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德鲁克管理经典-第44部分

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那些“具有决定性的机会”。书　包　网　txt小说上传分享

序言（7）
ⅩⅦ面对这8个企业经营中的现实问题，德鲁克的重大创新观念之一就是区别问题与机会。《成果管理》的主旨之一就是向那些每日忙碌着解决各种问题、只懂得让企业组织正常“运转”的企业主管宣扬这一观念，德鲁克旗帜鲜明地表示，企业主管人应当把工作中心放在发掘机会上，争取企业经营获得市场的领导地位，或保持已经获得的优势地位。
　　Peter　FDruckerManaging　for　results：　Economic　tasks　and　risktaking　decisionNew　York：　Harper　&　Row　Press；　1964
　　Kenneth　RAndrewsThe　concept　of　corporate　strategyHomewood　Illinois：　Richard　DIrwin；　Inc；　1970德鲁克在《成果管理》一书中进一步发展了他的经营思想，总结为企业经营的4个基本问题：（1）谁是我们的顾客？（2）顾客重视的价值是什么？（3）我们怎么从这项经营中赚钱？（4）我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？
　　对德鲁克战略管理的基本问题，首先是由肯尼斯R安德鲁斯（Andrews；1970）的SWOT模式框架进行了回答。肯尼斯R安德鲁斯发展了战略分析工具——SWOT模式框架（即优势、劣势、机会和威胁分析）用于对德鲁克基本问题的回答。肯尼斯R安德鲁斯强调了组织的能力和环境分析作为战略管理过程中的一个基本部分。
　　美国著名战略管理学家H伊戈尔·安索夫对德鲁克的基本问题进行了结构性的规范，他（Ansoff；1979）在其名著《战略管理》一书中指出，战略管理研究的中心问题是差距分析，即弄清我们所处的位置，界定我们的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这就需要回答我们现在身处何处？我们正在走向何处？我们想要走向何处？这是进行战略分析的基点，而对这三个问题的顺序回答就可以把我们引向战略规划的主旨所在。安索夫进一步指出，一个企业组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式，对企业战略突击的选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。这里，我们清楚地看到，安索夫所说的战略规划的主旨和战略突击的选择，实质上是企业战略管理的核心问题。安索夫（Ansoff；1965）对战略管理的一大贡献是将企业战略分为公司总体战略和经营战略两大类型。在这里，战略规划的主旨和战略突击的选择包含的公司总体战略，决定了企业该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则是在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。
　　ⅩⅧ
　　HIgor　AnsoffStrategic　managementNew　York：　Halsted　Press；　1979
　　HIgor　AnsoffCorporate　strategy：　An　analytic　approach　to　business　policy　for　growth　and　expansionNew　York：　McGrawHill　Book　pany；　1965
　　Joan　Magretta“Why　business　models　matter”Harvard　Business　Review；　2002；　80（5）：86~92今天，无论是资源依赖理论，还是核心竞争力理论，仍然没有跳出德鲁克的战略思想，它们只是德鲁克的战略思想在新的历史时期对经营战略思想的深化而已。
