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全球化之舞:向海而生的中国企业-第6部分
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构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。IBM更是壮士断腕，甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等，还不排除与索尼、苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。最大的竞争对手戴尔也不再专注PC，戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战。2005年在美国市场上销售了500万台打印机，占到20％的市场份额。戴尔打印机有一项功能非常诱人，那就是当客户的油墨不足时，机器会发出自动提醒，只要点击一下，就可以订购一只高利润的墨盒。
在这样严峻的时局图面前，联想却把全部的想象放在了IBM PC的高贵血统上，不能不让人捏一把汗。
膜拜无出路
敬畏和崇拜，将对正在进行的文化整合产生致命的冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高薪，IBM PC业务的亏损局面没法扭转；如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！另一个矛盾：身处赢利市场的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。过去在IBM的品牌强势之下，先前的团队都无法成功地阻挡住PC平民化的趋势；换了新东家，减少了激励与约束，现在的管理团队凭什么去完成此前没有完成的使命？
很有可能今天发生在TCL收购阿尔卡特的故事在联想重演。TCL收购阿尔卡特以后，7个月亏损亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损，并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪，那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员，却要受着歧视性的待遇，只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感，而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感，两相重叠强化，活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。最后李东生不得不痛下决心：高层大换血，撤掉一心只想大赌的万明坚；壮士断腕，花巨资买回阿尔卡特在合资公司的股份，把那些摆着好看、不实用而拿着高薪的阿尔卡特雇员退回给老东家。李东生能够在新公司成立几个月后就果断采取措施，壮士断腕，纠正先前的过失，不失英雄本色。
中美雇员收入差异的冲突，已经在联想激烈上演。据报道，最后的妥协是，联想雇员待在中国享受中国薪金，待在美国享受美国薪金。还没有正式出师，联想就迫于中国内地雇员的不平情绪，大大膨胀了人工成本。难怪在6月9日的香港财报发布会上，新联想董事会主席杨元庆坦陈“未来最大的挑战将是降低成本以及节省费用”。居高不下的成本只是表象，发生成本的体制与文化才是关键。TCL完全靠中国人为主进行跨文化整合已经败走麦城。联想经过与IBM团队三天激烈的辩论，最后大胆聘用IBM高管来管理公司，可谓一种突破。但是由此又会带来另外的问题。1989年索尼并购美国哥伦比亚后，完全放手给美国人管理，结果5年导致31亿美元的亏损，很值得联想警醒。
公司价值迷思
人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来。联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想，比如“产业报国”，也不应该带到美国去。
价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面全球化了，也就需要制定一个真正体现全球化的公司愿景和精神。中国公司的头号问题是没有把客户放在最重要的位置，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，联想的“只要你想”与IBM的“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！美国的商业文化的实质就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。
勇敢闯三关
联想没有当年索尼的家底，可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏；联想也没有索尼那样充裕的时间，可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命，更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复，这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。
第一关 ：突破 “高贵的迷幻”。毫不妥协地维持IBM的高贵血统，决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点，重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心，如果不是单纯投资者的考量，而是以客户利益为出发的深思，就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神，创造出令人激动的产品和服务。
