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德鲁克管理经典-第48部分
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任何海运业务都包含三个截然不同的操作环节。首先是文书处理工作，以单独的运输业务的数量为中心。无论运输的货物是大是小，是高价值的，还是低成本的，是体积大的，还是占空间小的，在一张发货单上列出25个项目，还是列出1个项目，文书处理工作的成本都是相同的。这是法律规定的，企业必须提供和处理符合法律规定的单据。因此，任何运输业务的文书处理成本就是总的文书处理成本除以选择同一运输路线的运输业务的总数。其次是装卸操作，在这里，成本单位是用小时表示的装卸时间。无论吊货网装载的货物多少，它每个小时往返的次数只能是那么多。同时，全体船员始终必须在轮船的货舱里和在码头上待命。时间是成本单位，装卸成本等于总装卸成本除以某次运输业务的总装卸时间。这当然意味着，对于运输公司来说，大批量的货物比小批量的货物更划算。
最后是运输作业的成本，无论轮船运什么，它实际上是固定不变的。轮船空船航行时的资本成本、维护费、船员工资、保险费、甚至燃料费用与满载航行时完全一样高。因此，某次运输业务的运输作业成本在运输作业总成本中的比例相当于在典型的运输业务历经的典型航程中，带来收入的货物所占用的轮船装载空间的比例。
某次运输业务的总成本是这三个独立的成本之和。
到目前为止，这样的分析可能已经结出重要的硕果。它可能会带来新的事实，可能有利于我们认清长期以来一直困扰企业家的问题。它可能会提出许多新的问题，这些问题常常令人感到不安（特别是在人们分析的不是产品，而是成果区时）。有关两个方面的重要管理决策至少可能会提到议事日程上来：对产品的定义和确定适当的事务处理单位。
什么带来领先地位
然而，在我们研究产品的领先地位及其前景（外部和未来）之前，我们仍旧对它知之甚少。我们以表32为例来说明。表32通用产品公司产品分析：领先
（单位：100万美元） 产品收入领先地位〖4〗短期前景改变前改变后保持不变A190微利。与市场上的其他三四种产品一样好，但没有过人之处。在争夺销售第一名的竞争中势均力敌下降B140微利。现在有5年历史了。我们进入重质量的市场。现在的销售额应至少是实际数字的2倍。降过几次价，但订单没有增加下降下降×C140保持领先。成功让我们很惊讶。作为第一流的产品面向一小部分市场推出。严重破坏了产品A的正常市场。在使用的易用性方面领先所有其他产品下降上升D110保持领先。低价产品，但利润率不令人满意。缺乏产品B的质量，但大量供应产品B面向的市场。寿命几乎是竞争对手的产品的2倍，而且成本比价格最便宜的竞争对手低20％上升强劲
第3章 收入、资源与前景（8）
上升E70微利。截然不同的市场——中型企业。销售量没怎么增加。顾客偏爱竞争对手的高价产品；说我们的产品带来了烦恼下降上升（续）产品收入领先地位〖4〗短期前景改变前改变后保持不变F40微利，但在特殊市场保持领先。适用于某个特殊的工业应用。顾客因为我们提供的服务才购买×G40与产品F类似。评论同上上升（有限）H35微利。公司希望它成为公司进入新兴的、迄今为止还没有发展起来的工业市场的主要产品。在技术上优于竞争对手的工艺，但竞争对手的产品更便宜×I20被淘汰了。主要产品有10~15年的历史了。现在只有规模较小的公司购买，用于一种过时的工艺×J低于
10有望成为领先者。刚开发出来。应有助于顾客更快地运行他们的设备，使用寿命更长上升强劲
上升
富有经验的企业家知道，看似简单的、有关表32中的每一个产品的地位和前景的叙述是对大量艰苦卓绝的工作和长期讨论的最终总结。在这些方面，沉着的人甚至也会生气，通情达理的人也会草率地拒绝倾听事实，他们会说：“我不信。”换句话说，在这里，我们需要付出全面和辛勤的努力。但是，这种努力本身是众所周知的，包括有关的工具和方法，从产品的价值分析到市场研究，而且多年以来在规模非常小的企业中甚至实际上已经成为家常便饭。换句话说，有关的结果可能会引起争议和难以接受；但是这种努力本身是尽人皆知的。
