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德鲁克管理经典-第69部分
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因此，这４个部门的趋势是战略要考虑的头等大事，而且在今后的几十年，它们肯定要发生剧变。
传统形式上的政府负责征收和重新分配国民收入，现在不应该再保持发展的势头（虽然目前的数字，特别是美国和英国的，不支持这种观点）。但是，所有发达国家尽管已经实行“私有化”，可它们的政府仍然迅速掌握了最新和非常有效的工具，去影响，而不是控制可支配收入的分配。这种工具就是最新颁布的法规，即通过控制和引导经济资源，实现新的目标，如环境目标。因此，在行业或企业的战略中，首先要考虑的应该是政府。 。。
第2章 战略——新的必然趋势（6）
相比之下，休闲产业是“成熟”的产业，而且是可能“正在走下坡路”的产业。在发达国家，逐步减少每周的工作时间的潮流可能已经接近尾声。实际上，有迹象表明，工作时间有再次增加的可能，特别是在美国和英国。休闲市场曾经是20世纪仅次于军火行业发展最快的市场，现在已经显现出下降的迹象：争夺时间，即争夺休闲市场“购买力”的竞争愈演愈烈；利润率大幅下降；产品之间的差别越来越小，例如到电影院看电影与在家看录像。
从人口统计数字上看，卫生保健和教育行业应继续保持较大的发展势头。但是在这两个部门内肯定会出现显著的变化，例如，如前所述，从为年轻人提供教育机会，到为受过高等教育的成年知识工作者提供继续教育。同时，在每一个发达国家，卫生保健领域可能出现这样那样的变化，而且变化得更彻底，更迅猛。
对于21世纪的各行各业及行业内组织（无论是企业、大学还是医院）制定的战略来说，20世纪保持发展的部门发生的这些变化意味着什么呢？
要回答这个问题，首先要明确是什么促使一个行业成为“成长型”行业、“成熟型”行业或“走下坡路的”行业。某个行业，如果对其产品（包括商品和服务）的需求比国民收入和/或人口的增速快，它就是成长型行业。还是这个行业，如果对其产品或服务的需求与国民收入和/或人口的增速一样快，它就是“成熟”的行业。仍旧是这个行业，如果对其产品或服务的需求比国民收入和/或人口的增速慢，即使它的绝对销售额仍旧继续增加，它都是“走下坡路”的行业。例如，三四十年前，全世界的乘用车制造业就已经开始“走下坡路”。在1960年或1970年前，它始终是保持发展的行业。到那时，欧洲和日本的汽车拥有量已经达到了顶峰。全世界的乘用车销售总额仍旧保持增长，尽管增长得很慢，但增速比国民收入或人口的增速慢得多。同样，在第一次世界大战后，或者可能自1900年起，除战时外，花在各种商品上的可支配收入在发达国家及世界经济中的比重，以每年05％的速度稳步下降。食品和工业原材料行业的情况也是如此。这意味着，自1900年起，所有商品的价格都保持下降的趋势。
同时，下降的趋势仍旧未扭转。
成熟型行业和走下坡路的行业也可能复苏，再次成为成长型行业。生产交通物资的行业可能就是这样，例如机车或筑路设备。在发达国家，现有的交通基础设施得不到足够的维护。在新兴国家和第三世界国家，与经济上和人口上的需求相比，交通基础设施的发展已经落后了几十年，中国就是一个绝好的例子。这种状况会像19世纪中叶交通基础设施建设引发经济扩张一样，再次带来一波建设高潮吗？迄今为止，没有迹象表明昔日的场景会重现，但是这种趋势值得关注。因此，如上所述，可分配收入在分配趋势上的变化（如交通基础设施行业的复苏），既是机遇，又是挑战，在制定战略上，这种变化是最重要的。
目前的成长型行业
现在哪些是成长型行业呢？我们可以从中学到什么呢？
20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺的行业不是信息产业，而是金融服务业。然而，像金融服务业这样的行业以前根本就不存在，在发达国家，它是一种向富裕的老年人提供退休收入的零售服务。我们在本章开头提到过的人口变化，在很大程度上成为这些新兴的金融服务诞生的主要原因。在发达国家，最近出现的富庶的中产阶级，特别是那些从事的不是体力劳动，而是提供服务或知识的人，在45岁或50岁时逐渐认识到，现有的退休金不可能帮助他们欢度晚年。因此，从45岁或50岁开始，他们开始寻求各种各样的投资机会，以便在今后的30年拥有足够的生活费用。
