德鲁克管理经典-第1部分

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彼得·德鲁克简介

　　（1909…2005）
　　管理学学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的着作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、着书和咨询为业。
　　在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团和经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·　布斯奖”。
　　他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项记录。他着述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本着作，被出版成二十余种文字，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
　　他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
　　19世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
　　2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

德鲁克格言
1、管理者，就必须卓有成效。
　　To　be　effective，is　the　job　of　the　executive
　　2、“认识你的时间”；只要你肯；就是一条卓有成效之路。
　　“Know　Thy　Time”　if　he　wants　to；　and　be　well　on　the　road　toward　contribution　and　effectiveness。
　　3、卓有成效是可以学会的
　　Effectiveness　can　be　learned。
　　4、卓有成效是一种习惯；是不断训练出来的综合体。
　　Effectiveness　is　a　habit；　that　is　a　plex　of　practices。
　　5、一个重视贡献的人；为成果负责的人；不管他职位多卑微；他仍属于“高层管理者”。
　　The　man　who　focuses　on　contribution　and　who　takes　responsibility　for　results；　no　matter　how　junior；　is　in　the　most　literal　sense　of　the　phrase；“top　management”。
　　6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
　　Who　has　to　use　my　output　for　it　to　bee　effective·
　　7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
　　The　effectiveness　executive　knows　that　to　get　strength　one　has　to　put　up　with　weakness。
　　8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
　　They　focus　on　opportunity　in　their　staffing…not　on　problems。
　　9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
　　Making　the　strength　of　the　boss　productive　is　a　key　to　the　subordinate’s　own　effectiveness。
　　10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
　　the　effective　executive　tries　to　be　himself；　he　does　not　pretend　to　be　someone　else；
　　11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
　　They　concentrate　their　own　time　and　energy　as　well　as　that　of　their　organization…on　doing　one　thing　at　a　time；　and　on　doing　first　things　first。
　　12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
　　To　mit　today’s　resources　to　the　future。
　　13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
　　The　effective　executive　will　slough　off　an　old　activity　before　he　starts　on　a　new　one。
　　14、决定优先要点的原则
　　重将来而不重过去
　　重机会而不只看到困难
　　选择自己的方向，而不跟随别人
　　目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
　　15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
　　Concentration…that　is；　the　courage　to　impose　on　time　and　events　his　own　decision　as　to　what　really　matters　and　es　first。
　　16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
　　Effective　executives　do　not　make　a　great　many　
　　17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
　　They　want　impact　rather　than　technique；　they　want　to　be　sound　rather　than　clever。
　　18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
　　The　first　question　the　effective　decision…maker　asks　is：“Is　this　a　generic　situation　or　an　exception？”
　　19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
　　One　has　to　start　out　with　what　is　right　than　what　is　acceptable。
　　20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
　　A　decision　will　not　bee　effective　unless　the　action　mitments　h*e　been　built　into　the　decision　from　the　start。
　　21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
　　People　do　not　start　out　with　the　search　for　facts；　they　start　out　with　an　opinion。
　　22、决策的反面，是不做任何决策。
　　23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
　　The　first　rule　in　decision…making　is　that　one　does　not　make　a　decision　unless　there　is　disagreement。
　　24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
　　There　is　one　final　the　effective　decision…maker　asks：“Is　a　decision　really　necessary·”
　　25、决策需要熬受痛苦
　　There　is　no　inherent　reason　why　decisions　should　be　distasteful。
　　26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
　　Self…development　of　the　effective　executive　is　central　to　the　development　of　the　organization。
　　27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
　　Intelligence；　imagination；　and　knowledge　are　essential　resources；　but　only　effectiveness　converts　them　into　results。
　　26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
　　The　needs　of　large…sacle　organization　h*e　to　be　satisfied　by　mon　people　achieving　unmon　performance。
　　

