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德鲁克管理经典-第67部分
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变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。但是至今鲜有人重视。
这个基本假设，即企业有或至少应有一种和唯一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。
在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。
第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商；这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。
即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少——即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”（knowledge worker）。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。为客户提供服务的工程师没有工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一枚举。此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实南辕北辙。仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作：营长、连长和排长。从级别低下的排长到高贵的团长，这些岗位的唯一不同之处就是他们指挥的人数；他们所做的具体工作完全相同。今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务。但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过各种各样的工作：做过参谋、参与过研究项目、教过书、在驻外使馆工作过，等等。他们只不过不再想当然地认为他们了解他们的“下属”——指挥一个连的上校——所做的工作或准备做的工作，当然他们也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。 电子书 分享网站
第1章 管理的新范式（8）
同样，负责市场营销的副总裁或许也是在销售部门按部就班地晋升到这个职位。他们非常了解销售。但他们对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他们为公司的营销工作做出他们的贡献。
同样的道理也适用于医院的院长或医疗总监，他们要管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者。当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最*的上级就更不用说了。总而言之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识（请参阅第6章）。自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们产生工作的动力。人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作中的激励因素》（The Motivation to Work）中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。上述论述暗指，企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人的理论可以解答的。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 管理的新范式（9）
我们或许不得不完全推翻“对人的管理”的定义。它可能不是指“管理雇员的工作”。“以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点是成绩一样，有异曲同工之效。