第2章 战略——新的必然趋势（7）
然而，这种新兴的成长型行业完全不同于传统的金融行业，如摩根（Morgan）、花旗（Citibank）或高盛（Goldman Sachs）等面向企业提供服务的银行。新的投资者主要的兴趣不在于“赚钱”或“交易”。他们主要关心的是通过投资一小笔钱，减轻他们退休后的生活压力。认识到这个商机的组织包括共同基金和养老基金的管理机构和少数经纪行。这种服务首先在美国出现，随后是英国，在欧洲大陆和日本市场也越来越多地见到它们的身影，而且业务蒸蒸日上。
然而，大多数传统的金融“巨头”没有认识到“金融服务”的真正含义已经发生了变化。他们只看到“理财服务”在发达国家的可支配收入中占有相当大的比重。因此，他们迅速扩张传统的“公司”业务。但是实际上，这些传统金融服务（包括大额企业贷款或大规模公开发售企业有价证券）的比重并没有增加，并且十有*正在萎缩，而且萎缩得相当快。根源在于，这个市场主要是大公司的市场。然而，在所有发达国家（甚至在日本），过去20年一直保持发展的部门却是中等规模的企业，同时大型企业所占的比重逐步降低。一般来说，中等规模的企业不是传统的“公司”金融服务的服务对象。
因此，传统的金融巨头在全世界过度扩张。同时由于嫡系的公司业务越来越少，而且争夺越来越小的“蛋糕”的竞争越来越激烈，使得利润少得不能再少，他们发现这些业务不再像以前那样有利可图，因此这些提供公司银行业务的巨头们（美国、英国、日本、德国、法国和瑞士等）为了弥补膨胀的管理费用，越来越多地依赖“自营业务”（trading for their own account），即十足的投机。然而，延续了几个世纪的金融业（最早的金融机构雏形发源于15世纪欧洲的梅第奇家族）的经验教训表明，这种行为绝对肯定地只会有一种下场，即灾难性的亏损。虽然这些巨头们认为金融服务是一个成长型行业，但却错误地解读了它的发展方向，因此亏损在所难免，同时在很大程度上引发了20世纪90年代中期始于亚洲的金融危机，而且还可能连累整个世界经济。然而，实际的趋势是新型“零售金融”业务和新型投资者都呈现出增长之势，尽管发生了金融危机，这种趋势仍旧有可能延续下去。至少在发达国家根据本章前半部分论述的最新人口现实改革退休体制前，这种趋势转向的可能性不大。再举一个例子，同时也是另一个教训。
大家都知道我们所谓的“信息”已经成为一个主要的成长型行业，在所有发达国家和发展中国家，甚至在完全不发达的第三世界国家，它的增速已经超越了国民收入或人口的增速，更恰当地说，它也可以称为“与世界沟通的手段”。当我们听到“信息”这个词时，我们都能联想到“电子”或“计算机”。但是，在过去三四十年里，所有发达国家出版和销售的图书的数量在增速上与新型电子产品并驾齐驱（有关内容，请参阅第４章）。世界主要图书出版公司发展得可能没有一些最杰出的电子公司（如美国的英特尔和微软或德国的SAP）快，但是这些公司的增速却比整个电子信息行业快，而且利润更高（有待证明）。可是，虽然美国一直是世界上最大和发展最快的图书市场，但是美国的出版商却没有发现这个市场。因此，美国的许多图书出版社都被外国人收购了（前三强为贝塔斯曼（Bertel*ann）、霍尔茨布林克出版集团（Holtzbrinck）和墨多克（Murdoch））。同时，这些公司逐渐占领了其他国家的图书出版市场，而且发展的速度与它们在美国、日本或欧洲的增速一样快（如贝塔斯曼在中国成立了书友会）。我们必须根据行业的类型（如成长型、成熟型或走下坡路的行业）采用不同的方式管理各行各业，无论是企业，还是非营利性机构。在成长型行业，对其产品或服务的需求在发展速度上肯定比经济或人口的增速快，因此未来属于成长型行业。它需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。