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德鲁克管理经典-第7部分
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应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？
任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁掉他们。
到目前为止，我已经为各类组织工作了50年左右，我的经验是：23岁时的潜力与45岁时的表现没多大关系。我认识许多50岁左右的世界级风云人物，但他们在23岁时毫不起眼。很多商学院的佼佼者，毕业6年后就江郎才尽，成了平庸之辈。因此，看人要看其表现，而不是所谓的潜力。
知道如何问正确的问题：什么是我们想努力促成的事情？
第二个问题是：取得成果所必需的关键活动是什么？
每位高层管理者各有什么优势？成功所必需的关键活动与组织成员的技能互相匹配吗？
概而言之，确定个人的优势，然后把优势和关键活动结合起来，并给团队成员分配适当的工作开展活动。
我必须学习哪些东西？这个组织需要学习哪些东西？不是未来5年——而是此时此刻、未来几个月所要学习的东西。
我13岁时，遇到一位善于鼓舞人的神学老师。有一天，他直接走到班上的男生面前，问每一个人“你希望被人记住的是什么？”当然，我们当时没有一个人能答得上来，因此，他笑着说：“我并不指望你们现在能回答这个问题，但若你们50岁时还无法回答，那么就是在虚度光阴了。”我们在高中毕业60年后终于又重新聚在了一起。我们中的大多数人仍健在，但自毕业后就没有再见过面，因此起初的交谈都有些拘谨。接着有一个同学问：“你们还记得普福利格勒神甫和他的问题吗？”尽管我们直到40多岁时才真正理解这个问题，但我们都还记得。我们每个人都认为他所提的这个问题改变了自己的人生道路。
我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。如果你是幸运的，
通过问大家“希望被人记住的是什么”这个问题来阐述自我发展的道理。这个问题是每个希望得到自我发展的人在刚成年时就应该思考的。问题的答案会随着我们自身的成熟而发生变化，这种变化是理所当然的。但一个人如果不去问这个问题，工作就不会有重点，事业发展就不会有方向，最终结果是得不到自我发展。应该通过发展自身的优势，增进技能，并把它们运用到工作中来谋求自我发展。
读了这本书之后，明天你准备去做些什么事情？什么事情你不打算去做了？
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《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（1）
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。
因而，在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。
所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。
“风格”只是个外表，唯一的实质是绩效。
在这些公共服务机构中，关注的重点常常是头衔，而不是职能；是程序，而不是绩效。在公共服务机构中，提高绩效和士气的第一步，也可能是最重要的一步，就是设计出恰当的管理职务。
如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣，而自己在45岁的时候就已经“在职务上退休”了，那么他不大可能再为企业做出任何贡献。
在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败的。当一个人开始工作时，其个性已经形成。因此，管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
管理开发的焦点是向外拓展，而不是内聚。
管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。
（精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，是绝不会给该企业带来害处的。相反，一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大）
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。
目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。
工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的认可，另外一项则是群体的稳定和维持。
靠突击来管理，是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。
在知识型组织中，即使是直线管理人员，也必须拥有更大的权力而不是更小的权力。
对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”（而且也是最需要建立起联系的）是有高度专业化知识的年轻员工，
总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者，即目前组织中的管理人员和专业人员，当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。
织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何认真地进行人事安排，也都难于避免这种错误。如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。 电子书 分享网站
《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（2）
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就绝不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。
一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断或能力不强，但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人，会破坏组织精神，并对工作绩效产生不利影响。
一项决策就是一项判断，是在不同备选方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择，但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动方案之间抉择。
总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想象力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。
我们知道：感知并不是逻辑，而是经验。
在很大程度上，我们是看见了我们期望看见的或听见了我们期望听见的东西。
换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能是纯粹的“共同经历”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。组织沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通失败的例子中得出的真正教训，和我们对沟通需求的真正衡量。
任何一个有经验的经理人员都知道：那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。