知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前（即弗雷德里克W。泰勒那个年代）这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：
管理不是“管理”人。
管理是领导人。
管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
技术和最终用户是一成不变和已知的
上述四条主要假设自始至终都是管理实践的基础，实际上比管理学的历史都长。
关于技术和最终用户的假设，在很大程度上奠定了现代企业和现代经济崛起的基础。这些假设要追溯到工业革命的早期。当纺织业首先从家庭手工业中脱离出来时，社会上普遍认为纺织业拥有属于自己的、独一无二的技术，而且这种观点绝对是正确的。同样的观点也适用于采煤业和18世纪末期、19世纪上半叶出现的任何其他工业。德国人沃纳·西门子是认识到这一点，并在此基础上发展宏伟事业的第一人，而且在第一批创办具有现代企业雏形的工业组织的先驱者中也有他的身影。在上述观点的指引下，他于1869年率先聘用在大学深造过的科学家创办了一个现代研究实验室，专门从事科学研究，即我们今天的电子学。他当时清楚地认识到电子学（当时称之为“低压”）与其他工业截然不同，拥有独特和独立的技术。在这个远见卓识的基础上不仅诞生了西门子自己的公司和自己的研究实验室，而且还催生出德国的化学工业。由于德国的化学工业是建立在这样的假设基础上的，即化学，特别是有机化学，拥有其独特的技术，因此当时在全世界独占鳌头。随后，世界上的所有其他大公司也是在这个远见卓识的基础上纷纷涌现出来，包括美国的电气和化学公司、汽车制造公司和电话公司等等。在此之后，19世纪最成功的发明——研究实验室——也因此产生，最近的一个是距西门子创办实验室后差不多一个世纪，即1950年IBM成立的实验室。与此同时，在第二次世界大战后发展成为跨国企业的各大医药公司也纷纷创办研究实验室。
如今，这些假设已经再也站不住脚了。当然医药行业最能说明问题，它们日益需要采用与医药研究实验室采用的技术根本不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学和医疗电子学等。但是，汽车制造行业也面临同样的问题，即越来越多地采用电子技术和计算机。钢铁工业也有相同的遭遇，即日益重视材料科学，而早期的钢铁公司对材料科学一无所知，即使现在，仍旧有很多公司忽视这门科学。造纸行业也是如此。同样的例子有很多，在这里不一一枚举。19世纪及20世纪上半叶，人们想当然地认为本行业以外的技术对本行业毫无影响，如果有，也是微乎其微。现在，人们开始提出这样的假设，即对本公司和本行业影响最大的技术是本领域外的技术。
当然，人们最初提出的假设是，本公司或本公司所在行业所需要的，自己的研究实验室都可以研制出来。反过来，研究实验室研制出来的，都可以应用到所在的行业。举例来说，这个假设显而易见是贝尔实验室产生的基础，在最近100年以来所有主要的研究实验室中，它是最成功的一个。自20世纪20年代成立起到60年代末，贝尔实验室创造和研制出的每一项新知识和新技术，的确都是电话行业所需要的。同时，贝尔实验室的科学家研制的所有产品，都可以在电话系统中得到广泛应用。在晶体管（可能是贝尔实验室最伟大的科学成就）问世后，情况发生了根本转变。电话公司本身的确采用了大量晶体管。但是，晶体管的主要用途却是在电话系统外。当晶体管刚刚开发出来时，贝尔电话公司对这种情况简直始料不及，以至于几乎白白拱手相让，因为它发现晶体管在电话系统内没有多大用途。但是，它也没有认识到晶体管在电话系统外有什么用途。因此，任何人只需付区区的25万美元，就可以买走贝尔实验室研制出的、最具革命性的和最有价值的新技术。如果不是贝尔实验室在这个问题上完全打错了算盘，人们也不会认识到它的这项成就的重要性（电话公司以外的所有现代电子公司实际上都是以晶体管为基础的）。。 最好的txt下载网
第1章 管理的新范式（10）
反过来，有些彻底改变电话系统的东西（如数字交换机或玻璃纤维电缆）也不是来源于贝尔实验室。它们采用的技术与电话技术有着天壤之别。在过去三五十年里，这种事情屡见不鲜，而且在每一个行业都层出不穷。与19世纪的技术不同，现在的技术不再互不相干。它们经常你中有我，我中有你。某种业内人士几乎没有听说过的技术（如医药行业的人从没有听说过遗传学，更不用说医疗电子学了）却给这个行业及其技术带来了根本性的变革。通常，这种外来的技术会迫使整个行业学习、获取、适应和更新观念，更不用说本行业的技术知识了。关于遗传学的基本假设对于药理学家来说是陌生的，但是遗传学却给医药行业迅速带来了一场革命。同时，遗传学家的思路无法与医药公司的思路吻合，因此，各大医药公司都不能顺利地在各自的研究项目中加入遗传学。他们只能通过与外部企业联合的方式接触遗传学，如参股遗传学公司或与大学的遗传学系签订合作协议。