　　随着新经济与互联网的兴起，有关商业模式研究的出发点仍然来自于德鲁克的战略管理理论的基本问题。管理咨询顾问、《哈佛商业评论》编辑琼·马格丽塔（Magretta；2002）认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得F德鲁克企业经营的四个最基本的老问题。按照马格丽塔的观点，一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她这里所指的角色是指参与企业经营的各方，包括生产企业、顾客、供应商、分销商等；动机是指各方参与经营的意图和需求；价值是指参与经营的各方，特别是顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱。琼·马格丽塔把创造一个新的商业模式形象地称为“很像是写一个新故事”。　。。

序言（8）
由此，我们可以清楚地看到德鲁克的战略思想对整个战略管理理论的发展所做出的开创性贡献。
　　ⅩⅨ企业经营理论的核心是基本假设
　　1994年，德鲁克发表在《哈佛商业评论》的论文《经营理论》（The　Theory　of　the　Business）获得了“麦肯锡奖”（McKinsey　Award）。
　　就我已经阅读的德鲁克著作来说，作为经验管理学家的德鲁克，在他的研究中并不轻易应用“哲学”和“理论”这两个词，在德鲁克看来，“哲学”和“理论”这些词太大了。但德鲁克认为目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织；而经营理论也可以称为一种理论，因为它是一个企业建立以及进行商业运作的基础假设条件。
　　德鲁克（Drucker；1994）认为，一个清晰明确、前后一致、目的明确并且独具特色的经营理论，无论是对一个企业组织还是一个非营利性机构，都是无比强大的。德鲁克认为，约翰D洛克菲勒（John　DRockefeller）早在19世纪末期就发现并应用了把生产经营活动集中在一个公司内以降低“交易成本”，尤其是交通成本这一经营理论。约翰D洛克菲勒看到，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中，运用权威关系指导企业资源的运用，可以最大程度地提高石油生产的效率并降低成本。基于降低交易成本的经营理论，他建立了标准石油托拉斯（Standard　Oil　Trust），这可能是商业史上盈利最多的大企业。
　　Peter　FDrucker“The　Theory　of　the　business”Harvard　Business　Review；　1994；　72（5）：　95~104今天，面对激烈的市场竞争，尤其对于那些拥有多年成功经验的大公司而言，企业经营理论，即企业“如何运作”问题正日益成为挑战的中心。这就要求人们必须将企业经营理论作为一种基本工具，融入到我们的工作和战略思维之中。
　　德鲁克用大量的事例说明了企业出现危机的根源并不是经营管理不善，甚至也并非存在明显的管理错误。事实上，在大多数情况下，人们的所作所为是正确的，但却又毫无收获。这一明显矛盾的根源何在呢？人们努力进行工作，但又一无所获，我们应当怎样解释这一悖论呢？
　　ⅩⅩ德鲁克（Drucker；1994）认为，其弊端的症结在于，作为一个企业建立以及商业运作的那些基础假设条件已经不再适合当今的现实。这些假设决定了一个企业的运作方式，指导其经营策略的制定，定义了该企业存在和发展的根本目的。它们应该包含有市场，包含有顾客或是竞争者，以及他们的价值观念或处世之道；它们应和科技及其发展息息相关，与公司的优势以及缺点密切相连，它们指导着一个公司如何去争取利润。因此，企业经营理论的核心问题是基本假设的确定问题。
　　Peter　FDruckerInnovation　and　Entrepreneurship：　Practices　and　：　Heinemann；　1989
　　Richard　PRumelt；　Dan　ESchendel；　and　D*id　JTeece（eds）Fundamental　Issues　in　Strategy：　A　Research　AgendaBoston；　Massachusetts：　Harvard　Business　School　Press；　1994；　43在德鲁克看来，市场状态均衡是相对的，非均衡是绝对的。作为一个企业家，对付非均衡市场状态手中的唯一武器就是创新。正如德鲁克（Drucker；1989）在其著作《创新与企业家精神》一书中所说的那样，创新是企业家的特定工具。他们利用创新改变现实，作为开创其他不同企业或服务项目的机遇。从某种意义上说，德鲁克经营理论的实质说明，经济系统从未达到均衡，这就对新古典经济学中举足轻重的均衡理论提出了质疑。美国经济学家理查德P鲁梅尔特等人（Rumelt　et　al；1994：p43）认为：“这种质疑带有思考的力量……均衡假设是绝大多数经济学思想的基石。研究人员如果避开均衡假设，在对数据进行因果关系解释的时候，就要冒着出现明显错误的风险。”在理查德P鲁梅尔特等人看来，“均衡假设经常抛弃了创新、变革和多样性的思想。事情并不总是这样……当今人们认可的观点越复杂，均衡也就越复杂。”（Rumelt　et　al；1994：p537）。　最好的txt下载网