目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。在每一个企业中，知识工作和知识工作者都是增长最快的因素。
日益面临的挑战，是要发挥创业精神和进行创新。我们所需要的是创新型组织，以及相应的管理组织。
总之，一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它并不是一个人在正常情况下应该长期担任的工作。如果作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起别人的“自大感”。它所强调的是“聪明才智”，而不是恰当。它也是一种使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只能取得第二手的成果。
结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。
在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分（可能是1/4或更少一些）那就是“虚有其表”的结构不当症状。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。
总而言之，它必须使人们有意愿和能力：为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的绩效上；有利于增强实力，而不是导致虚胖。
团队的失败（团队的失败率是相当高的）常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。
知识工作者的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。
人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。
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《管理：使命、责任、实务（使命篇）》语录
管理正在成为真正的世界经济的一种机构——迄今为止几乎是唯一的机构。
发展实际上是人的能量，而不是经济财富。而激发人的能量的产生并提供相应的指导，则是管理的任务。管理是原动力，而发展是结果。
对于管理人员来说，未来是不连续的。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来。对未知的跳跃越大，则起跳的基础必须越坚固。时间维度使管理决策具有某些特殊性，管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。
任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。
管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。
当一家公司的管理当局实现了公司目标时，他们应该经常认真地提出“我们的业务是什么”这一问题。这需要严于律己和强烈的责任心，否则就会走向衰落。
目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的手段。
长期规划应该能够防止管理人员毫无批判性地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。
工作不仅意味着由某个人将来从事这项工作，而且意味着责任、完工期限和成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
服务机构之所以难于取得绩效，正是因为它不是企业。在一个服务机构中，类似于企业的商业化模式意味着控制成本。但是，企业的特点却是通过绩效和成果来进行控制。服务机构所缺少的是效果，而不是效率，效果是不能通过类似于企业的商业化模式来获得的，后者所能带来的仅仅是效率。
正如我们列举的例子所表明的：没有一项成功是“永恒的”。但是，放弃过去的成功，往往比对过去的失败重新进行评价要困难得多。成功使人骄傲，造成情绪上的依恋，产生思想上和行动上的习惯，尤其是盲目的自信。一项已经不再有用的成功，最终造成的损害往往比失败造成的损害还要大。
对知识工作和知识工作者进行管理，需要特别的想象力、特别的勇气和高超的领导能力。
人最适宜做一组综合的作业或操作，而不是单一操作。而且更重要的是，人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能够以经常变化的速度和节奏来工作，人能够工作得最好。
生产并不是要把工具应用于材料，而是要把逻辑应用于工作。越是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制越小、机会越大。
一个企业即使采用的生产系统不恰当，它还是必须要满足恰当的、更先进的生产系统对管理提出的全部要求，但它又缺乏为满足这些要求而支付的资金。这是因为：只有采用生产力更高的、更先进的生产系统，才能提供这种资金。
在单一产品生产中，工具和原材料是标准化的。在大量生产中，零部件也是标准化的，而且通常是由标准化零部件组成的。换句话说，大量生产是装配，而不是制造。
要知道的第一件事情，就是对工作流程的控制意味着对工作的控制，而不是对工人的控制。控制应该是工人的一种工具，而永远不应该是工人的主人。它也永远不应该成为“从事工作”的一种障碍。
使工作富有效率的最后一步工作，是为工作提供适当的工具。
任何一种工作，都需要有适合它的工具。因此，任何一种工作都需要机械化。“工欲善其事，必先利其器。”但同样正确的是，利器必须有善其事的工人来使用，才能发挥作用。因此，在为工作设计工具时，管理人员必须同时注意到工作和“从事工作”这两个方面。
如果“从事工作”的其他方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事，正如劣质酱会破坏肉的味道一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物也都无法使人取得成就。
无论在什么地方，只要雇主承担起为多余员工寻找工作的责任，员工就会形成一种心理上的安全感。
把利润作为一种收入，是一种根本性错误。利润是资本基金，是节余，只有用来为员工建立一种资本基金时，利润才有意义，才能使人理解利润的作用。
管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上反而妨碍了他们的工作。在他的下属中，也很少有人考虑他们能够做些什么来帮助自己的上级工作得更好。
如果企业承担社会责任，就有危及经济绩效并进而危及社会的可能。同时，肯定还存在着更大的危险，即如果企业承担社会责任，则企业管理人员就可能在他们并无合法权力的领域中篡夺了权力。
事实上，任何一家企业、任何一个机构，都必须组织起创新的力量，以便把社会问题转化为取得成就和做出贡献的机会。
理人员，特别是企业的管理人员，他们有一个极为重要的社会责任就是处理好企业与政府的关系。
许多管理人员（特别是企业管理人员）还没有认识到：为了能够保持独立自主，他们必须在一些重要领域中承担起专业人员的伦理责任。同时，他们还必须懂得：他们的职责在于仔细检查自己的言行，以保证做到“绝不明知其害而为之”。
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《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（1）
“谁做什么事、谁负责什么”，是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。
每一家企业，甚至每一个机构，都需要高层管理职能。但是，每一家企业和机构都有着特殊的高层管理任务。