德鲁克小传（1）
衡量德鲁克一生成就的指标
　　1950年的元旦，德鲁克驾车带着父亲阿道夫去拜访熊彼德。熊彼德与阿道夫两人絮絮叨叨地谈论他们年轻时在维也纳那段令人怀念的时光，也就是那个逐渐消失的“战前”世界。那一次的谈话，促使年轻的德鲁克决定朝向一个崇高的目标，展开他日后漫长的人生旅程。两位老人家那次闲话家常中的一段对话，竟然成为德鲁克一生非常重要的转折点。熊彼德回答阿道夫的一个问题说：“你知道吗，阿道夫，在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几部着作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”德鲁克说他“从未忘记过那段对话。”而且这句话成为衡量他一生成就的指标。
　　德鲁克的收费
　　据说德鲁克每天收费金额在6000…8000美元之间。他说，收取这么高的谘询费用，可以让他的企业客户认真地思考他的建议。一位感到相当满意的客户作证道：“花点钱激起德鲁克对我们新创事业的热情参与，是相当值得的。”至于非营利组织客户，德鲁克采取相同的原则，要求对方开立相同金额的支票。唯一不同的是，他会立即将支票寄还给这些客户。
　　德鲁克被人怀疑是否发明了管理
　　在接受一位存疑的记者访问时，德鲁克道：“《管理的实践》上市后，人们就可能从这本书学习如何管理。在这之前，似乎只有极少数天才懂得管理，其他人却复制不来。于是我决定写一本有关这个领域的书，让它成为一门学问。”
　　问：“那么，其中的内容该不是你发明的吧？”
　　答：“大部分是的。”
　　德鲁克又加上一段说明：“听着，如果你不了解某件事，就不可能复制它。那么，我们就不能说某件事已被发明了，而只能说大家一直在做这件事。”
　　于是乎，从这个角度来看，德鲁克确实发明了管理。
　　他们均假设，人们早已知道德鲁克是谁了。
　　最近有一本管理教科书对德鲁克赞誉有加，该书作者特别指出，德鲁克促使“策略观念成为管理的实践中最受重视的一个要素”。然而不管是这一位作者，或以后那些喜欢经常引述德鲁克言论的作者们，似乎都未在书中多花一些篇幅介绍德鲁克的生平；他们均假设，研究所的学生早已知道德鲁克是谁了。
　　当尼克松总统召集卫生教育暨福利部的重要干部前来听他演讲时，尼克森只须说道：“彼得·德鲁克说，现代政府只能做两件事：一是带动工资飙涨，一是引发通货膨胀。而我们行政部门的目标，就是要证明他是错的。”如果三十年前的美国总统，已经认为大家都知道德鲁克了，现在不是更没有必要特别介绍他了吗？
　　德鲁克测试“组织浮肿”的方法
　　如果一个组织出现下面的征兆，即表示这个组织已经“生病”了：
　　……当组织成员视升迁重于完成上级交付给他们的任务时；
　　……当组织担心犯错甚于冒风险时；
　　……当组织关心成员不要因为其他成员有缺点而互相抵消力量，甚于善加利用他们的长处时；
　　……当建立良好人际关系比工作表现及成就更重要时；“当人们开始谈‘正在执行’而非‘正在做’，及用‘正要终了’而非‘正要完成’的请法时，则表示这个组织已经发高烧了。”
　　移民到美国的头几年生活，对德鲁克的生涯规画及思想的定型有决定性的影响。一九三七至一九五○年间，德鲁克出版了四部钜作，分别是一九三九年的《经济人的终结》、一九四二年的《工业人的未来》、一九四五年的《企业概念》（The　Concept　of　the　Corporation），及一九五○年的《新社会》。他的身分一开始是政治学家，后来才演变为“彼得·德鲁克”。在这段期间，他一直深入发掘“组织中的社会”，并成为一名管理顾问。通用汽车公司聘请他担任长期顾问，针对该公司管理制度及实务提出建言。亨利·鲁斯〔Henry　Luce；《时代》及《生活》（Life）杂志创办人〕邀请他主编《财星》（Fortune）杂志。此时，他与桃乐丝开始共组家庭，并担任教职，教书成为他的终身职业。他在哈佛大学与哥伦比亚大学都待过，亚特兰大（Atlanta）的艾摩力大学（Emory　University）也曾下过聘书，请他担任该校的系主任一职（他拒绝了，理由是他不愿意住在实行种族隔离政策的南方）。在这段期间，他是一位生活幸福、事业蒸蒸日上，且受到高度尊重的作家。从民间企业、知名大学到政府机构，人人都争相寻求他的协助。尽管如此，德鲁克却觉得受到严重的挫折。他到大企业或者人数众多的工会组织，苦口婆心地传播他的理念，企图建立一个工业“社会”。可惜那些人完全听不进去。在美国受到忽略的德鲁克，却在其他地方（日本）找到愿意实现他理想的人。后来，德鲁克成为美国少数几位宣扬日本战后发展成就的伟大导师。数年后，那些根据德鲁克法则而建构的日本企业，将逐渐取代那些忽略他的美国企业。

