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全球化之舞:向海而生的中国企业-第7部分
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田满腹疑虑 ：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁！
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场，经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。几十年后盛田昭夫回忆，那是他曾经作出的最好的商业决策。张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是张瑞敏特别看重第一次亮相的感觉。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证说明都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。关键不在于拥有什么，而在于需要什么。
量身定制的美国制造
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”——用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”——当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
海尔的全球化，一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园，国内外专家、学者一片置疑声：国内市场这么大，人工成本这么低，全世界的企业都跑到中国来设厂，海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区？2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》，称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。确实，世界家电产业正在进行产业大转移，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，在这种形势下，从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的东西推知将要达到的东西。
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张瑞敏：海尔全球化思维（2）
但是，迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，Office Depot希望海尔的小冰箱能够上锁，方便办公室和宿舍使用；一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。海尔打入了西尔斯也是缝隙的量身定制使然。张瑞敏在一次考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。零售巨头西尔斯一看样品就动心了，因为它在单身贵族或大学生中很有市场。但是美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。
从美国一般的统计上看，生产环节所占的利润只有12％，品牌占38％，而渠道占了50％。这个统计一定程度上表证了消费类电子产品的微笑曲线，即研发和品牌处于一个高端，生产环节处于底盘，渠道占了另外一个高端。过去，海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”，现在海尔常说，“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下，生产制造基地纯然成了从属性的，它从属于最终市场和研发设计。消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，量身定做时代将要到来。在这样的时代，真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克，是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场，能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。
由此可见，海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径，并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于 ：这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所作出的方向性选择。早先，看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型，而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地，很有点着急。这回，看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心，不由得心情舒展起来。前边有戴尔，后面紧跟着海尔，或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。
取道美国制造来塑造全球化品牌
看准了量身定制，海尔需要强化美国制造，以便像戴尔那样，能够在第一时间供给市场特定规制的产品。或许这是打造自主全球品牌的海尔竞购美泰克的缘由。
与当初联想之收购IBM PC和TCL之收购阿尔卡特不同，海尔明显具有文化上的优势。海尔竞购美泰克所凭借的，不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额，而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上，海尔磨炼出一整套以客户为导向的经营文化。从1998年开始，张瑞敏排除万难坚定地推行他的市场链流程再造。这是海尔的百年大计，寄托了他对消费类电子行业本质的认识。在张瑞敏看来，消费类电子行业，重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。