序言（9）
德鲁克（Drucker；1994）认为，一个企业经营理论应该由三部分基本假设组成：（1）企业对所处环境的假设。德鲁克认为，应该包括关于公司组织结构、市场定位的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。（2）企业对自身根本目标的假设。（3）企业实现预定目标的优势所在。
　　ⅩⅪ对于德鲁克企业环境假设的认识，管理学家已经发展出一种新的权变理论。在企业经营中我们常遇到的问题是公司究竟是选择适应环境，还是创造环境？是市场驱动营销，还是营销驱动市场？（Marketing　drive　market　or　marketing　driven？），这些是一个公司经营的重大问题，非常值得人们思考。麦肯锡咨询公司高级管理顾问休·库特尼（Courtney；2001）建议，决策者需要深刻理解企业面临的不确定性的程度和本质。只有这样，他们才能提出更丰富的可行方案，做出更好的选择。适应环境的企业会接受既定的产业结构和行为方式。当市场稳定时，环境适应者努力在现有的产业结构中，界定出具有防御能力的定位；当高度不确定性出现时，他们就试图快速反应，识别并捕捉到市场变化中的新机会。
　　Richard　PRumelt；　Dan　ESchendel；　and　D*id　JTeece（eds）Fundamental　Issues　in　Strategy：　A　Research　AgendaBoston；　Massachusetts：　Harvard　Business　School　Press；　1994；　537
　　Hugh　CourtneyForesight：　Crafting　Strategy　in　an　Uncertain　WorldBoston；　Massachusetts：　Harvard　Business　School　Press；　December　2001
　　James　CCollins　and　Jerry　IPorrasBuilt　to　Last：　Successful　Habits　of　Visionary　paniesNew　York：　HarperCollins；　1994针对德鲁克关于企业对自身根本目标的假设，美国斯坦福大学教授詹姆斯C柯林斯和杰里I波拉斯（Collins　and　Porras；1994）在《基业长青》一书中在德鲁克研究的基础上提出了愿景学说，并把宗旨（purpose）、使命（mission）和愿景（vision）称为组织的总体目标。德鲁克本人也认为，无论是营利组织还是非营利组织，都必须有明确的宗旨和使命，这是有效管理的基础。要想提高运作效率，一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。对企业而言，利润是最重要的衡量指标，企业在管理方面的成功在很大程度上是因为它们有这个明确的评价标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务，理所当然应该考虑经济上的合理性，它也必须规定工作绩效及衡量标准。
　　彼得F德鲁克著。王喜六等译非营利机构的管理工作＇M＇上海：上海译文出版社，1999年。
　　Peter　FDrucker“Managements　New　Paradigm”Forbes；　October　5　1998；　152~168德鲁克关于企业实现预定目标的优势的假设，已经发展出一套核心竞争能力理论。德鲁克强调，企业应当认清自身能够确保实现预定目标的优势（核心能力）所在，这需要把核心价值观和核心能力区别开，核心能力是战略上的概念，用于界定企业的能力——你最擅长做什么；而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。CK普拉哈拉德和加里·哈默尔（Prahalad　and　Hamel；1990）强调企业核心能力的重要作用。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：（1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；（2）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；（3）核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力理论认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。