第二个假设：最终用户是一成不变的。对在19世纪和20世纪初崛起的行业和公司来说发挥了同样重要的作用。对于某种最终用途来说，例如将啤酒倒入容器中，各种各样的容器供应商展开了激烈的竞争。但是，直到不久前，玻璃容器企业才一统天下；而玻璃瓶几乎就是啤酒的唯一容器。
同样，自有了钢材以后，即从19世纪最后几十年开始，钢材取代了其他材料成为制造铁路铁轨的材料。自从实现了远距离传输电力后，铜就成为制造电线的材料。而且，同样的假设也适用于服务业。企业的信贷需求只能通过商业银行提供的商业贷款来满足。邮局在运输和递送书面和印刷的邮件方面具有“自然垄断”优势。要吃饭，只有两个办法：自己在家做饭或到饭馆吃饭。不仅企业、各行各业和消费者都接受这个显而易见的假设，而且政府也对此表示认可。美国的企业法就是建立在这样的假设基础上的：每一个行业有一种独特的技术与之相对应，每一种最终用途有一种特定且独特的产品或服务与之相对应。这些假设是制定反托拉斯法的基础。迄今为止，反托拉斯法仍旧关心的是玻璃瓶对市场的垄断，但几乎没有注意到这样一个事实，即越来越多的啤酒是放在易拉罐里，而不是放在玻璃瓶里（或者，反之亦然，反托拉斯法只关注金属啤酒容器的集中供应问题，丝毫没有注意到存放啤酒的容器不仅仍旧有玻璃瓶，而且越来越多地使用塑料瓶盛放啤酒）。20世纪中叶，美国最高法院裁定，远程通讯的方式有两种，而且只有两种，它们是通过电话传输语音和通过电报传输书面文字，它们互相排斥，互不竞争。十年以后，即在大萧条时期，美国国会将投资银行业务从商业银行业务中分离出来，每种业务需要有独立的机构进行管理，有各不相同的最终用途。但是，自第二次世界大战起，最终用途不再只与某一种产品或服务一一对应。塑料当然是第一个打破常规的产品。但是，我们如今清楚地认识到，这不只是一种材料要挤进另一种材料的“势力范围”。我们逐渐可以采用各种不同的方法来满足同一种需求。只有独一无二的需求，而满足需求的方式不是唯一的。在第二次世界大战初期，新闻报道基本上被报纸所垄断，而报纸这项18世纪的发明在20世纪初期发展得最为迅猛。现在，新闻报道的方式多种多样，而且相互竞争，它们是：仍旧采用印刷方式发行的报纸、越来越多地采用互联网提供在线版本的报纸、广播、电视、只采用电子技术手段提供分类新闻的新闻机构（越来越多地提供经济和商业新闻）等等。
第1章 管理的新范式（11）
美国在大萧条时期颁布的格拉斯·斯蒂格尔法案（GlassSteagall Act）不仅试图阻止商业银行涉足投资市场，而且还希望防止投资银行从事商业银行业务，从而确保商业银行垄断贷款市场。这项法案原本打算确保涉足商业市场的银行的垄断地位，但结果却事与愿违，将商业市场拱手让给投资银行。在美国法律界经历一次突发事件（最高法院在20世纪20年代做出的裁决）后，“商业票据”（相当于欧洲的汇票）被归为“有价证券”一类。这次事件使得投资银行在1960年后成为商业银行业务的主力军，即投资银行的“商业票据”逐渐取代银行的商业贷款。
然而，在所有发达国家中，增长势头最快的商业信贷机构既不是商业银行，也不是投资银行，而是各种各样的信用卡。信用卡客户虽然人数还很少，但增长势头迅猛，有些人持有许多张卡，有些甚至有25～30张卡。他们使用这些信用卡取得和保有的信贷额度远远超出他们的信誉度。他们似乎不在乎居高不下的利率，反正他们也不打算还清贷款。他们通过巧妙的处理，将未偿还的余额从一张卡转移到另一张卡，这样他们需要支付的利息少得不能再少。因此，信用卡成为过去所谓的“法定货币”。没有人知道这种新型货币有多大规模，但是它显然是一种新型货币。它的数额之大，使得衡量货币发行量的M1、M2和M3等指标都变得毫无意义，而这些指标都是中央银行和经济学家进行理论分析和预测的基础。