反观美泰克的经营状况这些年不容乐观。市场份额下滑，人工成本急升，业务外包久拖不下，新产品开发乏力。庞大的身躯、强大的惯性，已经颠覆了应需而变的市场运行法则。来一点根深蒂固的客户气息，“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业、创新精神，对治理大企业病有着不可估量的作用。
看上去海尔也非常需要美泰克。国内家电市场上残酷的价格战所引发的国内回报率过低，构成张瑞敏寻求海外市场的原因之一。作为面向全球的家电厂商，“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路，对于海尔具有决定意义。迄今为止，海尔的在欧美市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，在主流产品上并没有如愿以偿。
海尔在国内跟客户关系的建立，靠的是无微不至的服务。电器一旦发生故障，很快维修人员能够赶到现场，不喝一杯水，抓紧把问题处理掉。这种服务上让客户放心的作法，起初为海尔赢得了不少声誉。可是，当客户购买一个冰箱，每年都要发生问题让海尔的维修服务人员上门，尤其是当同一个问题重复出现，客户会从满意转变为厌烦。可以假设有两款冰箱，其中一款一年厂商维修人员10次造访，而另一款厂商20年不上门一次。你买哪一个冰箱？
在这方面美泰克的经营有独到的地方。美泰克有一个广告家喻户晓 ：一个年轻的维修工人，时刻准备着出门去服务，可是一直到退休都没有出行的记录。英雄无用武之地！他很失望。可是他的失望调动了美国客户对品牌的情感。这种品牌经营技巧，需要很强大的技术支撑。无可否认，美泰克的品牌效应、跟客户之间的情感纽带、品牌经营管理技术、资本市场通道、大销售渠道、制造基地、技术专利、技术工人、高档次产品、市场规模以及人脉资源，都是海尔期许已久的。尤其是标榜以捕捉客户个性化需求变化的海尔创新模式，常常受到基础不扎实的制约。海尔还没有像戴尔那样创造出巨大的现金流去市场上购买所需要的专利与技术，因此特别需要强化自己的技术基础。而依赖技术推动式创新的美泰克，其庞大的研发机构和实验室的管理，正是海尔特别需要的东西。
一如海尔当初在美国办厂是为了快速响应美国零售商的需求，收购美泰克更是强化美国制造的力量和基础，是海尔在大市场、大流通的新平台上，更快更有效地适应这个量身定制时代的新尝试。
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张瑞敏：海尔全球化思维（3）
可以用张瑞敏的一句话来表证他全球化思维的变化：“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”起初，在国内生产出自主品牌的产品远销美国，这时“看山是山、看水是水”；后来去美国开办工厂，生产出标有“美国制造”的海尔产品推上市场，这时“看山不是山、看水不是水”；再到后来收购美国研发制造基地，打出海尔品牌与美国名牌这样的双品牌，就“看山还是山、看水还是水”了！全球化的海尔，拥有多个知名品牌，当在情理之中。
TCL这一课（1）
“一个公司如不立基于事实和同仁的洞察力，就不可能形成全面性的策略”
——比尔·盖茨
对高原的痴迷
“五一”长假，我报名参加了中国登山队下属的极度体验公司组织的“攀登西藏启孜峰”的商业登山活动。自始至终没有体检，没有量血压，也没有测心跳，甚至没有队医。对6206米高海拔的向往，使我们一行人淡忘了潜伏的危机。结果，就在我第一个冲上顶峰的同时，我的“山友”庄东辰却因为严重的高原反应而在5300米的营地被送进了增压舱。接下来发生的事情是一场恶梦。在东辰暂时恢复精神状态后，队长随意安排两个人替东辰背着大包小包，照看着他并陪他走下山去，而没有派人用担架把他送下去！东辰凭借顽强的意志力，艰难地走了3个小时，下撤到4970米时，终于耗尽了最后一丝力气，念叨着“继续走”，口吐鲜血，猝然倒地。在东辰最后的意念里，没有恐慌与惊惧，没有后悔与怨恨，有的只是“继续走”。在西藏高原上，面对着东辰兄的遗体，我却想到了TCL与联想。
杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略，在美国没有多大市场，在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原，不问攀登高原所需要的身心素质，一个个脱离自己熟悉的客户与环境，急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋，以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，联想之收购IBM PC业务，都应被看作“高原反应”的结果。其中除了一些无谓的口号，很难看到对行业发展的洞察与觉醒。
TCL的“高原反应”
作为并购国际大公司的先驱，TCL开始品尝跳越太过惊险的苦果。
2005年4月30日，TCL集团公布的数据显示，该公司第一季度亏损额为亿元人民币，而去年同期则盈利亿元人民币。集团控股的两家香港上市公司均出现大幅度亏损。TCL多媒体首季亏损万港元，该公司去年同期净利润为亿港元。主要受累于旗下TCL…汤姆逊电子（TTE）欧洲及北美业务发生的亿港元亏损。而TCL通讯公布首季亏损亿港元，该公司去年同期净利润为亿港元。也主要受旗下TCL…阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）于期内发生亿港元的亏损的影响。TCL集团公告显示，预计公司2005年上半年度净利润将出现亏损。
2004年初，TCL集团整体上市成功，股票价格从发行价元一路窜升到元。可是跨国大并购完成后，最敏锐的资本市场大唱反调，投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”，5月10日股价更探至历史低谷元，跌幅达78％。在香港上市的两支股票也经历了同样的命运，股票走势一直弱于标普香港大型股指数，跟历史最高价相比，跌幅也超过70％。
李东生曾经为TCL国际化设定了一条扭亏为盈的死限 ：18个月。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。