在少数或非常少的几个，但却十分关键的领域，特别是在可以通过采用先进技术或提供优质的质量，以极其低廉的成本满足需求的领域，成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。通过管理，它需要具有灵活性和随机应变的能力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和合资企业等方式迅速适应这种变化。例如医药行业。从第二次世界大战前夕发明磺胺药（sulfa drug）和抗生素，到不久前，医药行业一直都是主要的成长型行业。20世纪90年代成为成熟型行业。这说明满足原有需求的方式在短时间内突然发生变化的可能性很高，如从化学药物向遗传学、分子生物学、医疗电子学，甚至向“替代疗法”（alternative medicine）的转变。在走下坡路的行业，企业首先需要想方设法逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上的此消彼长。在走下坡路的行业中，拉大产品之间的差别变得越来越困难，产品也日趋成为“大路货”，而且这种情况在乘用车制造业迅速成为现实（个别豪华轿车除外）。 txt小说上传分享
第2章 战略——新的必然趋势（8）
总之，只有在掌握可分配收入的分配趋势和任何分配上的变化，并顺势而为后，企业和非营利性机构等组织才能制定相应的战略。他们不仅需要数量上的信息，而且还需要进行定性分析。
定义绩效
英国政治哲学之父詹姆斯·哈林顿（1611—1677，James Harrington）（在他之后涌现了洛克（Locke）、休谟（Hume）、伯克（Burke）等哲学家和《联邦主义者文集》（Federalist Papers））在他的著作《大洋国》（Oceania）中提出了“财富是权力的源泉”的观点。他认为，17世纪40年代爆发的英国大革命的主要原因，是财富从贵族手中转移到大地主的手中。那场革命推翻了*政府，建立了代表新兴财富拥有者（地方乡绅）的议会政府。
在过去50年里，人口的变迁改变了所有发达国家的财富分配格局。我们现在开始看到权力的分配也随之发生变化。富裕的（虽然没有发大财）、由非体力劳动者构成的中产阶级的出现和平均寿命的延长，是养老基金和共同基金等金融机构产生的主要原因。现在，在现代发达国家，这些机构成为主要资产（即上市公司）的法定“拥有者”。
美国是这种现象的发源地（在我1975年出版的著作《看不见的革命》（Unseen Revolution）中，我第一次提到了这种现象，该书1993年再版，更名为《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution））。因此，代表将来靠退休金生活的人的利益的机构，现在拥有美国所有上市公司至少40％的资产，而且拥有大型上市公司资产的比例可能超过60％。同样，他们在英国也有资产。同时，他们在所有其他发达国家（如德国、法国和日本等），也开始拥有企业的资产。随着财富上的转移，我们也看到权力在发生转移。
目前，这种现象引起人们对公司治理（governance of corporations）的广泛争论，而这场争论基本上是围绕着“企业的经营活动代表谁的利益”这个中心展开的。同时，财富和权力的转移也成为在公司治理方面明显突出“股东权益”的主要原因。在所有其他发达国家，同样的争论也开始浮出水面。迄今为止，任何国家都不认为，企业，特别是大企业的经营活动应完全或主要代表股东的权益。在美国，自20世纪20年代后期开始，人们普遍认为企业的经营活动应均衡地代表各方（客户、员工和股东等等）利益。这种观点实际上含糊其辞，也就是说企业不用对任何人负责。英国或多或少地有同样经历。在日本、德国和斯堪的纳维亚半岛，人们一直认为大企业的主要任务是创造和保持和谐社会，其实际的含义是，大企业要代表着体力劳动者的利益。这些传统观点现在已经过时了。但是，在美国最新出现的观点认为，企业的经营活动应只代表着股东的短期权益。这种观点也站不住脚，而且肯定需要修改。
