德鲁克管理经典-第6部分

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。它源于年迈腐朽，源于思想和制度的枯竭以及自我更新的失败。”　而创新与企业家精神可以让任何社会、经济、产业、机构保持高度灵活性与自我更新能力。每一代人希望通过革命实现的目标，其实均可以通过创新与企业家精神实现。创新与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标，根本不会引起流血事件、内战、集中营或经济危机……这就是为什么我们这个时代和社会迫切需要创新与企业家精神。
　　在德鲁克看来，构建企业家社会是每一位社会公民的责任，每一个企业的责任，也是每一届政府的责任。我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，每一个公民、企业和政府会将创新和企业家精神视为一种平常、稳定和持续的活动，并养成永续学习的习惯；在这个社会中，历史可以得以延续，人们“渴望新事物”，不会再有流血、冲突和危机，社会得以发展进步……
　　如今，中国的产业和社会正处于变化之中，如何不断地以创新回应环境迅速变化的挑战，是大家共同关注的课题。时隔22年，《创新与企业家精神》仍然是我们当今社会和产业的即时良药，值得我们仔细阅读和思考。
　　蔡文燕
　　2006年8月31日
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《成果管理》语录1
德鲁克用大量的事例说明了企业出现危机的根源并不是经营管理不善，
　　其弊端的症结在于，作为一个企业建立以及商业运作的那些基础假设条件已经不再适合当今的现实。
　　依我所理解，“追根溯源认识问题、化繁为简揭示问题、崇尚人性尊重人性、重视实践重视成果、强调企业社会责任、倡导人类和谐发展”是德鲁克先生管理思想的核心，很值得我们去学习和挖掘。
　　《卓有成效的管理者》一书乃是针对知识工作者个人的成长与发展的佳作，然而《成果管理》则是以企业的经营与管理的成效为诉求的代表作品。若能将这两本书精读、熟读，将是绝配，绩效卓著。
　　《成果管理》所论述的就是人们今天说到的“企业战略”，它是第一部涉及这个主题的书。
　　它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡
　　在有组织地说明管理商业组织的企业管理者的经济任务上，本书是“第一个吃螃蟹的人”。
　　在开创一个研究商业企业的经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。
　　本书提出和回答的一系列问题：这个企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？这个企业现在是什么状况？它应该是什么状况？
　　管理人才也是如此，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
　　企业家最缺乏的是衡量有效性和实用性的标准。如果一个创意能够创造企业的未来，那么它必须经受严峻的考验。
　　如果公司需要有人贡献出自己的力量，它就必须奖励这些人。
　　唯一真正能“控制”任何组织的是组织就人事问题，特别是就人事提拔所做出的决策。它们是对组织的真正信念、真正想法和真正立场的肯定。它们比语言更具影响力，而且能够比任何数字更清楚地反映问题。
　　使自己的知识和付出的努力有助于经济成果的责任。知识工作者要关注的是贡献，而不是工作本身、技能和技术。
　　《成果管理》第一次涉及“企业战略”这个主题。
　　《成果管理》第一次给产品、市场和分销渠道划分了类别。
　　《成果管理》第一次试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡。
　　第一次试图开创研究企业的经济绩效的学科。
　　《成果管理》第一次全面地论述了商业企业的经济决策和任务
　　

《创新与企业家精神》语录（1）
创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看做是开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。
　　而如今，新一代的企业家们又在致力于将医院改变成专业化的“治疗中心”：包括流动的外科诊所、独立的妇产中心和心理治疗中心。与传统医院不同，它们的工作重点将不再是对病人的护理，而是针对病人的专门“需求”。
　　无论对个人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特性，但它并不是人格特征。
　　任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。
　　每一种实践都是以理论为基础的，即使实践者本人从未意识到这一点。企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常规。它认为，在社会中，特别是在经济中，最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。
　　企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。
　　科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。
　　管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：这些问题包括：（1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？（2）它会带领我们走向何方？（3）我们要如何做才能将它转换成机会？（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。
　　意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们随随便便可以抽调的人员；它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持，机遇是值得加以慎重考虑的。
　　在创新与企业家精神的理论和实践中，以聪明创意为基础的创新只是一种附属品，但是它应该受到人们的赏识和回报，因为它代表着社会所需要的品质：进取心、远大志向和独创性。或许，对于推广这种创新，社会所能做的事并不多，因为人们无法推广他们不了解的东西。但是，社会至少不应该对这种创新进行打击、惩治或设置障碍。从这个角度来说，发达国家，尤其是美国，最近试图通过提高专利申请费等方法，打击以聪明创意为基础的创新，以及以“反竞争”为由打击专利的势头，不仅是鼠目寸光，而且是非常有害的。
　　虽然企业家型企业与现有企业所需的管理方式不同，但是与现有企业一样，它同样需要有系统、有组织和有目的的管理。对于每一家企业家型组织而言，它们的基本规则是相同的。而现有企业、公共服务机构以及新企业所面临的挑战和问题是不同的，而且它们必须警惕不同的滑坡倾向。另外，每一个企业家也必须就自己肩负的任务和应尽的责任做出正确决策。
　　普遍认为大企业不创新或不能创新的想法，根本就是一个误解。