当然，有关大型和综合性公司的描述比规模较小的企业详细得多。许多事情会被量化，诸如此类。但在这里，我并不打算提供难以理解的分析——任何人也不需要这样的教程。我的目的只是让人们了解一个概念——而且是简单的概念。
领先不是一个可以用数量表示的词语。市场份额最大的企业可能只在某一个领域保持领先地位。垄断企业，即唯一供应某种产品或向某个市场提供产品的供应商，从来没有占据过领先地位，而且也无法拥有领先地位。
要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。顾客必须愿意为它付钱。对于制造企业来说，无论某个产品的某个品质看起来有多么好，只有顾客认可制造企业的想法，它才能带来领先地位。顾客的认可表示他愿意以有形的形式兑现他的想法，即喜欢这种产品胜过竞争对手的产品，而且愿意购买这种产品。
由于顾客没有选择的余地，因此垄断企业无法拥有领先地位。垄断企业的顾客总是有第二家供应商出现，而且当它们出现时，顾客会成群结队地选择它们。他们可能对垄断企业的商品或服务感到完全满意。但是，在垄断优势被打破后仍旧得到顾客青睐的企业或产品是了不起的企业或产品。
顺便提一句，对于供应商来说，独霸货源与本领域出现多个竞争对手相比，前者的销售额通常低于后者。如果只有一个公司供应某一个系列的、存在重要价值的产品，这种产品的销售额就不会增加，更不用说发挥出它们的潜力了。美国铝业的历史就是很好的例子。虽然美国铝业公司（The Aluminum pany of America）是“开明的垄断企业”的杰出代表，它不断降价并为它的产品挖掘新的用途，但是在美国政府在第二次世界大战期间允许另外两家公司从事铝制品的经营后，美国的铝制品消费量才开始出现爆炸性的增长。一个公司无论规模有多么大，它都无法靠自身的力量形成一个任何规模的新市场，这当然是垄断局面甚至没有给垄断企业带来好处的部分原因；要形成这样的市场，至少需要两个公司。在新的市场中很少存在“唯一正确的模式”。然而，除非出现竞争挑战，否则人们是不可能思考或积极研究其他选择方案的。另一个原因可能是，“开明的垄断企业”甚至往往会忽视没有选择余地的市场和顾客。但是，制造企业、批发商、零售商或消费者不喜欢依赖于唯一的货源，因此它们会缩减向控制市场的供应商采购产品的数额，这当然是主要原因。因此，当第二个供应商出现时，垄断企业始终有危险沦为效益差的企业。大多数企业家当然都知道这一点——但在情感上，他们感到难以接受。然而，在分析企业的过程中，我们最好把没有受到挑战的产品视为受到威胁的产品。
第3章 收入、资源与前景（9）
通常按“市场份额”检验领先地位的方法也具有欺骗性。有些公司拥有最大的市场份额，但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面，这样的例子不胜枚举。这意味着它们的领先没有得到回报，但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域，但是任何公司通常无法在所有方面都真正地做到鹤立鸡群。
在美国的所有企业中，既在各个方面都表现得出类拔萃，又在各个方面取得第一流的盈利能力的仅有一例：美国汽车市场的通用汽车公司。杜邦公司（DuPont de Nemours）虽然是美国最大和最赚钱的化工公司，但也仅涉足工业化学的几个领域，特别是供纺织品市场使用的化学品和纤维。美国钢铁公司的情况当然是几乎无人可比的，它多年以来在许多市场上的价格和销售量都保持领先地位，但几年前却沦为利润最低的美国钢铁公司。某个生产企业似乎拥有最大的市场份额，但在主要产品领域，利润却变得微乎其微。但是，在大多数行业，最大的公司只在几个领域占据领先位置，而它的庞大规模和显赫地位迫使它活跃在许多其他领域。
