至那些怀着宏伟理想并有着大量预算的企业也开始认识到，创新不一定需要耗费很多资金。以美国国防部为例，它优先开发用于战争的机器人，承担一些对于士兵来说高危险的侦查任务。最终目的是要在2015年前实现1/3的地面部队自动化。在这项任务被分配给国防高级研究计划局？（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）后，它会怎么做？尽力争取更多的国防预算以支持机器人技术的广泛研究吗？不是的。它开展了被称为“DARPA大挑战”的政府赞助竞赛。这个竞赛对所有人开放，目标是建立一个自动找寻前进方向、无引导的无人地面运输工具，以最快的速度穿越漫漫莫哈韦沙漠。它每年只提供200万美元的奖金，却吸引了来自国内甚至国外数以百计的高校、高中、学院、企业和其他组织的参与，自愿贡献他们的技术技能。
第二种提升创新效率的方法是确保创新试验资金和时间的少量增加，而不是巨大的、赌注式的投资。
第三种与增加创新资源密切相关的方法是保持创新承诺的持续性。丰田多年来耐心开发环保车，最后开发出了非常受欢迎的混合动力车。这是一种逐步迁移路径管理方式，随着公司经验的增加、能力的加强，分阶段逐步增加投入。与之相反，通用汽车在20世纪90年代初投入巨资期望达到同样的目标，最终在EV…1…一种卵形、纯电动（与混合动力相对）、零排放的汽车上的投入就达到10亿美元。这种汽车在商业上真是一大败笔…1996年大张旗鼓地发布，3年后，一共才生产了700辆。通用汽车CEO只好决定终止这项业务。这个案例给我们的教训是：有远大的目标是很好的，但达到这些目标的最好方法通常是采取持续的、循序渐进的步骤。
关注关键的生产力驱动因素，如激发员工想象力、寻找外部创新者、逐步增加投入、保持承诺持续性等，你就可以大量增加资金和人力资源。
但是怎样确保投入水平与特定机会发展的匹配呢？在实际中如何减少创新投入的风险呢？这都是在第九章中我们将要讨论的关键问题。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：公司如何确保足够的资金和人才流向最佳的创意呢？
领导者的责任：
反思目前的预算流程：是倾向于鼓励产生新创意还是维持现状？
考虑设立专门用于支持突破性创新的基金，资助来自组织内或组织外的突破性创意。
不要将最能干的员工束缚在成熟业务里。应该效法和应用自由市场经济原则，创造一个内部市场。
综合利用层级结构和市场结构因素，使创新潜力最大化。通过新的市场机制，释放企业创造力，重新平衡公司资源的利用。对于纯粹的“命令与控制”结构而言，这是无法做到的。
创新挑战：怎样孕育早期创意并使之成长？
领导者的责任：
认识到为了对机会领域有更多的了解，即使没有多大成功可能的创意也值得试验…虽然是在有限的范围内。
不要将创新隔离在“创新孤儿院”里。确保将新创意与企业资源和能力联系起来。
关注创新组合，尽量使更多的创新成功。不要用传统的财务指标去衡量个人创意。
不要拘泥于预算体制，这种制度鼓励创新者过分夸大和炒作创意以获得资助。
创新挑战：如何在有限的资源条件下进行创新？
领导者的责任：
接受可以进行低成本创新的事实。有很多方法可以增加创新资源。
不要用“缺乏资源”作为差劲的创新绩效的借口。记住，创新资源与成果之间的相关性比大多数人认为的都要小。
接受“一般”员工是卓越创新之源的观念。不要将创新责任委托给一小群“专家”。
像宝洁公司这样的公司一样，在企业外部寻找创意和人才。
创新挑战：如何保持创新动力？
领导者的责任：
追求少量中期创新目标，保持创新持续性。
不要不断变换创新重点，不断开始、不断结束的投入计划常会损害创新可信度和生产力。
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第九章 创新投资引导与风险管理（1）
检查企业新产生的增长机会组合，在不同的时间框架和风险预测下你可能发现不同的机会。虽然管理者经常认为多样化不好，但情况并不一定如此。然而，如果想通过创新持续创造价值，你和你的公司理解这种差异并进行相应的管理经验和资源的投入是非常重要的。
在本章中，我们将教你如何根据时间框架和风险预测区分不同类型的机会，并对创新投入和风险管理提出一些实用的原则。我们的目标是帮助公司制定最佳战略识别并抓住每个创新机会。
明确你所参与的竞赛
C·K·普拉哈拉德和加里·哈默用不同的时间框架如“短跑和马拉松”来描述机会。“短跑”表示看起来很快就会成功的机会，顾客的受益是非常明显的，技术已经达到要求，并且潜在的市场也非常巨大。想想Netflix、Hotmail、Skype、MySpace、YouTube、PayPal或者DirecTV等公司吧。
“马拉松”式的机会则需要经过很长时间才会成功。也许经过了很多年才获得所需的技术，或者采取了正确的商业模式或为公众所认识，最终才获得巨大的成功。想想高清电视、基因置换疗法、语音识别软件或燃料电池动力汽车…它们都经历了长期以来大量棘手的挑战。有些突破性的产品概念或商业模式更是命途多舛，像Nespresso（雀巢的胶囊型咖啡系统）、全食超市的有机食品连锁超市，这两个创意在形成阶段就花费了数十年。