《创新与企业家精神》语录（2）
其次，“规模大”就是创新与企业家精神的阻碍，这种观点是不正确的。
　　不创新的企业注定会老化、衰退。在当今这个剧变的时代，在这个企业家经济的时代，衰退的速度将会加快。一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就，就很难使它再回头（如果它还能回头的话）。但是，现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍。其问题十分明显，企业已经如此成功，官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生，但是企业却没有显露出任何衰退的迹象，看上去仍然相当“健康”。
　　但是企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是一种踏踏实实的工作。
　　大量现有企业，其中不乏规模中等、大型、超大型的企业，在创新与企业家精神的实践中表现突出。从这一点来看，任何企业都可获得创新与企业家精神。但是，要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学到的，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任，它们在这方面进行训练，对其加以研究，并付诸实践。
　　创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是向原有组织层级中的直属上司汇报，并且绝不应该向负责日常运作的管理者汇报。
　　企业家企业的用人决策，与其他企业的用人决策在制定方式上是一样的。当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都是风险性的，所以必须认真凭良心去制定，必须按正确的方法去制定。
　　通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。收购极少会成功。
　　在这个快速变化的时代，一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。它必须采用一套政策，使整个组织都渴望创新，并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
　　那时，社会革新的需要将会更加强烈。然而，这些革新大部分将出现在现有的公共服务机构内。因此，在现有的公共服务机构中实施企业家管理，将是这一代人的首要政治任务。
　　企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。
　　创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。
　　无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。
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《德鲁克管理思想精要》语录（1）
管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为管理是一种实践与应用
　　在把社会问题转化为商业机会的过程中，最有意义的机会可能不在于开发新技术、新产品和提供新服务，而在于对社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新会直接或者间接地使公司或行业获取利益并得到强化。
　　美国的管理者更是时常在以下一些方面违反“绝不明知其害而为之”这一准则：
　　管理人员的报酬；　
　　用福利计划给公司雇员戴上“金镣铐”；　
　　有关利润的巧辩。
　　管理将越来越需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们都存在一定的局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。
　　企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需的工具箱。
　　靠压力进行管理，与靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对“无能”的一种自我承认，也是管理者不懂得怎样规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对它的管理者应期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。
　　目标管理与自我控制被称为管理“哲学”倒是颇为合理的，因为目标管理与自我控制是基于有关管理工作的概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与有关人类行为和动机的概念息息相关。目标管理与自我控制适用于不同层次、有不同职能的每一位管理者，同时也适用于不同规模的所有企业。
　　最重要的一个告诫就是不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起。永远也不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。
　　具体的企业家战略包括以下4种：
　　1。　孤注一掷。
　　2。　攻其软肋。
　　3。　“生态利基”。
　　这4种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略，有时甚至3种战略整合到一种战略中去应用。
　　只不过这四种战略均有自己的先决条件。每一种战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合其他类型的创新。每一种战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一种战略都不可避免地存在一些固有的局限性和风险。
　　凡是愿意把市场营销作为战略基础而加以运用的人，就很可能以最快的速度、最小的风险获得行业或市场的领导地位。
　　在我们的职业生涯中，成功的事业不能靠“规划”取得成功。当一个人充分地了解自己的优势、工作方法和价值观，并做好随时抓住机会的准备时，成功就是水到渠成的事了。知道自己何去何从的人，即使资质平凡，也能创造出优异的成绩。
　　“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性的必由之路。
　　沟通的四项基本原则：
　　沟通是一种感知；　
　　沟通是一种期望；　
　　沟通产生需求；　　txt小说上传分享