第二关 ：放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的IBM PC团队，必须接受市场规则的考验。明明是大众市场，却要硬撑一个高端的奢华团队，这是IBM PC累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有IBM文化先进，但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上，却无疑比IBM更优越。联想需要的是信心，必须建立惩罚性的业绩考核机制，为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能“姑息养奸”。
联想亟需勇敢闯关！（3）
第三关：对前IBM雇员的福利彻底负责。当李东生看到TCL没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百出的并购协定时，便即重启谈判。不惜花巨资把那些奢华的雇员交回老东家。西门子花巨资把对前雇员的义务交托给明基打理，并不是商界奇闻，而是一家受人尊敬的企业应该履行的对雇员的公民义务。2005年IBM还是名列《财富》备受赞赏的公司第九名，应该有对雇员福利负责的肩膀。联想要有点李东生壮士断腕的果断，为IBM前雇员的利益跟IBM重启谈判。一个为自己员工福利彻底负责的公司，必将极大的调动雇员的创造积极性，更会引起世人的尊重。
若干迹象表明，联想的领导人越来越认识到那个占了营业额12％的PC团队人工成本的严峻。在6月9日香港媒体见面会上，杨元庆的判断较之年初明显有很大改观。他说：“IBM的业务模式是高投入高回报，这对PC产业来说不适合，PC产业是效率节省型的产业。”新任CEO沃德也说，IBM雇员的工薪也不会是固定不变的。
认识到了是一回事，是不是果断行动是另外一回事。商机只会给予觊觎并夺取他的人。这里只有一个条件，仅仅有一个条件：只要敢做敢为！
奥美CEO凭什么说联想不是品牌（1）
品牌经营的实质是创造出激动人心的产品和服务。这是一个公司需贯彻始终的企业思维，是几十年如一日的呼吸和饮食！
——题记
批评通常都有合理的成份
奥美广告公司（Ogilvy & Mather）总裁兼CEO夏兰泽（Shelly Lazarus）接受《商业周刊》记者采访时说：“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是，它们还只是商标名称而非品牌 ；它们还没有把握真正意义上的品牌，还不懂全方面贯彻始终如一的主张，以便在知性和感情两方面与人们建立关系 ；在公司组织结构上的挑战是将营销置于公司的核心地位，CEO们或###白他们的品牌的含义，但是要把CEO们的看法向属下们贯彻却很难。”
奥美CEO的这番话，跟奥美与中国本土公司的业务有关系，有点吃不到葡萄说葡萄酸的味道。迄今为止，奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场的老客户为主，譬如IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐等，而中国本土客户如御苁蓉、奥妮、江中集团、长虹等多无疾而终。当然，外行看门道，这番话也有合理的成分。
中国是全球增长最快的市场，中国消费者也很热衷品牌，几年后中国将成为世界第二大奢侈品市场，拥有全球最大的奢侈客户群。于是跨国巨头看到了商机，掩盖不住涌上心头的窃喜：“中国人想拥有美国消费者已经拥有的一切和还没有享受到的东西，他们的消费欲望势不可挡，我们美国公司也同样势不可挡！”
世界500强，全球最强100品牌，都已经纷纷落户中国，可是中国却没伴随快速增长的经济同比例地成长起国际著名品牌，因此在世界食物链中处于下游。起初中美贸易巨额逆差曾引起美国上下恐慌时，可是深入的调查却发现，中美贸易逆差最大的受益者竟然是美国！在100个单位的利益中，中国人只得到3…5个，而美欧等国却凭借品牌、技术和渠道获得了80个以上的单位，其余为途中参与者见面有份！确实，以联想公司为代表的中国公司在品牌的建设与经营上发生了迷失。
联想的迷失
2004岁末，联想凭借收购IBM PC而一下子具备了跻身世界500强的机会。无疑这是一个充满想象力的大手笔。正如柳传志所言，不收购IBM PC，真不知道联想还能怎么求得发展。
起初，1984年初冬柳传志登门找到倪光南，他们共同编织了一个联想的汉字系统与软件之梦。那段时间联想也曾经激情澎湃，汉字信息处理技术、联想式汉卡、6型卡、联想OFFICE之梦、联想程控交换机等一系列美好的梦想，逐渐进入实施。可是发生在20世纪90年代中的那场大裂变，却使两个造梦的人分道扬镳，联想无奈踏上了“贸工技”的路子，越来越沦落为一个销售公司了。这个后来自称靠“贸工技”起家的公司，多的是在中国市场上营销沉积下来的经验和思维定式，一些表面化的口号与一系列事件的运作左右了他们的企业思维和方式。
联想的思维很有代表性。2004年底林毅夫还在一个会议上讲，中国公司搞不起研发，建设不了国际品牌，只能发挥比较优势，做好最基本的加工制造。按照著名的施振荣“微笑曲线”，在信息产业中技术研发和品牌行销的附加值最高，制造的附加值最低。中国搞不起技术研发，在品牌营销中又没有“近水楼台先得月”之势，所以我们只能发挥我们的“比较优势”，安坐在世界产业链的最底端进行制造就行了。这种理论的要害是把世界看成一个缓慢发展的渐进过程，而排除任何突破性的机会与可能。按着这一理论，韩国的三星与中国的华为没有必要在美国市场上创立品牌。而实际上正是从模拟到数字，从窄带到宽带的突破性发展，给后进企业创造了机会，在这样的时候，所有公司都面临着同样的条件，而且后进公司可能更有力，因为公司还不大，还没有形成许多成功的条条框框罩住了人们的思维，他们还像饿狼一样在四面出击寻找生存的机会。也就是最近10年，三星品牌从弱到强，做到了126亿美元，连续几年成为品牌价值增长最快的公司！