序言（10）
ⅩⅫ我们认为，德鲁克经营思想是强调管理理论与实践一系列基本假设是处于不断的变动过程之中的，这就是说德鲁克经营思想坚持的是特定历史社会维度（historicsocial　dimensions）的思想。德鲁克（Drucker；1998）认为，任何学科都有一种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科，比对自然学科更加重要。因此，企业经营服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。
　　德鲁克（Drucker；1994）强调，企业经营理论并非是永不磨灭的教条，它仅仅是一种假设，一种关于不断变化着的社会、市场、顾客以及科学技术的假设。正因为如此，能够自如变化也应成为经营理论不可分割的一部分。事实证明，无论经营理论如何变化，使消费者满意都将是未来企业成功的关键。西奥多·莱维特（Levitt；1997）就这一问题说道：“如果你没有在为客户着想，你就没在思考。”他认为：“我们不能以想当然的态度看待‘成长’——事实上，从来没有所谓的成长行业这样的东西，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变。”
　　Theodore　Levitt（1969）The　Marketing　ImaginationNew　Expanded　Edition；　New　York：　Free　Press；　September　1997
　　Charles　HandyThe　Empty　Raincoat：　Making　Sense　of　the　FutureLondon：　Century　Press；　1995
　　Jay　BBarney“Organizational　Culture：　Can　It　Be　a　Source　of　Sustained　petitive　Advantage？”Academy　of　Management　Review；　Vol11；　1986（3）：　656~665德鲁克（Drucker；1994）强调，当某一经营理论已经显示即将过时的征兆时，人们就应该开始去重新思考，去发现更能反映现实的关于环境、目标以及竞争优势的假设，而这一行为的前提条件是承认现实超越历史的残酷性，承认我们曾经与之共同成长和发展的一切的一切，都已经不复存在了。
　　ⅩⅩⅢ不少的管理学家进一步发展了德鲁克的基本假设。爱尔兰学者查尔斯·汉迪（Handy；1995）在其名著《空雨衣》一书中曾提到过他的研究：“组织应假设它们现在的战略在两三年内一定会被替代，现在的产品周期要比以前的更短。麦肯锡咨询公司的理查德J福斯特（Richard　JFoster）为了发现那些一直是成功的企业，在18年的时间里研究了208个公司。这些公司中，只有3个公司在18年的时间里一直保持成功。53％的公司无法维持两年以上的经营。”他们强调德鲁克基本假设相互协调的关键是企业核心价值观和企业的宗旨。这一点也许是卓越企业确保多年成功最主要的优势所在，核心价值观和组织的宗旨可以使公司关于市场以及最佳生产过程的假设配合得天衣无缝。应以核心价值观和组织文化为增强竞争优势的工具，这一观点是很重要的。因为只有组织文化是不易被别人模仿的，也不可能轻易地移植，可以维持较长的时间，因而可以使企业组织的竞争优势得以延续。
　　结束语
　　德鲁克的伟大在于他敏锐的洞察力，并善于把深奥的管理学理论用通俗的语言进行表述，这使他的学术思想广为流传。詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中坦言，“我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》，1954年出版的《管理的实践》，1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普（H　&　P）、通用电气（GE）、宝洁（P　&　G）、默克（Merck　and　pany）、摩托罗拉（Motorola）和福特（Ford）只是其中几家而已。”

序言（11）
ⅩⅩⅣ