或许我从小就生长在“一不怕苦，二不怕死”的口号中，每见到类似的表白，总有一丝惊惧缠绕心头。尤其是东辰兄鲜活的生命，更加使我对超过生命极限的蛮力心存警觉。
对过往经验的洞察与觉醒
那些未经过生命的体验，未经过自我的洞察与觉醒，只是依附于一些权威人物的知识层面的判断（比如“数一数二”），往往会形成误导。我们需要进入一种“无我”的境界，让自己从事件中完全跳开，“如其所是”地看这个世界，看所有发生的一切，才会奠定智慧的根本。
TCL国际化最早利用制造优势，通过OEM、ODM方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。于是，1998年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明，TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。
在新兴市场中低端产品的成功，让TCL更加迷恋高原。2004年TCL发力接连并购重组严重亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，以阔步进入欧美发达市场。不意却遭受严重的“高原反应”：亏损当道。
TCL所经历的国际化三个阶段，正是当今国际上所流行的三种国际化的形式：即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海，争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行，通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司，都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然，以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔，则20年如一日强化自主知识产权建设，以创造出激动人心的产品为坐标，通过别具一格的市场营销和渠道策略，在全球塑造着中国公司的尊严。
TCL这一课（2）
由并购确立国际市场地位的，少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司，到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元，累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的，也震惊了国际财经界。媒体众口一词：索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。
当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。
时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产品引入“客厅”，更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。当预测到2006年消费类电子产品大规模生产时代行将结束时，出井伸之没有紧张，他利用盛田昭夫并购哥伦比亚留下的遗产，果断实施了“索尼60再造计划”，做出了放弃大规模生产彩电、电脑、数码相机等一系列电子产品的准备，2005年更斥资35亿美元，收购美国电影公司米高梅，更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这些好像还不足以显示“颠覆狂人”出井伸之的名号，他更打破日本公司的历史传统，选聘有深刻文化产业背景的英裔美国人霍华德·斯廷杰出任索尼的董事局主席和CEO，他与行政总裁等有着工程师背景的###悉数退出索尼的管理层，为实现“索尼60年再造”开辟道路。
渐进才是这个世界的主宰，除非找到了转折点
在过往国际化的经验中，我们察觉了公司成长的“物格”：渐进才是这个世界的主宰 ；而一旦来到转折点发生跳越，也需要巨大的财力和足够的时间去弥补被有意省略掉的东西。我们生命中最奥妙的DNA是以螺旋状存在，台风、地球的运行都是螺旋状，与此相同，成长与转变的轨迹是螺旋状，像爬山一样是绕着山路而上，不是直线而上。
欧美市场的高原上正遭遇一系列转折点。同索尼一样，世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场；戴尔也不再专注PC，推出了液晶电视机、打印机等系列影像集成的高端产品 ；IBM善于壮士断腕，甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等 ；汤姆逊在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给TCL以后，借此在中国产生的影响，又轻灵地转身投向TCL的宿敌康佳，意图在高端等离子电视和手机业务上，在中国市场上有更大的斩获 ；阿尔卡特更是转移给TCL巨大的亏损陷阱和不堪回首的沉员，自己紧紧抱着3G的技术专利到处冲锋陷阵。
而TCL与联想，却抱着“只要高原上的就是好的”信念，不顾高原气候和时局图，兴高采烈地抢着把别人卸掉的重负加身。
在严峻的时局图面前，在高原上，TCL与联想的当务之急，是放下没落贵族的所谓品牌，放下“数一数二”的架子，是要潜心倾听“高原”客户的呼吸和心跳，不要使蛮力，要立基于同仁的洞察力，拥舞自然。
大赌未必大赢（1）
TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。这种小公司在游击战中屡试不爽的手段，被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战，不能不让人捏一把汗。
一座宏伟的建筑，地基尚未夯实，却已经开始了大规模的土建，而且是只争朝夕。眼瞅着工程被这样突击出来，一些原来签订租赁协议的客户，担心房屋的质量，在工程进行到一半时选择了退租。这就是TCL“龙虎计划”目前所遭遇的窘境。
——题记
箭在弦上
2004年， TCL集团开年有利，集团整体上市成功，股票价格从发行价元一路窜升到元，一系列国际化大举措又蓄势待发。可是，最敏锐的资本市场却没有合上TCL的节律，机构投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”，以至进入11月份，股票价格跌破发行价，在、元左右抽动。9个月下来市值蒸发55亿之多。