品牌是一种企业思维
确实，中国公司还没有真正领会品牌的文化和内在逻辑，以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度，从而支持着高价产品策略，但是品牌的建设需要巨额的投资，而且需要始终如一。
我们曾经熟悉索尼公司几十年如一日，专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。索尼领导人从井深大、盛田昭夫到出井伸之，索尼领导人对品牌有着深刻的认识。在起伏不定的时代，始终如一地执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，始终坚守着支撑品牌的精神原点，公司始终如一致力于通过产品和服务在知性和感性方面确立激动人心的关系。在创业初期；在巨大订单的诱惑下他们没有放弃树立索尼品牌的追求；在连续7年背负巨亏的时刻，他们坚忍不拔，咬住彩色单枪显像管的研发不放；在市场捷报频传，产品轰动的时候，继续专注于激动人心的产品的推出和建设；在产业的转折点上，创新在最高端技术层面、功能、时尚、情感元素的调动上全面开花 ；以新产品和服务为载体，保持产品和服务的新鲜感与动人。
奥美CEO凭什么说联想不是品牌（2）
以联想为代表的一大批公司，熟练掌握生产和价格为主导的市场策略，对培养消费者把产品作为个人生活中的骄傲成份却不甚熟悉。于是，我们也就理解了奥美总裁评论的合理成分：奥美CEO说中国企业没有始终如一地贯彻对品牌的理解，就是指没有贯彻一种彻底的企业思维——创造出激动人心的产品和服务！创造出激动人心的产品和服务，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事 ；而是一个公司贯彻始终的企业思维，是几十年如一日的呼吸和饮食！
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全球力量，全球到达（1）
最新的发展明确无误地显示了海尔的全球化战略指向：“全球力量，全球到达”。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔就可能够借此颠覆家电市场。
——题记
今年中国公司的跨国并购特别具有观赏性。尤其是海尔竞购美泰克“跌荡起伏”，最后惠而浦加入竞购更是超乎一般人的想象。其中蕴含的家电巨头的战略指向，更是让人侧目。
惠而浦果断发起阻击战
并购伊始，焦躁的媒体便撺弄着不甘寂寞的专家学者，一个个走到前台就熟悉的和不熟悉的东西纷纷发表高论，好像从事并购的公司与企业家困顿到需要人来指点的程度。他们沉浸在自己的理论框架中，从一般性的理论推演海尔的目标与冲动。他们习惯于拿联想收购IBM PC与海尔竞购美泰克相比较，认为联想准备了三年，而海尔是仓促上阵 ；海尔终于放弃了自主品牌之路，转而仿效联想走上了以并购为手段实行全球化扩张的道路；除了收购价格以外，整合美泰克的难度与经营双品牌的矛盾，让海尔中途退出了游戏等等。这些似是而非的评论，散布在各大媒体之间，形成一种整体意向，海尔竞购美泰克，是一场发生在错误的时间、不清晰的战略意图、生硬的并购策略等的大合唱。上述评论纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。
洞悉海尔战略意图的，不是大学教授和并购专家，而是24小时不停地在琢磨行业、琢磨海尔的惠而浦。不缺同质资产、不缺生产线、不缺渠道的惠而浦之加入美泰克的竞购让人费解。可能的解释是，惠而浦熟谙当年IBM因容忍戴尔所产生的颠覆性危机。因此它担心冲击力强势的海尔登陆电子产品主渠道，会以它的速度和创新，彻底掀翻美国消费类电子大规模生产的现有格局，危及生存环境。于是，不惜花费血本，果断阻击，并一再提高报价，收购单价已达18美元一股。因为惠而浦知道，单凭一个为卖而买的私人基金公司，不足以阻击海尔成功登陆主渠道。
惠而浦为什么如此看重海尔？
王巍讲“全球化的故事丰富多彩，但全球化的路径却单调乏味。”海尔今年竞购美泰克，绝对不是撞上个机会仓促出击，而是整整单调乏味地准备了20年。
每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际 ：由他造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹。
15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗来纳州，建立海尔在海外的第一个工业园。紧接着海尔又在洛杉矶设立开发设计中心。海尔集团在海外屡建基地，产品出口到160多个国家和地区，2004年全球营业额为1016亿元人民币，来自海外的收入10亿美元。今年海尔还成功实现了买壳上市。20年的历程中，海尔跟全球市场的对接，已经走过了商品贸易、生产制造与资本融合这样三个基本层次，而且在自主品牌经营上也有了长足的进步。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了“美国制造”更多的价值。很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练，但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应跟强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“What the World es Home To”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。看来，那个具有决定意义的瞬间，不只是决定了海尔的发展方向，而且还确定了海尔全球推广的广告语。