德鲁克小传（2）
通用汽车不得已又回到了德鲁克
　　一直到了1980年代中期，日本进口车在美国市场的占有率节节上升，通用车已被很多人讥讽为廉价品，也就是到了真正山穷水尽的地步时，通用汽车公司才愿意重新考虑采用威尔森及德鲁克于1947年提出的改革方案。迟了那么久，管理当局才引进品管圈，并积极采用威尔森及德鲁克改革方案中的改进措施，企图提升“工作生活品质”，训练出一批“肯负责的工作者”。次年，德鲁克在一篇文章中写道：“现在谈改革方案能否奏效还言之过早。但我相信，我们一定会看到一个非常不一样的通用汽车公司。”
　　胡佛总统救活了德鲁克
　　“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜色，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样束西倒尽胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用。从德鲁克活生生的童年经历，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
　　德鲁克招牌观念的启蒙人
　　在埃尔莎小姐特有教学方法的熏陶下，德鲁克学会了对自己的学习过程负责。埃尔莎小姐发给德鲁克一本笔记簿，要求他把一周内自己想要学会的东西记下来，到周末时再与实际学习成果作比对。看来，是埃尔莎小姐发明了“目标管理”……德鲁克的招牌管理观念。到了小学四年级时，德鲁克已充分展露其写作天分。埃尔莎小姐也察觉到这一点，于是要求德鲁克每周交两篇作文，希望借此加强他的写作能力。德鲁克经常把小时候的学习经验归纳成下列名言，告诉前来受教的企业经理人：“我发觉，至少我不必从错误中记取教训，而是从成功经验中学习更多。”
　　让德鲁克穷尽毕生之力的提问
　　13岁时，一位“颇能启发学生的宗教学老师一，给德鲁克上了一堂令他终身受益的课程。他要求每一名学生说出，希望将来过世后，最令后代人怀念的是哪一点。他们当然答不出来，因为当时他们都太年轻了。老师笑着说道：“我并没有期待你们能答复这个问题。但如果你们到了五十岁时仍然没有答案，就表示你们白活了。”从那一天起，德鲁克时时刻刻在想这个关乎到人一生生存意义的严肃课题，并穷其毕生之力寻找适切的答案
　　德鲁克的明信片
　　德鲁克经常告诫经理人：“一定要知道你自己有多少时间。”他本人就是此一戒律的实践者。
　　如果你写信邀请德鲁克来发表一场演讲，或帮你的杂志写一篇书评（笔者就曾经这样做过），将会收到他本人寄来的一张明信片（德鲁克并没有聘请私人秘书），背面印着一段能充分传递效率讯息的传奇文字：
　　非常感激您诚挚的邀请，但我无法做下列各项事情：撰写论文或前言；替手稿或新书写书评；参与审查小组或专题讨论会；参加委员会或任何形式的会议；回答问卷调查，接受访问；以及上电视或上广播电台。
　　彼得·F·德鲁克先生
　　德鲁克最满意自己哪一本书？
　　德鲁克发现了一件事，因而改变了他的一生。观赏完威尔第的最后一出歌剧“福斯塔夫”，德鲁克得知这出歌剧是威尔第80岁时所作的，令他既震惊又感动。当威尔第被问到为何到了80高龄，还要接受这么艰难的挑战时，他答道：“身为音乐家，一生都在追求完美。我一直无法逃避这个使命。内心深处有一个声音催促我还要再作一出歌剧。”这些话带给德鲁克“难以磨灭的印象”。尽管当时只有18岁，德鲁克誓言，今后一定要以威尔第的精神全力以赴。接着他坚定地说：“如果能活到高龄，我一定不会放弃，一定会努力不懈。”德鲁克过了80岁后，又出版了多本书，证明他确实遵守了当初的誓言。“每当有人问我最满意自己写的哪一本书时，我都会笑着回答道：‘我的下一部书。’”txt电子书分享平台　