只有规模非常小的专业化企业能凭借自己的所有产品和服务在自己参与的所有市场和在自己提供的所有最终用途方面，凭借自己所拥有的顾客和在自己的所有分销渠道内都居于领先地位，这纯属偶然。但是，任何公司无论大小，如果所有方面的利润都非常少，它们是承受不起的。最重要的是，如果不是在企业的支柱领域、在创造大部分销售额的领域、在产生大部分成本的领域和在占用最重要和最宝贵资源的领域居于领先地位，它们是承受不起的。利润非常少的产品换不来满意的回报。它始终处于被挤出市场的危险境地。
对于任何不真正处于领先地位的产品来说，市场越大，利润微乎其微的危险就越大，发展的空间就越小。
在大规模的发达市场，替代垄断的不是自由竞争，即无限数量的企业在某个行业参与竞争，而是寡头垄断，即数量相当少的制造企业或供应商参与竞争，这与经济学家200年来一直鼓吹的理论背道而驰。随着市场的壮大，要进入这个行业可能需要付出很大的代价，因此这种努力只能偶尔尝试一下——其中的原因非常简单，即企业要么必须在全国范围内销售它的产品，要么什么都销售不了（如美国汽车行业）。市场越大，分销渠道就越关注知名度非常高的品牌，从而足以给顾客提供有针对性的选择，而选择太多，就会让顾客感到不知所措或需要过多地准备存货。
例如，由于这个因素，美国厨具业（冰箱、炉灶、洗碗机、自动洗衣机等）关注的主要品牌不超过6个，无论反托拉斯法怎么唱反调，这种情况迟早会发生。为了提供全部商品，使顾客可以选择他想选择的商品，大型厨具经销商（折扣店、百货公司或购物中心）需要的只有五六个主要品牌。
事实上，品牌越多可能只会让顾客感到无所适从，可能会让他丧失购买的欲望。品牌越多不会提高销售额，只会增加存货。它们会占用资金，占满店铺面积和仓库面积。它们使得经销商难以提供维修服务：维修人员不得不接受有关更多产品的培训和携带更多的备件。它们要么需要经销商投入额外的促销资金，要么分散促销手段的影响力。在这种情况下，厨具经销商的第一反应就是对生产卖得较慢的产品的制造企业施加压力，对这些企业“额外收取费用”。在过去10年里，经销商不断要求制造企业提供较低的价格、较大的折扣、特别融资服务、额外的促销折扣，并要求企业保证按完全高于市场价格的约定价格买回二手厨具，而且它们的要求一一得到了满足。每一项要求都意味着制造企业的盈利能力不得不大打折扣。
第3章 收入、资源与前景（10）
万一厨具市场真正出现急转直下的局面，利润非常少的品牌就会被完全挤出市场，其中的原因非常简单，即经销商不得不压缩存货，并因此关注为数不多的几个卖得快的品牌和放弃其他品牌。
规模大的市场有利于产品出现有针对性的分化，这就是集中度越高，市场就越大和越发达的主要原因。市场越大，它留给“平庸”的产品的空间就越小，利润非常少的产品和生产企业的空间就越小。
今天，对于大众化市场正在迅速发展的欧洲和日本来说，这可能尤其重要。在重重设限的德国和法国市场叱咤风云的企业或产品在统一后的欧洲大陆的大众化市场可能就变得举步维艰。这当然是为中型公司，特别是家族式企业闪电般地跨越欧洲共同市场的内部国界而进行的兼并和合作经营浪潮推波助澜的一个主要因素。除非它们试图建立限制市场的垄断局面，否则这种大型集团或联盟兼并中型企业的合并趋势是有益于企业发展的——实际上我们也需要这种合并形式，以便充分挖掘共同市场或日本新兴的大众消费市场的经济潜力。
市场的扩张也为大量具有特殊性能的产品和服务创造了在截然不同的细分市场或最终应用领域获得领先地位的机会，虽然这种细分市场或最终应用领域在规模上远小于全国性市场或大众化市场，但它们仍旧比不久以前还被当成大市场来对待的市场大。