将来，越来越多的人的经济保障（即安度晚年）日益取决于他们的经济投资，即作为业主取得的收入。因此，企业对绩效的重视会给股东带来最大的利益，同时也不会偏离方向。然而，股东想要的不是眼前的收益（包括所得和股价）。他们需要的是为今后二三十年提供保障的经济回报。但同时，企业将日益需要满足知识工作者的利益，或至少重视他们的利益，以便吸引和留住他们所需的知识工作者，并发挥他们的作用（有关知识工作者的生产率问题，请参阅第5章）。
第2章 战略——新的必然趋势（9）
传统的德国或日本企业代表的是体力劳动者的利益，而将来，体力劳动者会越来越变得不重要，同时，把“和谐社会”作为企业（特别是大企业）的绩效目标的传统观点也随之变得不重要。
因此，现在关于公司治理的争论只是大规模讨论的开始。我们必须重新规定“绩效”在特定企业，特别是大型上市公司中的定义。我们必须学会如何在短期结果（即目前强调的股东价值所指的含义）与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。即使从纯粹的财务意义上讲，我们面临的都是全新的事物，企业需要保持三四十年的生命力，即在投资者达到领取退休金的年龄后，企业仍旧能保持正常经营。这是一个不可思议的目标，太理想化了。成功企业的平均寿命过去都没有超过30年的。因此，我们需要就“绩效”在企业中的含义发展出新的概念。我们需要发展出新的评价标准。但同时，我们需要采用非财务的手段定义绩效，使得绩效的定义能够适合知识工作者的特点，并能发挥他们的作用。这不是一种以财务手段衡量的回报，而是“价值”上的回报。
因此，所有组织都需要思考一下绩效的含义。过去，它的含义显而易见、一目了然。现在这种情况一去不复返了。战略越来越需要以绩效的新定义为基础。
全球竞争力
所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。任何组织，无论是企业，还是大学，或是医院，除非达到本行业表现优异的组织（无论位于世界的哪个地方）设定的标准，否则是没有生存的希望的，更不用说取得成功了。
启示：企业或国家不再有可能将经济的发展寄托在廉价的劳动力上。除了规模最小和完全只在当地经营的企业（如当地的小饭馆）外，对于劳动力成本较低的企业来说，除非其雇员的生产力能够在短期内与本行业表现优异的企业（无论位于世界的哪个地方）保持在同一水平线上，否则是不可能生存的，更不用说兴旺发达了。制造业的情况尤其如此。在发达国家的大多数制造行业中，体力劳动者的成本在总成本中所占的比例越来越小，在1/8左右或更低。较低的劳动生产率威胁到企业的生存。但是，低廉的劳动力成本不再使企业具有成本上的优势，也无法抵消较低的劳动生产率带来的劣势。这（如第1章所述）也意味着，20世纪的经济发展模式（即1955年后首先由日本提出，然后被韩国和泰国成功效仿的模式）不再行之有效。尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现在起必须依靠领先的技术（如19世纪下半叶的美国和德国），或依靠与本行业内世界上较优秀的企业旗鼓相当的生产率（即使不能成为最优秀的）。同样的道理也适用于所有领域：设计、市场营销、财务和创新领域，即适用于全部管理范围。即使成本非常低，政府的补贴非常高，低于世界最高标准的绩效也会阻碍企业的发展。无论关税多么高，或者无论进口配额多么低，这些“保护措施”都不再具有保护作用。
尽管如此，在今后几十年里，保护主义浪潮十有*将席卷全世界。在遭遇湍流时，我们的第一反应就是筑起一道防护墙，将外面的冷空气挡在自家花园之外。但是，对于没有达到世界标准的组织和企业来说，这种防护墙不再具有保护作用，只会更多地暴露它们的弱点。墨西哥就是最好的例子。自1929年起，这个国家经过深思熟虑，实施了帮助国内经济不依赖于外部世界的经济政策，时间长达50年之久。他们不仅筑起了保护主义的深沟高垒，以求将来自外国的竞争拒之于门外，而且几乎禁止本国的公司向外出口。在20世纪，只有墨西哥这样做。这种措施试图建立一个既现代化又纯墨西哥化的经济体系，但最后以失败告终。实际上，当时的墨西哥越来越多地依赖于来自外部世界的进口产品，包括食品和产成品。由于墨西哥再也不能承担得起进口所需商品的费用，因此它最终被迫向外部世界开放自己的市场。此后，墨西哥的民族工业纷纷倒闭。 txt小说上传分享
