全球化之舞:向海而生的中国企业-第8部分

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　　可是，随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露，却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机，根据协议，也只是2G、多项专利归合资公司拥有，3G专利并不划归合资公司，而手机真正爆炸性的成长机会却是在3G。
　　当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。时任中法合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）的首任CEO的万明坚，数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”，即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚了。”　这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧　：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行”。
　　李东生作为TCL的创业###与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。
　　　　适合自己的战略
　　中国本土已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，你能与他们抢夺中国市场份额，你就一定能在别的市场上有所作为。国内市场就是高端！占据高端，才有与国外一流公司结盟的可能。在自己的地盘上，掌握着销售网络、相关的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土关系，都是TCL的无形资产，利用这些TCL王牌，可以获得真正的技术优势与管理优势，能够更有效率地组织生产和办工厂。
　　李东生是一个智者，他时刻警醒着事物昙花一现的本质，从来没有把TCL定死在一条路上。他不断通过行动对前期的跨国经营进行反思。2004年11月4日，TCL集团发布与日本东芝株式会社共同投资5000万美元，在南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司；11月8日，TCL白色家电再次宣布与具有意大利公司背景的青岛威士电器合资，在青岛建立冰箱生产基地——TCL电冰箱青岛工业园。通过与技术领先的国际品牌合作，既使TCL快速实现白色家电产品产业线的全面升级和管理的提升，也是TCL全球化经营的新战略探索。
　　在2004年6月底李东生与杰克·韦尔奇的那场高峰对话中，韦尔奇告诫，千万不要固步自封，应对欧美贸易保护主义的最好办法，就是要勇于到欧美市场上去办厂发展。我们有理由相信，通过固化本原，TCL会顺着情势自然更新发展战略，勇敢地到美国市场上去创立TCL品牌。一如建房子，先夯实基础，再垒墙上梁，是自然而然的事。
　　

李东生勇吃螃蟹　万明坚解聘自己（1）
都在道上跑，还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明。
　　——题记
　　2004岁末，李东生第5次出席中央电视台年度经济人物颁奖典礼，带着标志性的谦和微笑，发表了即席演讲：第一个吃螃蟹的人。他讲述了TCL作为第一家中国公司收购国际著名彩电、手机品牌的故事，而只字未提前不久祭起绩效大旗把万明坚从TCL移动CEO拿下的事。
　　　　“袍哥”背祸
　　万明坚出生于四川宜宾山区，他性格中存有“袍哥”文化的深刻影响，行事作风狂傲、硬朗。1994年万明坚加盟TCL，起初给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年，万明坚获得李东生的批准，开始了其自立门户，带领TCL移动迈入手机行业。他的崛起速度令人惊讶。2001年，TCL手机业务实现销售收入30亿元，2003年则达到82亿元，晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名，连续4年保持100％以上的增长，万明坚由此和波导总裁徐立华一起，成为国产手机的领军性人物，更被尊称为“手机教父”。万本人在2002年荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”，2003年获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号。万明坚还是一个商业理论家，他撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，2004年9月底的新书发布会开到了人民大会堂，一大批部级官员和一流学者到场。让这样一位明星人物去职，李东生一定经过了慎重而痛苦的抉择。万明坚辞职的消息一经公布，网上当天的评论就有1000条之多，各路媒体更是一路狂追，万明坚还因此获得2004年十大落榜经理人，TCL也一时成为“一山不容二虎”或“功高震主”公司政治的新典型。
　　而李东生对万明坚的辞职显得很平静　：“今年市场竞争加剧，原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。”“万明坚申请辞职的主要原因，一是他身体不好，另一个原因是经营业绩下滑。”
　　李东生的话确有数据支撑。2004年12月21日，TCL通讯控股发布预亏公告，表明2004年第三季度的财务表现远较预期疲弱。2004年前三季度，TCL通讯控股销售收入同比锐减16亿元，净利润同比下滑。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，迄今还没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。
　　万明坚解职到底是公司政治的牺牲品还是绩效说话？
　　　　成功害人
　　万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，想与收购汤姆逊一样，形成TCL的第二个发展里程碑。这桩看似完美的婚姻实际上可能乏善可陈，TCL并没有拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。本来一个公司一年整合一家跨国公司是件很难的事了，可是TCL却要整合两家，因此难上加难。李东生没法对万明坚说不字，因为他太成功了！TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划。“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不深问理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。李东生和董事会牵肠挂肚，提出一系列建议，却常常不被理睬。