当然，以后见之明不难看出哪些机会是“短跑”式或“马拉松”式的。但是企业常常发现，在创意的萌芽阶段很难在“短跑”式或“马拉松”式之间做出区分…很难判断一个新的商业创意是否会很快成功或花费很长时间才能赢得市场。结果，他们发现自己投入的太多太早，在创意非常不成熟时就开始开拓市场；或者反过来，投入太少太迟，直到被竞争对手逼上绝路才采用创意，但这时已经回天无力。
对特定的机会，怎么才能在最佳时机以最适当的规模进行投资呢？答案是高度关注外部环境因素，这些因素可能会加速或延缓创意的商业化。
当你评估一个新创意时，问问自己像这样的探索性问题：
有需要克服的重大技术难题吗？
成功是否依赖于互补品？
发展这个市场需要建立新的基础设施吗？
顾客需要学习新技能或采用新行为吗？
顾客的转换成本高吗？
竞争标准会让顾客感到困惑，使他们推迟产品使用吗？
协调不同部门之间的利益才会带来成功吗？
有强大的竞争对手试图干扰我们的计划吗？
认识“马拉松”
让我们看看一个“马拉松”式创意的好例子。想想雀巢的胶囊型咖啡机Nespresso，雀巢在20世纪70年代买下这个专利后，研发部门花费了10多年的时间完善萃取泵、胶囊，以及机器的其他部分，从而使机器正常运转。随后，雀巢在80年代中期建立了全资子公司Nespresso。公司最初没有任何发展，实际上这个市场离成熟还需要15年。在这漫长的时间里，Nespresso都在亏损。但在这30年的马拉松战役中，雀巢从来没有放弃这个小业务，并不断地学习经验。公司相信这个业务会赢得大众市场，结果正是如此。现在Nespresso咖啡机销售遍布世界各地，成为家庭和办公室常备装置，销售年增长率在25％~30％，销售额上亿美元。
为什么Nespresso经历了这么长的时间才成功？第一，存在技术难题。第二，顾客转换成本比较高。第三，顾客要重新学习煮咖啡的方式，这真的很难。但雀巢明白，如果Nespresso成功了，会是一个很好的机会，毕竟世界上有那么多人喝咖啡，那么多人渴望享受意大利式浓缩咖啡的美味。
第九章 创新投资引导与风险管理（2）
早期，雀巢看到随着人们的日益富裕，他们对罐装颗粒速溶咖啡越来越不满。这时离星巴克的出现还有很多年。但是做好所有的准备工作还要很长时间：顾客对高质量咖啡的需求、Nespresso咖啡机的设计和风格、公众认识胶囊型咖啡系统、广泛的分销渠道，以及正确的广告战略（以文雅的乔治·克鲁尼作为代言人）。
雀巢对于创意的愿景推动其持续投入。更重要的是，这种投入不能以那种对项目的预算和人力的投入来衡量，而是要根据持续追求成功的深刻信念和毅力的程度来衡量。
Nespresso的例子表明，创新是一个长时间持续学习的过程，公司逐渐找到正确的价值、价格、技术和市场的组合，从而走向成功。同时也表明，有些创意要实现盈利需要很长时间。公司要特别注意不要在一个大机会还没有成熟时就终止它…而终止的理由是它没有丰厚回报或出现亏损。
但我们必须明确：除非企业相信最后能够获得丰厚回报，否则不应该进行“马拉松”。长时间坚持一个微不足道的机会是没有意义的，但是如果从长期来看似乎所有努力和投入会得到回报，你就需要问了：坚持做下去有什么困难？如果这些困难很难克服，下面的问题是：为了坚持做下去我们要怎么保存资源？坚持这个机会的同时，我们如何追求其他的机会？
承诺的持续性
清晰地看到机会并不等于你已经接近它…企业可能早已清晰地看到了一个潜在的新机遇，但也许还要再过许多年才能实现它。这就像开车前往阿尔卑斯山或者落基山：看到这些山很长时间之后，你才能真正地触碰并攀爬它们。就像加州未来研究所的创办人保罗·萨佛所说：“永远不要把清晰的视野错误地当做很短的距离。”
比如，绝大多数人都会同意在语音识别领域蕴涵巨大机遇这个说法。我们都能看到这个目标，它会是下一个招人喜爱的应用程序。尽管软件公司已经在这方面努力了许多年，但是在技术上我们还没有达到。即便是微软这种巨无霸软件企业，也还没能成功地实现语音识别技术。不管我们是否喜欢这种现实，有些机遇确实有一个很长的超前期。
美国的戈尔公司就充分理解这一点。公司内部并没有将不成熟的想法马上推向市场的压力。一位戈尔公司在英国的领导鲍勃·多克说：“戈尔公司有着巨大的耐心去等待产品完善并将其推向市场。即便仅有一丝微弱的希望，公司都会鼓励你将项目做下去并看它是否能带来大的收获。”①戈尔公司明白，要想将一个革命性的想法转化为高收益的新产品，需要数年甚至几十年的时间，因此它采用长远的眼光并给予员工足够的时间将这些慢热的机遇培育到合适的程度，同时确保它没有消耗过多资源。
认识“短跑”
当然，许多其他的机遇所带来的挑战是你不能出手太慢，否则更多的竞�
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