　　James　CCollins　and　Jerry　IPorrasBuilt　to　last：　Successful　habits　of　visionary　paniesNew　York：　Harper　Business；　1994
　　Simon　London“The　Grand　Old　Man　of　Provocative　Theory：　Obituary　Peter　FDrucker”　Financial　Times；12　November；　2005可以这样说，德鲁克经营思想向人们展示了他非凡的预见力。套用一句老话，对管理学研究者而言，挑战就是找到彼得F德鲁克说得还不够好的地方。这种说法一点也不夸张，从我第一次读他的书时就发现了这一点。
　　罗珉
　　西南财经大学工业经济研究所
　　副所长，教授、博士研究生导师推荐序三Managing　for　Results依我的学识并未有足够资格给尊敬的管理大师彼得·德鲁克先生写序，但因我对德鲁克先生有着无比的崇敬，才斗胆接下这个任务。德鲁克EDP课程的学习更令我深深触动。这位给我们这个世界传经布道的圣贤智者，给予我们谆谆教导时，就像一位与其促膝而谈的家族长者。我满怀感恩、敬意和怀念并斟酌地写下这些文字，希望将自己受益的收获与感悟和大家分享，也希望德鲁克先生的思想、理论、智慧、方法能惠济更多人。
　　德鲁克先生所关心的管理问题看上去总是那么司空见惯，但对于问题的提示和解答却发人深省。德鲁克先生对管理问题的研究，既有鸟瞰世界经济人文的眼光，又有深入企业实务核心的洞察。
　　每个企业经理都希望有良好的绩效，而现实中仅有少部分企业能够做到，这实在是我们不愿看到的，但这就是现实。我想，为改变这种现实，就是德鲁克先生写这本书的初衷吧。
　　今天的企业在成果管理方面存在的较为普遍的问题，德鲁克先生在40多年前所做的剖析，犹如在今天深入企业所洞察到的一样深刻而生动，不得不让人敬仰。
　　每个企业对如何做好成果管理都有自己的见解和逻辑，为获得良好成果的目的都是一致的，而许多企业并没有如愿获得良好业绩，饱受苦恼的经理比比皆是，为什么会如此呢？首先，一些企业对成果在哪里和如何获得并不真正清楚。原因之一，许多经理以为把产品或者服务做到自己认为最好就能够获得最好成果，或是闭门造车，或是对顾客的需求一知半解，就投入大量财力、技术、人力生产产品，或者提供复杂、细致的服务，往往市场并不接受，成果不佳，忽略了只有顾客愿意购买的产品或者服务才是获得成果的关键。原因之二，一些经理以个人专长或个人偏好来确定工作重点和资源的使用，忽略了只有将工作重点和资源集中在满足顾客的需求上才能够获得成果。
　　其次，一些企业也明确了成果的领域在哪里，并将资源集中到了成果领域，但还是成果不佳，原因是未将成果领域再做细分，实质是资源再次分散，因为在成果领域的产品或服务、市场、销售渠道方面，都存在20/80原则，即20％的产品或服务占80％的销售额或利润，但在企业里通常都难以将资源持续地集中在占80％销售或利润的产品或服务上来。因为占20％的销售额或利润的产品或服务，往往都是疑难问题，例如：部分产品滞销问题、售后服务问题，产品种类繁多问题。企业经理常常被这些问题缠住，于是就将很多资源集中到这些疑难问题上，造成了资源的分散甚至浪费，成果就被稀释了。

序言（12）
ⅩⅩⅥ关于“先做对的事情，再把事情做对”的观念，接受容易，做到难。例如：中国约90％的人对吃饭问题的观念是口味第一，营养均衡第二，但我认为营养均衡应排在第一，这是做对的事情。在此前提下，烹饪者尽力把口味研制好，吃饭者尽力选择最好的口味吃。选择口味排在第二，这是把事情做对。在企业里常常见到未能按照“先做对的事情，再把事情做对”的原则去做，前面的例子就是一些例证。伟志集团在19年发展的过程中，也是一个错误、教训数不胜数的过程。
　　对于企业经营的目的、任务、规律和成果管理，我们一直在努力学习和探索，德鲁克先生所著的《成果管理》向我们系统地介绍了企业如何取得经济绩效和经济成果。书中观点之独特，洞察之深刻使我受益匪浅，我庆幸自己获得了对成果管理重新思考的逻辑与方法。
　　德鲁克提示我们，企业必须在开始就要通过分析研究确定“经济任务”的成果领域以及成果的标准。通过对内部的资源、成本、知识以及营销测试的分析，在一开始就建立工作与效益之间的关联。质量管理大师戴明所强调的“第一次就将事情做对”的原则也给了我们足够的启示，仔细回想起来，每年的工作中有许多工作都是在弥补差错，或解决问题。