才能确定这些任务。应该提出的问题不是“高层管理是什么”，而应该是：“对该企业的成功和存在有着极端重要性，并因此应该做而且只有高层管理才能够做的特殊事情是什么？”“只有那些能够纵览整个企业，能够对企业的目前需要和未来需要进行平衡，能够做出最后的有效决策的人，才能做的特殊事情是什么？”
在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。
高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好——或几乎一样好？或者至少有人能够从事这些工作？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情，做一些他们一直在做的事情，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。
高层管理任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。
高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当
唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人，将其作为高层管理者的直接的首要职责。
高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。
这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。
任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策
作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。书 包 网 txt小说上传分享
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（2）
董事会未能发挥其作用的一个主要原因，当然是公众持股的大型公司的发展。
企业需要一个有效而能够发挥作用的董事会来撤换未能取得杰出绩效的高层管理。
只有软弱的高层管理团队，才会害怕这种董事会。
核心问题在于现代企业有着多种利益相关者。股东是其中的一类，但已经不再是唯一的利益相关者了，而传统的法学理论却认为它是唯一的。这些股东已经不再是“所有者”了，而是“投资者”
发挥统治作用的董事会，还必须是只代表企业的长期基本利益的董事会，必须能够发挥其检查职能并对高层管理的绩效进行监督。
一个有效的董事会所要做的事情，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有自己的目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得杰出绩效。
董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。
无论一个人多么有才华，并设立了一个好秘书处，如果参加的董事会超过了四五个，那也是无法做好他的本职工作的。
在企业这样的社会组织里，规模的扩大很快就会使复杂程度的增加和对越来越专业化的器官的要求不成比例。很快，就不得不发展出各种器官来照顾“内部”，即那些为日益增大的体积提供信息和进行指挥的器官，从日益遥远的外部把内部活动结果“反馈”给企业的各种器官。任何一种物体或社会组织，体积越大则维持其“内部”——使自己的机构生存和正常运转所需的能量也就越大。这也是迅速从量变转化为质变。
复杂程度决定于规模的大小，而规模大小又决定于复杂程度。
企业规模是一个整体概念，而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况下）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时，还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中，任何一项都不能单独地起决定性作用。
真正能够表明企业规模的整体概念的，是管理和管理结构。
能够相当可靠地表明一家企业是小型企业、中型企业还是大型企业的标志，只有一个。
小型企业负担不起“大管理”，即大量的管理人员、管理程序和各种数据。不过，它却需要有第一流的管理，必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
新工作最好由企业的内部人员来承担，除非这项工作要求特殊的人才或特殊的技术和职业背景，以至于必须从外界招募人员。之所以这样，是因为：就其本质而言，新工作往往比较困难，而且肯定会遇到麻烦。因此，让那些已被证明有取得成就的能力的人来从事新工作就较为可取——而这种条件只有企业内部的人员才具备。
无数小型企业在那些对其成就和绩效作用不大的领域中配备了极为“昂贵的”人员，使自己负担过重；无数中型企业在一些不太重要的活动上、赢利很低的产品和市场上浪费着自己的精力；无数大型企业的高层管理人员陷于“本企业是真正幸福的小家庭”这一幻想之中。
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（3）
无数大型企业基本上是缺乏管理的。也有许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。
管理当局必须知道自己企业的规模有多大，但同时，管理人员也应该清楚自己企业的规模是否适当。
常常把供一般读者阅读的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司，如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。在超过了中等规模以后，商业图书出版公司的间接费用会快速增长，并产生大量的管理和推销费用。同时，销售人员的数量也会大大增加。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术图书或百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。
对于任何一家公司而言，在考虑通过改变其业务来克服“规模不当”这一障碍时，不仅要剖析一下自己是否可以获得成功，而且必须认真思考如下问题：“成功了，是否能够解决问题？是否最终会使企业的状况变得更加糟糕？”换句话说：“这是否能够真正使企业长期地保持独特性？”
一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。
德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”如果某件事情出现了差错，那就必须要清楚自己的业务、理解自己的业务并尽可能地接近和密切关注自己的业务。但是，多角化和复杂性却意味着：一个人不可能清楚自己的业务，不可能理解自己的业务，也不可能尽可能地接近和关注自己的业务。
多角化不只是心理上所必需的，维持多角经营的能力，也是维持经济生存和发展所必需的。
在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。
在“统一市场”上展开多角化经营的时候，必须注意以下两点：第一，“市场是什么”是由顾客决定的，而不是由制造商决定的。对于制造商而言，多角化业务仍然属于同样的、熟悉的市场，那是远远不够的。顾客也必须认为新的多角化构成了同一市场的一部分，否则，多角化很可能会走向失败。
以“共同技术”为核心而实现的市场多角化，往往比以“统一市场”为核心而实现的技术多角化更为困难。
即“按照价格与盈余比率来进行收购”的办法，甚至比纯粹的“财务花招”更不妥当。事实上，它只是一种骗取财物的骗局�
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