以具有特殊配方的聚合物石化产品为例。生产主要高分子聚合物产品（如主要塑料制品）的企业是它的主要顾客；成功的聚合物化工企业的机会、销售额和利润是非常高的。位于印第安纳州哥伦布市的康明斯发动机公司（Cummins Engine pany）是一个中等规模的企业，为重型卡车生产发动机，它的利润非常高，一直居于领先地位。如果非常大的工程公司（以通用汽车为首）不提供各种各样的、适用于各种用途的柴油发动机——如在公共汽车、轮船和火车头上使用的发动机，康明斯几乎连专门生产一个产品系列的可能都没有，而这个产品系列包含的产品非常有限，而它的成功就是以这个系列为基础的。要么发动机设计得到广泛采用，要么它会变得难以安装和维修，以至于现在根本不会被采用。一些规模较小的制造企业各自专门生产一两种特殊的低马力电动发动机应用产品，如果从比例上看，它们的表现要强于通用电气（General Electric）或西屋电气（Westinghouse），这两个公司取得的占绝对优势的市场份额迫使它们向所有顾客提供各种各样满足所有最终用途的发动机，因此它们的某些产品系列不可避免地会创造不出什么利润或出现亏损。
1英里=1609公里。领先优势可以以价格或可靠性为基础。在某个用于特定用途的产品上，便于维护的特性可能是至关重要的；对于某些用于其他用途的类似产品（例如，铺设在海底的电话电缆或用于传输电话和电视信号，建在爱达荷州的一个山顶上、离最近的城镇有60英里的微波中继站）来说，不需要维护的承诺可能就是领先优势。外观、式样、设计、顾客的认可和接受、以最低的成本改造产品后形成的最终商品、尺寸的大小、服务和迅速交货、技术顾问，这些和许多其他因素都可以成为取得领先地位的基础。书包 网 。 想看书来
第3章 收入、资源与前景（11）
但是，制造企业认为“质量好”的东西并不是奠定领先地位的基础；如果不是制造企业因生产出利润非常低、付出较多成本但没有产生不同凡响或更好的效果而为自己辩解的托辞，它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起。同时，这始终意味着市场是否愿意购买和付款。对于一个产品或企业来说，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内容。
低价可能根本也不是领先的标准（制造企业经常抱怨说，“顾客”购买它们的产品时只看价格，不重视质量。实际上，它们的这种说法常常是没有事实根据的；顾客有明确的价值取向，并愿意为它们付款——制造企业只是没有满足他们的需要）。但是，在存在竞争的市场经济中，顾客付款的意愿和他们不优先选择竞争对手的产品的购买行为是判断经济成就的有效标准。如果不能明确地掌握这些标准，人们应当认为某个产品的利润会变得或最终变得微乎其微。
因此，在分析产品、帮助它们取得领先地位时，企业应始终问同样的问题：“在购买我们的产品时，顾客没有优先选择市场上的其他产品，或至少抱有同样的渴望心情吗？”“要让顾客购买我们的产品，我们必须提供什么？”（如额外的服务，表33表明，产品F和产品G就需要这样的服务）“如至少处于平均水平的利润贡献额所示，我们为顾客提供的能为我们带来回报吗”“我们认为属于产品特色的东西能为我们带来回报吗？”“或者，我们的产品占据领先地位和拥有不同之处，而我们自己却没有认识到吗？”（表格中的产品C和产品D可能就是这种情况。）
如果一个公司的主要产品没有显示出具有这种不同之处和占据领先地位的迹象（通用产品公司的情况可能就是如此），它最好尽快采取行动，特别是在销售额和利润似乎有不俗表现的情况下。销售额和利润可能会突然一落千丈，然而没有人做好准备，没有人预先接到警告，没有人努力恢复产品的领先地位或开发新产品，以便取代已经利润非常低的产品。表33通用产品公司产品分析：人员分析（单位：100万美元） 产品收入主要人员提供的支持的数量和质量管理人员技术人员销售和服务A190非常高非常好和非常多非常好和非常多B140非常高①非常高①非常高①C140好低在数量和质量上属于中等D110高一般在数量和质量上属于中等E70无关紧要许多，但一般不断需要高质量的服务F
G40
40在技术上合乎要求质量非常高最好的销售人员——服务质量高H35特别工作组我们最好的技术人员销售的压力很大I
20
低
低