第2章 战略——新的必然趋势（10）
同样，日本也试图保护自己的企业和工业，他们将外国企业挡在门外的同时，还创办了少量极具竞争力的出口企业，然后以较低的成本或免费向这些企业提供资金，从而使这些企业具有巨大的竞争优势。由于大量日本企业和行业（特别是金融产业）不具备全球竞争力，因此在很大程度上也诱发了1999年在日本发生的经济危机。所以，战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。
经济现实和政治现实日趋分化
在世界性的结构调整和变化莫测的时代，在制定战略时要考虑的最后一个基本原则是，经济现实和政治现实正日趋分化。
世界经济日趋全球化。国家疆界成为阻碍全球化发展的成本中心。如第１章所述，企业和越来越多的其他组织再也不能按照国家经济和国家疆界规定自己的经营范围。他们必须站在世界的高度，按行业和服务定义他们的经营范围。
但同时，政治疆界并不会消失。事实上，欧洲经济共同体、北美自由贸易区（NAFTA）或南方共同市场（Mercosur，酝酿中的南美经济共同体）等新兴的区域经济体，是否能在事实上削弱政治疆界的作用还值得怀疑，更不要说取而代之了。“主权消亡论”在1918年之前就出现了，至今仍不绝于耳。但是，在政治生活中还没有什么能取代国家政府和国家主权。事实上，自1914年以来，分裂的趋势就愈演愈烈。1914年以前统治世界上最大疆域的帝国现在已经土崩瓦解，它们是奥匈帝国和土耳其帝国、大英帝国、法国、荷兰、葡萄牙、比利时、横跨欧亚大陆的沙皇俄国和苏联。同时，由于财富和信息呈“跨国”分布之势（实际上指它们不存在任何国籍问题），因此面积不大的政治体拥有持续发展的经济实力。从1950年起，许多超小型国家相继成立，它们有自己的政府、军队、外交部门、税务和财政政策。然而，我们迄今为止没有看到出现任何全球性组织的迹象，甚至在经济领域也没有出现控制全世界完全无序流通的货币的全球性中央银行，更不用说控制世界税收和金融政策的全球化组织了。
1英里=1609公里。即使在跨国经济体中，国家政治仍旧制约着经济理性（economic rationality）。例如，尽管欧洲经济共同体已经成立，但是事实证明，如果要关闭一家在比利时多余的工厂，然后将工厂搬到法国，即边境线的另一边，虽然只有30英里的间隔，虽然仍旧属于同一个国家，但是在政治上是几乎不可能的。
事实上，我们面对的是三个重叠的领域。首先是供货币和信息流动的、真正全球化的经济体系。然后是区域性经济体系，商品的流动畅通无阻，而对服务和人员的流动的阻碍虽然没有完全消失，但也是呈削弱之势。最后是国家和地方现实，它们首先属于政治范畴，其次才属于经济范畴。这三个领域发展得都很快。企业和其他组织（如大学）别无选择，它们必须同时在所有领域生存和发展。所以在制定战略时必须考虑这个现实。但是，任何地方的管理人员都不了解这个现实的真正含义。他们仍旧在摸索。在制造、金融和保险等领域，大多数大型跨国公司都打破国家界限，成立了遍及全世界的“业务部门”。例如，对于分布在各地的租赁业务，如西班牙或中国香港，金融服务公司将它们视为一个企业来经营，而租赁业务又与该公司在西班牙或中国香港的其他业务（如外汇业务）毫不相干。但是，许多公司纷纷认识到，对于当地政府或当地的工会或当地的其他政治机构来说，“业务部门”只是毫无意义的想象。对于这些政府部门来说，只有西班牙或中国香港才是有意义的现实，因此该公司在西班牙或中国香港的业务是他们理解和接受的部门，以及愿意打交道的部门。在我所知道的公司里，没有哪一个公司能够事先断定哪些决策和行动实际上属于“业务部门”，哪些属于“涉及所在国”，更不用说预先确定如何促使决策或行动符合两种现实（即跨国业务部门这个经济现实和西班牙或中国香港“主权”这个政治现实）的现状了。但是，我们已经明显地得到一些启示。首先，我们清楚地了解到什么不能做，即不能因当地政府的各种优惠的条件，而做出不符合经济根本原则的决策。由于政治体在经济上的权力越来越弱，因此它们总是试图抛出各种各样的优惠条件，以获取经济上的优势，例如免税、特殊关税保护、垄断保证、各种补贴，诸如此类。位于美国东南部的几个州就是典型的例子，他们通过向欧洲和日本的汽车制造企业提供大量补贴，吸引这些企业到他们那里设厂。当然，这种例子数不胜数。 。 想看书来