投资者不放心的是TCL的跨国并购。TCL跨国战略的纪录并不尽如人意。跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，却反而导致TCL在国内业绩的滑坡，其市场份额正在被国内国际列强所蚕食。我观察到一个有趣的现象，TCL在越南投巨资主打自己王牌的时候，虽然到18个月转折点累计亏损18亿元，业界并没有太多质疑；而当TCL转战欧美市场上举起海外失意品牌旗帜的时候，刚刚起步，却遭遇广泛质疑。
最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论 ：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。近期又风传施耐德将退出市场，不能不给投资者留下一些阴影。
对极其缺乏全球化运营人才的TCL，2004年要同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组，投资者心里没底。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无返顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”
看来，TCL是箭在弦上，不得不发。TCL一贯是逆市出牌的高手。或许大赌大赢的商训在潜意识中起作用，或许索罗斯的反向思维已能被李东生运用自如，或许TCL过往的成功正是抓住不被常人看好的机遇，TCL果断上路。是什么诱使李东生把TCL的未来押在这两起大并购上？是我们站得太低不能理解领袖的视野与胸怀？还是领袖的思维出现了跳越或断环？
成功往往导致滥用成功
给人的感觉是，TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。一如小公司在游击战中屡试不爽的手段，被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战，不能不让人捏一把汗。
国内跑马圈地以及越南的小试成功，促使TCL怀上了在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。公司一旦达到一定规模后，战略本身的质素直接关乎公司发展大局。战略本身包含着重要的传承与衔接。当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础，没法与公司运营机制衔接，就容易发生战略失误。借牌出海，当年为盛田昭夫所不齿。1955年美国渠道商以超越索尼总资产的10万台收音机订单诱惑他放弃索尼品牌接受贴牌，他果断拒绝，一定坚持打索尼的品牌。现在风头正劲的三星、海尔、华为、宝钢等一大批优秀公司都不屑于借牌出海。
据说，在TCL内部，与汤姆逊的合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距，当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力”。
这种学习方式学费太高。别来指望被你征服的企业来教化你，被征服的屈辱、消极或抵抗，会使相互关系走上相反的方向。当我们还没有更有效率的方式组织生产，当我们还不掌握现代流程管理语言，对方对一个暴发户的厌恶会肆无忌惮地表现出来。任正非曾形象地描述，“你到人家家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”
同样是跟结盟的伙伴学习，宝钢就为我们提供了别样的经验。宝钢坐拥中国市场份额的优势，不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则已经完成管理一体化的改造，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合上游优质铁矿资源，而且其上游资源整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。谢企华正积极推进在巴西、澳大利亚、印度等地建立大型钢厂，图谋的是广阔的美洲及全球的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。在2004年《财富》杂志公布的500强中，宝钢营业收入在世界钢铁家族中名列第四位，而盈利水平却处于第一。宝钢被评为亚洲成本效益最好的钢铁公司。这个评价不一般。因为亚洲集结了国际最大钢铁集团前6位中的5个。学生早就超过了老师——新日铁。
大赌未必大赢（2）
不同的学习方式，结果当然不一样。由宝钢方式所增加的跨国运营能力永远属于公司，而TCL在异国他乡花血本培养的众多骨干，却很可能禁不住诱惑带着一身学来的本事跳槽。
李东生的盲区
坊间的评论多把TCL跨国并购遭遇的困境解释为“磨合期效应”，而我的观察却直指李东生国际化战略的盲目性。
李东生是一个视野宽阔而又务实的商业领袖。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告碾转反侧，夜不能寐时，跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍，他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后，他还是选择走上这条倍受质疑的道路。为什么？
李东生全球化的经营思维的神经，最初是被1997年东南亚金融风暴所触动的。中国企业近年来越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破欧美坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。他最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。
可是，随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露，却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整�
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