销售额低；经常需要在顾客的工厂维修老产品J低于10高相当高零①在受过技术培训的人中，有2/3的人对这个产品的支持工作被评为“优秀或较好”。
现在转到前景上，表32对大量难以解决的工作进行了总结，它甚至还涉及内部产生的更多分歧。有关前景的看法（即今后几年，企业认为某个产品在合理的情况下会出现什么样的情况）当然完全与涉及领先地位的意见一样，都是充满争议的。在看了这个表格后，每一个富有经验的管理者都知道有关产品A的前景评价将会引起激烈的争论，特别是工程部门，而且有关产品B的评价比较低调，但仍旧可能太乐观了。他知道主管会计在看到对产品D的前景的评价比较高后会提出质疑；而销售部门可能希望更高地估计产品D的前景。有些人希望继续销售产品Ⅰ，虽然希望取得的销售额非常低，但这可能只是一相情愿。设计、制造和销售这个产品的老前辈们取得了巨大的成功，他们仍旧希望它能卷土重来。
第3章 收入、资源与前景（12）
但是，这样的分析要达到的目的和我们应选择它的原因几乎不需要解释。
令人惊讶的是，企业很少开展这样的分析。企业经常研究个别产品并分析它们的前景。企业，特别是比较大的公司也研究过主要市场（如建筑材料市场）。但是，许多企业，甚至自称信奉长期规划的公司仍旧很少仔细地同时研究过所有产品的前景，更不用说企业的所有成果区了。然而，要让企业及其生产力发挥自己的作用和创造出成果，这既容易做（虽然不容易做好），又是一个最具启发性和发现问题的途径。
资源在哪里
实际上，我有点走在自己的前面了。我说这个或那个产品是“利润非常低”的产品，或想知道为了保住另一个产品的地位，它是否不必提供什么“额外”的东西（如大量技术服务）。在这过程中，我已经在期待下一步分析的结果：关键资源配置的结果。
我们的分析迄今为止基本上围绕着企业及其产品所经历的事件而展开。现在，我们研究企业做什么才能让它们希望看到的事件发生。企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。
这些有限和昂贵的资源有什么用途呢？企业在哪些成果区配置这些资源？这些资源被用于抓住机会，还是解决问题？被用于抓住重要和最有希望的机会？
表33和表34分析了通用产品公司的资源分配情况——虽然这样的分析并不完整而且非常简单。表34通用产品公司产品分析：资金
（单位：100万美元） 产品收入资金分配比例（相对于公司的资金总额）流动资本（存货和应收款项）促销费用A
B190
14015％
45％总共占应收款项的80％25％
40％C1405％——大多数是存货低于5％D1103％——大多数是在途货物零E7010％——大多数是配件5％F
G40
40几乎为零——按订单生产，一手交钱一手交货10％——大多数是技术手册H35占所有应收款项的15％~20％10％——大多数是特价优惠I
20
5％——大多数是用于不再生产的、被淘汰的型号的备件5％~75％——以旧换新折扣
J低于10零还没有列入预算
这些资源产生的影响是最大的，或应该是最大的。最重要的是，真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。
知识分子、流动资金和促销费用等营业费用也是企业唯一可以在合理的时间内从一项工作转移到另一项工作上的资源。它们基本上是唯一“可以管理”的资源。相反，一旦企业最初做出了投资决策，资本投资或多或少是无法移动的。
但是，恰好是因为这些资源是不同寻常的，是可以管理的，因此它们必须得到管理，否则，不可避免地出现管理不善的问题。它们的流动性使它们特别容易受到压力、紧急事件和随意性的影响。
任何人都不可能说：“让我们挑选出我们最好的工厂，它生产的产品是我们最有利可图的产品。我们借用这个工厂6个月，生产有问题的产品；毕竟，6个月以后，它仍旧会生产有利可图的产品。”但是，管理层会说，实际上他们的确总是说：“让我们挑选出我们最优秀的设计工程师，他们正在设计一款面向明天的重要新产品。我们借用这些工程师6个月，对已经过时的老款式修饰一番。”或者：“让我们从促销新产品的资金中拿出一些钱，无论如何，这个新产品表现得非常好；我们需要为老产品搞一次特别的活动，否则它很快就会被新产品取而代之。” 电子书 分享网站