第2章 战略——新的必然趋势（11）
同时，其中的许多例子是反面教材。欧洲和日本的汽车制造企业在经济利益上有足够好的理由到美国设厂（至少他们是这么认为的）。在许多其他情况中，例如小国提供的优惠条件，优惠条件只是企业进入某个国家或帮助本地企业摆脱困境的唯一原因。然而，我们完全可以预言，如果企业只是根据这种优惠条件做出决策，而没有考虑到经济现实的实际情况，企业到头来只会一败涂地。例如，20世纪六七十年代，由于某个拉丁美洲小国向某个美国公司提出保证，保证该公司能够垄断该国的市场，因此这个公司进入了这个拉丁美洲国家开办工厂，但所有工厂最后都以失败告终。俗话说：“天下没有免费的午餐。”因此，在经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。我们首先要问：“如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还要求我们这么做呢？”若答案是否定的，就不要做，不管条件多么诱人。否则，失败在所难免，而且代价很昂贵。但是，即使答案是肯定的，对这些优惠条件说“不”也肯定是非常明智的。我们最终还是要为这种优惠条件付出代价的，而且是沉重的代价，这是我们根据所有的经验教训总结出来的，而且这种经验教训不胜枚举。
另一条“不要”原则也与第一条准则密切相关。除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。在不同的地区或不同的国家，不同的产品和/或服务有不同的表现形式。例如，在法国，可口可乐公司的果汁饮料的销量远远高于碳酸饮料的销量。在日本，通过自动售货机销售的咖啡也是可口可乐公司的一种主要产品。果汁饮料和速溶咖啡符合可口可乐公司的经营之道和战略。在物理性质上，虽然它们与传统的可乐饮料风马牛不相及，但在其他方面，即在生意上，它们具有完全相同的性质。回过头再看看本章开头部分讨论的问题：战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会也就不是机会，只会使企业误入歧途。即使所谓的机会符合或似乎符合国家的现实，即政治现实，它仍旧会使企业走弯路，企业只能对它置之不理。否则，企业几乎注定将以失败告终。
关于“不要”原则的讨论到此为止。现在轮到我们已经知道的两个“需要”原则了。
企业要在不同地区发展和扩张，越来越不能沿用兼并与收购的做法，也不能采取在当地创办新的独资企业的方式。他们日益需要与位于其他政治区域的组织组成联盟、建立合作关系、组建合资企业和结成其他各种关系。换句话说，他们日益需要形成由经济个体组成的组织结构，而这种组织结构不能包含法律和政治意义上的个体。今后的发展将以各种合作关系为基础，而拥有全部所有权及命令与控制的方式已经过时了。其中不乏各种各样的原因，而有些原因我们已经讨论过了。但是，最令人信服的原因多半是，企业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界政治格局。合作关系绝不是一个解决这个问题的完美解决方案。事实上，合作关系也存在着许多问题。但是，如果经济个体不是法律意义上的个体，而是合作关系、联盟和合资企业，而在这种关系中，政治和法律表现得像是脱离了经济现实，而经济现实与法律现实相互冲突的问题则至少会得到大大的缓解。最后的启示：所有企业都必须学会控制货币风险。今天，每一个企业，即使是纯粹的本地企业，也都处在世界经济的大环境中。因此，即使
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