　　ⅩⅩⅦ确定企业成果的原则一是可衡量，二是要满足顾客的需求。按此原则，企业的主要业务范围、产品和产品系列（或者服务）、市场（包括顾客和最终用户）、销售渠道，就是成果领域。依靠成果领域的分析与经济任务工作重点的确定，将企业资源集中于成果领域，并系统地、专注地、努力地去实现。企业资源总是有限的，聚焦与专注是产生成果的必要条件。
　　德鲁克先生在多篇文章中反复提示，成果不取决于企业内部的任何人和任何可控制的事情，成果是由机会创造的，而机会存在于企业的外部顾客之中。即顾客需求及顾客潜在需求。满足顾客需求并创造顾客的潜在需求才是企业真正的成果之源。
　　德鲁克先生将自己比喻为旁观者，就是因为他不愿将自己圈定在某个领域的舞台之上，而是纵横博览社会各个领域看待对企业的影响。德鲁克先生的《成果管理》，以其一贯的宏观大局把控能力和清晰思路，为我们理清了企业经营的经济任务，并指明了完成这些经济任务，进而创造卓有成效企业的路径。
　　德鲁克先生的管理思想和智慧博大精深，字字箴言，览不胜收。依我所理解，“追根溯源认识问题、化繁为简揭示问题、崇尚人性尊重人性、重视实践重视成果、强调企业社会责任、倡导人类和谐发展”是德鲁克先生管理思想的核心，很值得我们去学习和挖掘。
　　最后，我真诚地向远在天堂又近在眼前的尊敬的彼得·德鲁克先生鞠躬感谢和致敬。
　　向炳伟
　　伟志集团股份有限公司董事长兼总裁
　　中国服装协会副会长ⅩⅩⅥ推荐序四Managing　for　Results聘请超级顾问——彼得·德鲁克超级顾问彼得·德鲁克将他毕生的企业咨询的精髓与结晶，毫无保留地公之于世，就是这本《成果管理》的咨询经典之作。
　　《卓有成效的管理者》一书乃是针对知识工作者个人的成长与发展的佳作，然而《成果管理》则是以企业的经营与管理的成效为诉求的代表作品。若能将这两本书精读、熟读，将是绝配，绩效卓著。txt电子书分享平台　

序言（13）
德鲁克向来有“绩效为核心”的动态观，不仅有西方的线性逻辑思维，还采用东方的动态思维模式。试图找出企业的优势与市场的机会，创造企业的绩效，但其最终目的则是：“创造顾客”。
　　根据我们多年的研究发现，企业经营的模式有6种：（1）以企业文化建构的取向，如IBM公司；（2）以行销、时尚为取向的企业，如诺基亚（NOKIA）公司；（3）以研发（R　&　D）为经营主轴的公司，如3M公司；（4）以创新为主的企业取向，像沃尔玛超市，每周能推陈出新高达400种新设计商品的“创新周转率”；（5）以创业精神为取向的公司，如GE公司，其策略性的创业模式，非但能把公司做大，还能让公司大而灵活；（6）以系统建立的标准模式取向，像微软的Windows操作系统、英特尔的微处理器等。
　　如同德鲁克指出的三大战略经营模式：资源极大化、机会极大化以及系统设计者，已成了主宰全球化市场的赢家。
　　其中最为重要的是“关键决策”，亦即企业必须为各层面做出一套关键性决策，包含有：事业构想、事业所需的特殊优势以及优先、优后的抉择。细分为专业化、多元化及整合性，且掌握三类机会为增益机会、互补机会及突破性机会。
　　这是第一本探讨企业战略的经典之作，但真正的关键却是“员工、工作和士气”，因为任何决策都仰赖人的判断力、果断力及执行力。因此，经济成果并非经济实力的产物，而是人类的成就。
　　谈及发掘企业的潜力时，德鲁克举例说明了能将弱点转变成优势的故事：
　　ⅩⅩⅨ一家在美国国内拥有大批营销团队的公司，在全美各地的营业额约为12000万美元，公司想裁减营销人员，但这样做会危及企业的销售额。但即使如此，公司现有的销售份额，根本就无法养得起这150名训练有素的营销人员。经过一项分析显示，公司如果要在营运上获利，每位营销员每年的平均销售份额必须达到400万美元，但目前每位营销员每年的平均销售份额才只有80万美元。公司为解决该项问题，只好重新定义企业为分销商而不是制造商。
　　公司又进行一项密集调研，寻找有哪些小公司制造类似的产品，而且同样需要全国分销渠道。公司提供全国的分销渠道为这些小公司服务，让小公司也能支付比营销成本更低的价格以获得渠道服务。5年后，这家公司以原有的营销团队，创造出超过8亿美元的产品销售份额。其中，只有1/5是公司自有的产品，其他都是别家非竞争公司的产品，虽然每家公司的销售份额都不到16000万美元，但公司却能将总销售份额提升到8亿美元，充分发挥营销团队的实力，也从代销产品中获利不少。
　　这类实例屡见不鲜，确实，要重新定义公司、重新进行市场定位，就要问一个简单的问题：“我们的事业是什么？”理清问题后，机会就会被创造出来。
　　擅长问问题的德鲁克，尤其是问对问题的能力特别强，诸如“这就是我们该做的事吗�

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