《德鲁克管理思想精要》语录（2）
沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是互相依存的。
　　如果把沟通看成是从“我”到“你”，那么就不会有沟通存在。只有从“我们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。实行沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。
　　其实，在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测和规划上，而非盲目地去寻找冒险活动。
　　由于情况所迫，所以成功的创新者都相当保守。他们并不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。
　　我们找到了关于“下半生做什么”的三个选择。　
　　第一个选择实际是开创新的事业（如普朗克的所作所为），这经常意味着我们只要从一个组织机构更换到另一个组织机构就可以了。
　　第二个选择是发展类型相似的事业。
　　第三个选择是做“公益创业者”。
　　最大的变化将是知识领域的变化，包括知识的形式、内容、含义、责任以及关于做一个知识型人才内涵的变化。
　　21世纪必定是社会、经济及政治动荡和挑战层出不穷的一个世纪，在最初的几十年内至少是这样。然而，社会变革的时代还没有结束，迫在眉睫的挑战可能比20世纪已经发生的社会变革所带来的挑战更为严峻和令人畏惧。
　　如果20世纪是社会变革的世纪，那么，21世纪需要成为社会和政治创新的世纪。
　　创新与企业家精神能让任何社会、经济、行业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新的能力。首先，这是因为创新与企业家精神不摒弃原有的一切，而是采取循序渐进的方式，这次可能推出一个新产品，下次就会实施一项新政策，再下一次也许就是改善公共服务。其次，这是因为它们通常并没有事先规划，而是专注于每一个机会和各种需求。最后，这是因为它们是试验性的，如果没有产生预期的和需要的结果，就会很快消失。换言之，因为它们务实，而不教条；脚踏实地，而不好高骛远。
　　众所周知，现代福利国家也走到了尽头，尽管在人口老龄化、出生率下降的冲击下，现代福利国家还不会马上寿终正寝。但是，只有在企业经济成功、生产力大幅提高的前提下，现代福利国家才能真正存活下去。尽管我们也许还能为福利的“殿堂”增添一抹亮色，如多增加一些新福利等，但福利国家的时代已经一去不复返了——即使是最顽固的自由主义者现在也这样认为。
　　当福利国家时代已成往事之后，是否就代表着企业家社会的到来呢？
　　未来的社会和经济不是经济膨胀，也不是我们脑海中所理解的一个进行商品和服务交换的自由市场。相反，这些市场可能会缩水，因为未来的社会部门必定会在卫生保健和教育领域成长起来，它们在过去和将来都不可能会是自由市场。明天的“自由市场”是信息的流动而不是单纯的交易。这样，未来并将是一个全世界范围内的自由市场。
　　

《非营利组织的管理》语录（1）
迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定做的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利性工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。
　　一本面向非营利组织工作者的书
　　几乎每一家我所了解的医院都众口一词：“我们的使命是保健。”然而这是个错误的定义。医院所做的其实并非保健，而是治病。我们通常采取不吸烟、不酗酒、晚上早点休息以及控制体重等措施进行保健，只有在生病时才上医院看病。更糟糕的是在阐述了“我们的使命是保健”之后，没有人告诉你他们将采取什么行动或措施来贯彻落实所陈述的使命。使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。
　　许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且（绝大多数人都认为）极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。
　　我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。
　　非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。
　　医院所擅长的是治疗已经产生的疾病。
　　成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。
　　任何使命陈述必须全面地反映三要素
　　作为组织的领导者，最重要的任务是预见危机。不是被动地回避危机，而是主动积极地预见危机。
　　一个人只能发挥专长——以及用其专长所做过的事情。
　　是否具有所谓的品质或正直诚实的素质。领导者，特别是强有力的领导者，是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员，特别是年轻人模仿的对象。
　　提高组织成员的素质以及对他们提出新的要求。
　　我认为领导者第一种重要的基本能力是倾听的意愿、能力和自律。
　　第二种必要的能力是交流沟通的意愿，让其他人能够理解你的意思，这需要极强的耐心。
　　最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。