此外，信息成为最新的“基础资源”。它与所有其他商品有着天壤之别，它不符合资源稀缺性定理。相反，它符合资源充裕性定理。例如，如果我卖了一本书，我就不再拥有这本书。如果我透露信息，我仍旧拥有信息。实际上，拥有信息的人越多，信息就越有价值。虽然我们清楚地认识到，信息将迫使我们从根本上修改基本经济理论，但是其在经济学上的意义却远远超出了本书的研究范围。但对管理学而言，它的意义却远不止于此。我们不得不逐渐修改基本假设。信息不是任何行业或任何企业的附属品。信息的最终用途不是单一的，任何最终用途也不要求某种特定的信息与之相对应或者依赖于某一种特定的信息。因此，管理学界现在必须从这样的假设入手，即没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影响这些行业。同样，管理学界也必须以这样的假设为出发点，即任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
这个假设也暗示，无论是在企业、大学还是在医院中，非客户（noncustomer）或没有成为客户的人群尽管没有客户重要，但他们越来越显得与客户一样重要。规模最大的企业（政府垄断企业除外）的非客户的数量甚至超过了它的客户的数量。企业的市场占有率很少能够超过30％。因此，大多数企业的非客户数量至少占潜在市场的70％。然而，对非客户有一星半点了解的企业非常少。知道他们存在的企业就更少，更不用说知道他们是谁了。知道他们为什么没有成为客户的企业少之又少。然而，非客户始终都是变革的原动力。上述假设还包含另一个重要信息，即管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。出发点应该是这样的假设，即供应商不卖的，就是客户需要的。所有的经验告诉我们，这条假设经得起实践的检验。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出入。这条假设不仅适用于企业，并且同样适用于大学或医院。举例来说，自从1980年以来，乡村巨型教会（megachurch）在美国发展迅猛，成为过去30年中美国社会最重要的社会现象。30年前，它几乎默默无闻，教会数量不超过1 000个，总人数在2 000人以上。而现在，巨型教会的数量大约有2万个。同时，虽然所有传统宗教派别已风光不再，但是只有巨型教会呈现蓬勃发展之态势。他们成功的原因在于他们重视不参加教会活动的人，他们会征询：“什么是最有价值的？”他们发现这些人的价值观与教会过去提供的服务大不相同。现在，数以千计的教徒在平日和星期日聚集到巨型教会，他们最看重的不是宗教仪式，而是精神上的体验，他们同样看重的是在教会里或经教会安排在社区里提供志愿服务、承担管理责任。换句话说，管理学将越来越多地需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。 。。
第1章 管理的新范式（12）
管理的范围是由法律决定的
管理在理论上和实践上研究的对象都是法律上承认的实体，即单独的企业，包括营利法人、医院和大学等等。因此，管理的范围是由法律决定的。它过去是，现在仍旧是一条几乎放之四海而皆准的假设。基于命令与控制的传统管理概念，是提出这条假设的原因之一。命令与控制实际上是由法律决定的。企业的首席执行官和医院的院长拥有的命令与控制权没有超出法律对这些机构的约束范围。差不多100年前，人们才第一次清楚地认识到，法律定义在管理大企业的问题上还存在着不足。人们通常认为日本人发明了“企业联盟”（Keiretsu）这个管理概念，即企业的供应商与他们的主要客户（如丰田公司）在规划、产品开发和成本控制等方面构成一个有机的整体。但实际上，企业联盟的历史更悠久，它其实是美国的发明创造。它的历史可以追溯到1910年左右，当时，威廉C。杜兰特（William CDurant，1861—1947）是第一个认识到汽车制造业有潜力成为主流产业的人。杜兰特当时并购了别克（Buick）等汽车制造企业，这些企业规模虽小，但经营得很成功。他将这些企业合并成一个规模较大的汽车制造公司，即后来的通用汽车公司。几年后，他认识到他的公司里还需要有主要供应商的位置。他开始一个接一个地兼并零部件制造企业。1920年通用汽车最后并购的费舍尔车身制造公司（Fisher Body），当时是美国最大的汽车车身制造企业。此项并购案后，通用汽车公司生产的汽车中，有70％的零部件都是由其下属的制造企业生产的，该公司也因此成为当时世界上集成度最高的大企业。通用汽车公司正是得益于企业联盟的原型而在成本和生产速度上拥有绝对的优势，并在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的制造企业，同时在美国竞争异常激烈的汽车市场上打遍天下无敌手。事实上，通用汽车的成本比其所有竞争对手低30％，包括福特（Ford）和克莱斯勒（Chrysler），这种状况维持了30多年。