　　一位太过聪明的CEO对一个大公司来说，可能并不是一件好事。万明坚太能了，以至于在第一瞬间就会看出别人的荒唐和不经济。他把制片、导演、主演、配角揽于一身，不给他人留出空间。在这样的强势下，技术副总裁叶飞不得不离开，TCL营销干将黄万权只能到国外学学外语。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任TCL－阿尔卡特CEO。他还是创意总监，因为他创造过带珠宝的手机曾经大获成功，于是他随便就能否决彩屏的动议　；他是营销总监，因为他对分销商有影响力，曾创造过分销商夹道欢迎高喊“万明坚万岁！”的奇迹　；他是商业理论家，新写的书从实践与理论的结合上解决了中国企业的难题。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法，在TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是“非专业”的管理建议万明坚根本就不感兴趣。
　　万明坚已经陶醉在自己思想的辉煌之中了。2004年6月在记者采访时，曾经踌躇满志地说过“我不出思想，谁出思想！”“我不出思想，这个企业还不完了！”出思想可以，只要不把自己的思想置于现实之上。万明坚提出使中国制造智慧化，坚持自主研发的道路，只是醉心于庞大的队伍和大型研发机构，于是有了对阿尔卡特研发垂涎三尺，全然不顾当今技术情势的发展。而国内其他手机厂商的研发和采购是“开放式”的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。巨头微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动思维、鲜活的思想都会接踵而至。尤其是现在端到端联系的普及，这种开放式的平台对一个高科技公司来说，尤为重要。
　　

李东生勇吃螃蟹　万明坚解聘自己（2）
李东生力破中国公司顽疾：不以绩效论赏罚
　　业绩不好被撤职，本来是现代公司的一条起码准则。但是在中国，一个稍有点名声的能人走了，公司和老板就要背负许多骂名。纯粹的家族企业还好说，有家长一个人负全责，公司的命运始终是他考虑问题的基点。可是在国营公司或者公众公司，董事长可能只持有很少的股份，他的权利和利益不是来自股票分红，而是来自对公司运营的控制。而控制权力则更多来自在业界的名声。中国公司政治把个人声望、权威、利益通过特殊的方式连接在了一起。故此，当权者在进行公司取舍的选择中，往往不是从公司大局出发，而是从个人声望与利益的经营出发思考问题。
　　看来，李东生是个习惯于吃螃蟹的人。他个人已经与TCL紧紧地绑在了一起，TCL经营的起伏动荡，直接关系到他个人的身价（持股占9％）。股市涨落对他的影响都是数以百万计。巨大的利益让他对TCL通讯的经营不能等闲视之。
　　李东生欣赏沃伦·巴菲特的管理方式，一直醉心于寻找最合适的人到球场上击出最漂亮的球。他从来不到场上去指手画脚，却始终在台下仔细观察，会不停歇地在球场休息时向球员们报告他的观察结论和建议。你可以不按他的来，只要你能成功。但是，若你既不成功，又不听人意见，他就会以客户和市场的名义对你动手了。李东生给了万明坚一个非常开阔的经营平台，从来不干涉万的人、财、物调配。他胸怀比较博大，能够包容下万明坚那狂傲的性格，只要那种性格能够带来发展。
　　李东生是通过起伏不平的路冲杀过来的。一路上他领略了各种各样的智慧，而一种大道无形的修为，更把这些智慧修炼成极为精专的商业敏锐。他是这样诠释TCL移动的业绩下滑：“我觉得有市场的因素，也有我们自身管理失误的因素”。“TCL移动业务缺乏系统性。应对市场当期变化而做出的快速反应较多，没有基于对整个业务持续发展的成熟研究和考虑，制定出一个系统的体系。”看来缺什么喊什么是通理。《系统战必胜》只是写在纸上的文字，万明坚在行动中缺乏的正是系统性。思想多了，也就具备了一种排斥异端思维的框框，因为太多的理性与逻辑，扼杀了现实所要解决问题的紧迫性与系统性。万明坚用个人思想与行动的反差，又一次证明了这个颠覆不破的真理。
　　　　江湖大义与规矩
　　近期媒体报道，万明坚可能要加盟长虹，出任长虹集团移动通讯的CEO，可能会一改在TCL股份只有这样的悲惨地位，而掌握令人满意的股份。据说这是在2004年10月份深圳的高交会上###与万明坚一次深谈确定的事。这解释了为什么此后TCL董事会关于TCL移动通讯的诸多会诊和建议被搁置一旁，原来是万明坚另有所持。可以说，万明坚是负气自己解聘了自己。
　　江湖当有江湖的规矩。如果中国企业界的诸多领军人物，可以随便从一个企业跳向另一个直接竞争的企业，团队、客户、渠道跟着大转换，这必定天下大乱！发达的商业社会，这样的转换如果不征得离开方的同意，法院要判接受方有罪并承担赔偿责任的。这对经理人个人信誉也是伤害。或许，万明坚急匆匆地加盟另外一家竞争性公司，只不过是要急于证明一点什么。挫折从来都是一个人难得的财富。一个像万明坚这样的智者，在人生的正午，远避噪音，带一点慵懒，远观遐视，必定有深刻的洞见。太过急切，有可能因小失大。
　　个人信誉从来都是江湖的通行证。都在道上跑，还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明！
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困境中寻求突围
TCL需要的不是检讨并购的是非，而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹，一定能找出一条路来！
　　——题记
　　　　一个凄美的寓言
　　森林里曾经有一只美丽的雉鸡，每天在森林里自由来去，靠着自己的力量找寻喜欢的食物，活得快乐、自由、有尊严。
　　一天，鸡看到一个农夫手上提着一个篓子，问　：“篓子里装了什么啊？”农夫说　：“里面都是蚯蚓。”这正是雉鸡喜欢的食物。雉鸡很快跟农夫达成协议　：用身上的一根羽毛向农夫换一条蚯蚓。于是雉鸡往身上用力啄下一根羽毛，一刹那，掉羽毛的地方有一阵巨痛，但慢慢的就不痛了。雉鸡用那根羽毛换了一条又肥又大的蚯蚓，饱餐一顿。它心里觉得这真划得来，只用一根羽毛就换来一餐美味。第二天、第三天、第四天……同样的事情不断进行着。雉鸡在拔身上羽毛的时候，也渐渐不再感到疼痛。它觉得这样的生活真好，不需要再辛苦觅食，就能每天过着安逸舒适的日子。
　　一天，农夫又从老地方经过，雉鸡仍如以往对他说：“我再换一条蚯蚓好吗？”农夫摇摇头。雉鸡很惊讶：“为什么？”农夫默默地看着雉鸡的身体，缓缓说道：“你身上已经没有任何羽毛可以给我了。”
　　雉鸡低头一看，身上的羽毛已在不知不觉中被全部拔光。农夫离开以后，这只美丽的雉鸡扑打着光秃秃的翅膀。事实上，这已经不算是翅膀了，它无力也无法再飞翔。失去了美丽又能御寒的羽毛，雉鸡最后冻死在森林里。
　　一个值得我们警醒的寓言！TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务，联想收购IBM的PC业务，多多少少总给人雏鸡拔羽毛（盈利能力）换取一餐（跨国生产规模）的悲凉感。
　　无论是汤姆逊、阿尔卡特手机业务，还是IBM的PC业务，都处于严重的亏损状态，而且所收购的公司业务，都落后于科技进步且冗员包袱很重，都需要这两家公司在中国的业绩和盈利能力来冲抵在欧美业务的巨亏。
　　　　壮士断腕