第3章 收入、资源与前景（13）
流动资金和“可控制的”成本也存在分配不当的危险，特别是各种促销费用，从价格折扣和技术手册到包装和广告。
例如，美国的一个消费品公司生产和销售家用产品，它的产品属于全国性品牌。它发现四种与失败最多只有咫尺之遥的产品占用了3/4的广告预算。其他四五种产品创造的收入占公司总收入的大部分，它们拥有最好的市场，具备最大的发展潜力和领先优势，但有关它们的宣传只有只言片语。它们本应成为广告宣传的中心。
对于知识分子来说，数量几乎是毫无意义的。他们的质量重要得多。流动资金或促销费用的用途至少与它们的数额一样重要。因此，预算数字或人员配备表等量化度量指标只提供片面的信息。企业需要深层次的分析，帮助企业了解资源分配的质量及其特定用途或目的。
我认识的最有影响力的行业调研总监说：“称职的研究人员的数量的增加只与全部研究人员的数量的平方根成正比，能够从始至终地创造出优异成绩的工作人员的数量的增加只与全部工作人员的数量的立方根成正比。”因此，要把表现优异的研究人员的数量从3名提高到10名，企业必须把全部研究人员的数量从30名增加到1000名。最富有经验的人也会认同人们普遍持有的观点，即在任何团体（如技术娴熟的技工、医院的医生或大学教授）中，创造出杰出成就的人的数量，无论在哪里几乎都不会与整个团体扩大的速度一样快。任何销售经理、任何工程经理、任何主管会计、任何系主任都知道，在“男孩”成为“男人”之前，他们不得不聘用和培训许多“男孩”。
如何花或投资可管理费用的每一块钱，会产生天壤之别。一方面，产品不断出现故障，总是不得不维修，企业因此需要大量储备备件，而另一方面，成品的需求量非常大，企业需要储备大量存货，这两方面在账簿上可能看上去没有什么区别。同样，无论促销的钱用于满足迫不及待的客户的需要，让其员工接受产品使用培训，还是在利用大幅降价的措施消除客户的批评意见和抵触心理时，让这笔钱起到掩人耳目的作用，在评价某个新设备在市场上的表现时，这两种情况会产生不一样的结果。
因此，对这些资源及其分配状况的分析是了解成果区的必不可少的信息。
例如，通过表33的资源分配分析，我们发现有关产品E及其表现的数据因此而成为有意义的数据，即“管理”这个产品的不是经理，而是现场的维修人员。通过资源分配分析，如果我们发现产品H非常缺乏主要人员的支持和资金拨款，对其表现的解释会是截然不同的。
换句话说，这样的分析还是有助于了解和分析企业以及行动决策的必要步骤。
如果企业能看到它们使用的资本总额与成果区之间的关系，那么这样的分析当然是更有帮助的。通常，在只生产一种产品的公司中或在像通用汽车这样的公司中才有这样的可能性，而在产量上，后者生产的一种产品或多或少地占绝大多数，而且在品种和尺寸上没有很大的差别。然而，只要规模较大的企业是由规模较小、分散经营的企业组成的，而且这些企业是可以识别的，是单独管理的，企业使用的资本总额通常是可以分解的。在这方面，企业当然应该分析资本总额的分配状况，其中资本总额的回报率是企业评价的关键（杜邦方程也是企业评价的关键）。知识和资金资源的问题远比将它们分配到成本区复杂得多。但是，我们首先必须了解清楚资源实际上在哪里，以及它们与企业的成果有什么关系。
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彼得·德鲁克自序概论管理的本质
第1章管理层的角色
第2章管理层的职责
第3章管理层面临的挑战第一部分管理企业
第4章西尔斯公司的故事
第5章企业是什么
第6章我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
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