但是，杜兰特的企业联盟概念仍旧认为管理就是命令与控制，杜兰特就是基于这个理念买入各种各样的零部件企业，构成通用汽车的企业联盟。而这种结构最后成为通用汽车的最大弱点。杜兰特制定了详细的计划，确保通用汽车下属的零部件供应商具有较强的竞争力。每一个零部件供应商（除费舍尔车身制造公司外）必须有50％的产品外销，即卖给与通用汽车竞争的汽车制造企业，从而保持他们在成本和质量上的竞争力。但是在第二次世界大战后，这些竞争的汽车制造企业却销声匿迹了，而衡量通用汽车下属零部件制造企业的竞争力的标准也不复存在了。此外，随着工会组织于1936～1937年在汽车行业出现，通用汽车的零部件生产部门被迫承受汽车装配企业的高额劳动力成本，他们在成本上不再具有优势，而且直至今天，他们也无法克服这一顽疾。“管理就是命令与控制”的假设是杜兰特的企业联盟赖以生存的基础，同时在很大程度上也揭示了通用汽车在过去25年逐渐走上下坡路和无法扭转颓势的症结所在。20世纪二三十年代在通用汽车之后崛起的西尔斯·罗巴克（Sears Roebuck）企业联盟的缔造者，也清楚地认识到这个法律上的问题。当西尔斯成为美国最大的零售商（特别是在家用器具和五金器具方面）时，他们也认识到有必要将主要供应商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规划、统一产品开发和设计及成本控制。西尔斯没有采取买入这些供应商的做法，而是买入少数股权，从而以承诺代替投资，用合同维系关系。英国的马莎百货（Marks & Spencer）是在西尔斯之后涌现的企业联盟，它或许是迄今为止最成功的企业联盟（甚至比日本的企业联盟更成功）。从20世纪30年代初开始，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。 电子书 分享网站
第1章 管理的新范式（13）
随后，日本人于20世纪60年代有意识地复制了马莎百货的模式。实际上，即使是集成度最高的企业，它的成本和效益在整个产供销流程的总成本和总效益中所占的比例也相当小。全盛时期的通用汽车，虽然整车中70％的零部件都是自己生产的，但在最后卖给消费者的实际售价中，它只能得到15％，而流通环节要拿走总售价的50％，用以抵消整车出厂后产生的成本。还有10％～15％是各种上交的税金。在剩余的35％中，外部供应商还要拿走其中的一半，即17％。迄今为止，除了20世纪五六十年代处于鼎盛时期的通用汽车外，历史上没有第二个制造企业能够在整个经济流程中占有较大的份额。一般的制造企业的成本和收益在整个经济流程（即客户最终的付款金额）中所占的比例屈指可数，很少能够超过10％。然而，如果管理的范围是由法律决定的，那么企业所掌握的任何信息都只能在这个范围内使用，而且企业的管理企图也只能在这个范围内实现。在每一个案例中，从通用汽车开始，企业联盟（即许多企业构成一个有机的管理系统，与这些企业的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法律上的控制与被控制关系维系的）获取的成本优势至少在25％左右，而且经常达到30％。在每一个案例中，企业联盟在本行业内和在市场上都具有绝对的支配地位。
但是，企业联盟还不够完美，它仍旧是以权力为基础。无论是通用汽车以及杜兰特在1915～1920年之间并购的独立的小型零部件制造企业，还是西尔斯·罗巴克、马莎百货或丰田公司，它们的中心企业在经济上都拥有无法抗拒的权力。企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。
然而，经济链中越来越多地出现了真正的合作伙伴的身影，他们拥有平等的权力，真正具有独立性，比如医药公司与大学的生物系之间的合作关系、第二次世界大战后美国企业到日本开办的合资企业、今天的化学公司、医药公司与遗传学、分子生物学或医疗电子学公司结成的合作关系。这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且大多资金匮乏，但它们拥有独立的技术。因此，在技术上，它们是拥有绝对谈判资本的合作伙伴，它们比规模较大的医药公司或化学公司更具有选择合作伙伴的自主权。同样的道理在很大程度上也适用于信息技术和金融业。�
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