德鲁克小传（3）
德鲁克的上司
　　德鲁克的上司东布罗夫斯基每年定期举办两次“亲近耶稣”的聚会，时间从周六下午一直到周日晚上。他希望自己领导的小型团队，能够利用这个机会检讨过去半年的工作绩效。哪些方面表现得不错？哪些方面曾投入够多心力去尝试改进？而哪些方面未能投入足够心力？接着，他会针对团队成员表现最差的部分，开始进行一段“严厉批评”的过程。再下来，他又会一一点名，要求每一个人明确说出未来半年的工作重点，准备朝哪些方向改进，及准备学会哪些新事物。这与埃尔莎小姐的方法不谋而合。德鲁克最终也将这套方法应用在自己身上。每年夏天，他都会抽出两周的时间，以东布罗夫斯基的方式，彻底检讨过去一年来的工作绩效。用这种方式“为自己打分数，是最基本、也是最好的自我发展方法……有了这些成绩摆在面前，可以帮助我调整未来努力的方向，让我清楚知道应该在自己能发挥影响力的领域投入更多心力，并停止一些让我觉得事倍功半的事。”
　　电影中的德鲁克
　　全世界各地的专业人员、经理人及受过一般教育的人，几乎都可以读得到德鲁克的着作，因为他的着作至少被翻译成37种语言。1994年，在斯蒂尔曼导演的《巴塞隆纳》那部电影中，由尼古拉斯所饰演的那位消息灵通的年轻经理，即描述道，他的上司视德鲁克为伟大的导师，经常以极虔诚的态度聆听德鲁克录制的录音带，每听完一段话就会停下来恭谨地思考其中的涵义。德鲁克非常尊敬他的读者与听众，甚至视他们为同样具备高度智慧与社会阅历的人。在文章及演讲中，德鲁克一律用“我们”取代“我”的说法，让读者及听众根容易就进入他的世界。
　　会打趣的德鲁克
　　德鲁克的书中还有很多有趣的描述。例如他曾提到听富勒（美国建筑家及发明家）说话，他的嘴就像是一个“活动的按摩浴缸”，口水不停地四处飞溅；洛杉矶是一个“被太阳烤焦的准地狱，放眼望去全是慵懒的棕榈树和斑驳剥落的灰泥墙壁”；退休以后的摩根很快就“被有钱人遗忘了”；至于与会致辞者则是被特准“发表慷慨激昂废话”的人。
　　生动传神的德鲁克
　　德鲁克偏好使用生动传神的词汇，举例来说，1980年代，华尔街的交易者像极了“巴尔干半岛互相偷窃邻舍鲷养羊只的农人”。不仅有助于读者思考，甚至能让他们“看到”事实真相，而这正是德鲁克的目的。
　　荷马式的德鲁克
　　德鲁克偶尔会运用荷马式形容词（Homericepithet），也就是那些加在名词或动词前面，让它们更加传神的形容词或副词。他用的次数虽然不多，却都很贴切。这里就有好几个例子：
　　人类决策中“无可救药的不确定”；
　　“受过教育的野蛮人”，也就是那些对生命毫无建树的蠢蛋；
　　在忙碌办公室中“只会造成一股漩涡似混乱的助手们”。
　　受母亲影响的德鲁克文风
　　德鲁克母亲曾师从弗洛伊德。所以有时，德鲁克还会做一些与医学有关的比喻，例如：
　　“经济方面获得满足，就像人体吸收维他命一样：缺乏维他命，将会导致严重疾病，但维他命本身并不会产生热量。”（顺便提一下这是德鲁克经常强调的重点。）
　　“从凯因斯医学院毕业的学生，就像某些人仅从大师处取得药方，却未学会如何看诊。这种人最危险。”
　　“为了让比喻更富变化，我们不妨这样说，现代政治学理论的主要内容，就像是人体内的一块恶性肿瘤，虽然只有一磅重，却危及人的生命安全。”好一个让比喻更富变化！
　　“工会是一种反对祖织，是对付杜会毒素的抗体。”这句话的后半段是：“工会主义是一个社会体系所需的支撑架，可防止该体系的脊椎变成异常弯曲，而害得整个社会都受罪。”在同一个句子里，工会从抗体变成支撑架。看来，德鲁克博士花了相当的工夫，不让自己做出不恰当的比喻。
　　

德鲁克百年，在中国，在当下
1、管理的成败关系世界的福祉。
　　2、大国崛起的命脉是企业，企业的根基在管理。
　　3、只有中国人才能发展中国。
　　1、2007…2008年中国A股市场的超级过山车改变了图书市场的热点和走向，读者的注意力首先从管理转向了理财。国际金融危机的爆发和国际金融资本的对中国财富肆无忌惮的合围掳掠，把国人的注意引向了经济和金融，图书市场也一样跟着低回婉转，充满了各种队宏观经济和国际金融政策的思考和争论。
　　2、人们进而开始思考谁在制定规则？为什么我们会如此后知后觉？是谁在制定游戏规则？为什么我们的很多政策好象都是在为别人服务？
　　这许多年来，我们所谓引进资金、引进技术，这条路真的走对了吗？在引进技术，引进资金的同时，我们的管理进步了多少？
　　3、金融危机发生已经两年多了，回头我们反思，一国经济的基础不还是一个个真实的企业吗？大多数人民的幸福不还是要靠建立在实实在在的财富创造基础上吗？再看看中国的经济和中国企业，真的是金融危机拖累了我们？我们自己的经济政策是否出现了问题？我们自己的金融管理出现了问题？
　　4、早在2001年德鲁克就彼得·德鲁克管理学院（当时的名字为北京光华管理研修中心）对中国的管理者说过：
　　“目前，无论是中国的工商业、通讯和交通行业，还是政府和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已。它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
　　而中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。
　　管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。”
　　是啊，只有中国人才能发展中国，我们要培养自己的管理者，不论是在企业还是在政府当中。
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推荐序
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，做为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
　　改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识他时他告诉我，世界在前苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
　　德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国象任何国家一样，百分之九十的组织将是中小型和地方性的，他们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明、特别优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
　　这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
　　我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供更多创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地植根于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作