　　因为合资公司亏损太大，为了尽快止损，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个协议：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的　；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整和阿尔卡特合资公司的两项协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3％的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45％的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5％的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100％的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。如果这一发行在2005年7月31日之前不能获得香港交易所上市委员会的批准，则TCL通讯科技应向AP公司支付1000万欧元作为替代的转让对价，将由TCL通讯科技以其自筹资金支付。
　　这一举动意在扭转TCL通讯的亏损，因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资，运作成本也可以得到大幅下降。何况，交易作价亦有显著折让，约81％。TCL花巨资回购股份甩掉沉员包袱，透露出幡然觉醒的果断和壮士断腕的悲壮。为了生存不再顾及面子，TCL与阿尔卡特结合不到一年，前者就断然回购股份切断联姻。或许这本就是不该举行的婚礼，或许这是雏鸡斩断对农夫篓子里蚯蚓的依赖最好办法。
　　由并购确立国际市场地位，是一条捷径。关键看并购方是否有管理和技术方面的绝活。如果管理和技术上不占优势，则一定要准备有足够的资金去交学费，别指望几年之内就能收获利润。TCL已经把自己的盈利期从18个月推到36个月甚至更长一点的时间，这是比较现实的。
　　任何一个公司发展过程中，都必须经历相当的苦难。经受的苦难越多，越能在暗无天日的炼狱中坚持，就越能寻找到重生的契机。现在，TCL需要的不是检讨并购的是非，而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹，一定能找出一条路来！
　　

索尼国际化给中国企业的启示（1）
经过50年的发展，索尼从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司，是什么促使索尼迈向国际化的？
　　——题记
　　中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开，与此同时，国际贸易保护主义势强，家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒，中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技，最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。在这样的时刻，我们反观全球化经营巨子索尼当年的路程，回味盛田昭夫与井深当年在全球化经营上的创造性扩张，或许得以窥见全球化的真谛。
　　　　索尼国际化冲动起因：后进小公司想打开国际大市场
　　历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，井深就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上，洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式，这就是全球化经营思维。
　　盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑　：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。
　　环球考察回来，盛田决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来，公司的磁带就用SONI上市，这个名字来源于拉丁文SONUS的发音，盛田现在将SONUS与英文中的SONNY…BOY合成SONY，SONY让他感到青春活力，代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样，用各种语言表达都是简明的SONY。抛弃国家传统，一味揣摩美国市场消费者的想象力，这就是盛田昭夫！即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度，多次致使美国海关拒绝其货物入境。
　　　　革除短视利益：拒绝10万台代工订单
　　最可怕的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说　：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
　　为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
　　　　跨越文化的障碍：起用美国人做总裁
　　在中国公司，外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性，亲自出征。1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和3个孩子迁居到美国。
　　美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。
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索尼国际化给中国企业的启示（2）
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
　　沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化　；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部　；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
　　当年，公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚忍不拔的意志，还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是，他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版，立刻成为索尼品牌的使者，使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。
　　　　寻找支撑品牌的精神原点：巨额亏损与7年研发经费
　　国内一些公司的经验认为，树立品牌就是在一流媒体上砸广告，甚至有人归结出“做多大的媒体，做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。
　　索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆，他