《非营利组织的管理》语录（2）
最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。领导者需要客观和公正，要服从工作需要，而不能把自己看得与工作一样重要。要以工作为重，公私分明。对领导者而言，最糟的事莫过于当他离开时，组织也轰然崩塌了。当这种情况发生时，意味着领导者把组织榨干了，而没有从事组织建设。他们也许是有能力的操作者，但他们没有创立组织愿景。
　　领导者的一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。
　　对领导者而言，最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。
　　一切以工作为中心，领导者是为工作服务的。
　　非营利组织不只是提供服务，它希望其终端服务对象不要成为消极的受惠者，而是成为积极的行动者。
　　医院不是在推销病人，不是向医生推销病人的疾病。医生是非营利性医院的主要客户，医院能做的营销工作是帮助医生治病救人。
　　经营创新性组织的领导者必须把他们自己训练成能在组织外部寻求变革机会的人。
　　我所知道的最成功的大学，即使在全国性生源锐减的时期，仍然运用这一法则成功地提高了申请者的数量和质量。
　　请不要忽略验证创意，也不要忽略试运行阶段。如果从概念直接跳到全面运行，那么即使一些原本极小、易于更正的缺陷最终也会摧毁创新。
　　营销最重要的任务是研究市场、细分市场、确定所服务的目标客户群体（即目标市场）、市场定位以及提供满足客户需要的各种服务。
　　以医院为例，经常争论的一个问题是：医院是治病的机构还是保健的组织？绝大多数医院都认为它们的工作是诊治病人、使之康复。您也可以认为如果医院的真正使命是预防疾病，那样会更有意义。
　　做些什么？何时去做？在哪里做？最重要的是：谁来执行？
　　无论企业管理者喜欢与否，利润指标必定会被用来测评其经营绩效。
　　非营利组织的主管的首要——也是最艰难的——工作任务是让所有利益相关者就组织的长期目标达成共识。建立统一的长期目标是整合所有各方目标的唯一方法。
　　应从最终结果出发，由外及内而非由内及外来思考问题。
　　决策时存在不同意见，对有效决策是非常必要的，但长期的纷争和口角则是有害的。
　　大多数人把长期的纷争和口角看做只是个人之间的冲突，这是不对的，这是组织需要变革的预兆。
　　最重要的该做事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理层级来构建组织。非营利组织的每位成员，包括所有管理人员，都应该负起传递信息的责任。每个人都需要学会问两个问题：第一，我需要获取什么信息来完成工作？从谁那儿、什么时候、如何来获取这些信息？第二，我应该向其他人提供什么信息使他们能够完成工作？以什么形式、在什么时候提供这些信息？
　　信任意味着你清楚成员之间能够期待的是什么
　　大家都相信授权的有效性，但要使之有效，必须要有明确的规则。需要明确什么是授权的任务，要有双方都理解的目标和都认同的进度计划及完成任务的截至期限。最重要的是，需要清楚理解授权方的要求和被授权方的责任。要使授权有效，还需要授权方进行跟踪管理。
　　许多年前，我有一位令人难忘的年迈的老师，在小学二年级开学的第一天，他把一幅优美的书法作品贴在教室墙上，然后告诉我们：“这是你们书写的范本。”当时我们没有一个人能写得那么好，包括我自己在内，我们绝大多数人永远都达不到那个水平，但我们因此对自己马虎潦草的书法也不会再自鸣得意了。　。。

《非营利组织的管理》语录（3）
在地方组织的会议上把他们请到前面来，向大家介绍取得优异成绩的经验。对销售队伍触动最深的莫过于让成功的推销员站在他们面前，和他们分享体会：“这是我行之有效的方法。”让模范成员来推广其成功经验，能达到更好的效果。对他们来说，这是最好的表扬方法。
　　组织的职能就是在工作中把人的优势有效地发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。这是组织职能的最终检验标准。
　　一个更基本的规则是：让组织成员特别是管理层经常走出去，从外部角度来了解组织存在的目的。
　　有效决策最重要的问题是：决策的实质是什么？决策的实质常常会被表面现象所掩盖。
　　大约70年前，有一位名叫玛丽？帕克？福列特（Mary　Parker　Follet）的美国政治学家说过，如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面。
　　彼得？德鲁克：在小学四年级时，我非常幸运地遇到两位杰出的老师，从那时开始，我就一直留意观察老师。我所见过的优秀教师，不论是教小孩子的还是教成年人的，其教学方法并没有什么不同。如果一定要说有什么不同的话，那么也只是教学进度的差别罢了。不论教什么人，都应该按成年人的标准来要求。教学对象可能是初学者，但不能因此降低标准。我小学四年级的一位老师曾经说过这样一句话，许多年以后我还记忆犹新：没有差的学生，只有差的老师。这句话指的是教师的工作是发掘学生的优点并使之发挥出来，而非一味把学生看做有很多缺点需要改正的人。
　　人力资源决策是组织最终的——也许是唯一的——控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。
　　合理的人员遴选过程应从工作任务出发——仅仅从工作描述出发是不够的。
　　应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？
　　任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