与当初联想之收购IBM PC和TCL之收购阿尔卡特不同，海尔明显具有文化上的优势。海尔跨国并购所凭借的，不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额，而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上，海尔用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织，排除万难坚定推行市场链流程再造工程，更是海尔的百年大计。在张瑞敏看来，消费类电子行业，重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。跨国公司看重海尔，不是因为海尔制造的低价格，而是竞争力很强的海尔模式，是海尔能长时间地让创业精神在组织中保持不灭，并且在竞争中能够迅速找到让自己快速成长的经营方法。
跨国公司崇敬海尔远远超过了经济规模的那种创造、简化、生成和想象力。
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全球力量，全球到达（2）
海尔模式的实质是量身定制
一般公认的趋势为，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全。从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。善于见微知著的张瑞敏却看到了美国制造另外的东西：量身定制。
戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强前列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的商业敏锐。戴尔公司从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。凭借缝隙战略和直销模式，一举击败IBM、惠普等的大规模生产，使美国制造发生了逆转。张瑞敏从中看出了消费类电子产业的新模式——量身定制。在这个以客户为本的个性化时代，非大规模生产，非主流流通渠道，同样可以获得市场规模，只要你速度足够快，只要你的市场卡位准。或许，正是戴尔的速度和差异化制胜战略，强化和坚定了张瑞敏贴近最大家电市场“投其所好，量身定制”的决心。
迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，Office Depot希望海尔的小冰箱能够上锁，以方便办公室和宿舍使用，一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。而美国的大电器商如GE、惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。你尽可以说海尔的产品还很边缘，说海尔还没有进入主流。不过，张瑞敏清楚正是这些似是而非的舆论，把戴尔悄悄送上了全球电脑厂商头把交椅的宝座。张瑞敏对于戴尔模式的执著，远远超出人们的想象。他现在把戴尔的速度与差异化，提高到海尔的核心竞争力的高度来强化。
众多迹象表明，消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，出井伸之甚至还给出了2006年底这样一个明确的时间。量身定制有可能成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。在这样的时代，真正较劲的地方是对个性化需求变化的反应速度和能力。
8月5日的一条消息，也佐证了我们这里的分析。据来自联想集团美国部门的消息称，在联想收购IBM PC后，电脑销售量超过预期，某些型号的产品出现供应短缺的情况。一位美国分销商抱怨说，“现时，我们公司已经没有任何型号的联想台式电脑存货，断货的现象起码要持续到9月中，有些顾客已经等了差不多一个月，难道我们要告诉顾客再等6～8个星期才能收到一台电脑吗？”产品供应的紧张使他们担心顾客会转而选择其他品牌。
海尔全球化战略的新指向
我们的认识器官，不是为“认识”而设置的，不是用来认识事物，而是驾驭。
迄今为止中国企业的收购，除了重化工能源矿业的收购模式外，大多只是看好国外企业的渠道、品牌、技术，在收购后把制造业搬到中国来。例如，格林柯尔先在欧美收购一家有技术特点的汽车企业，然后再利用其技术在国内建厂，以便把海外的技术和国内的成本优势结合起来；万向集团收购了控制着美国主要销售网络的汽车零部件公司UAI，将该公司的贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产，既保持了低成本的优势，同时又通过UAI的销售网络销售，更好地深入美国市场创造自己的品牌；格兰仕走的是OEM的道路，通过收购国外企业的生产线，把全世界的各类生产线搬到了国内，无形中又得到了国外现成的市场。而海尔这回却是反其道而行之。美泰克在美国完整的生产线、在北美地区的配送网络和渠道、高端的强势品牌以及重要的上市通道，都是海尔创立世界级的品牌所亟需的。
假如海尔对美泰克整合，可能就会放弃那种大规模生产的思路，转而采取量身定制的生产。不排除将来把某些基础部分迁移到成本更低廉的地方的可能性，但是立基于市场对生产线进行改造却是最为迫切的需求。首先不是制造业基地的外迁，而是制造业基地从大规模批量生产到量身定制外加服务的转型。这是一次重大的转型，海尔有这样的基础，有这样的流程和文化，也有这样的驾驭能力。
戴尔量身定制模式的实质是一个渠道商，是一个针对特定市场的配送中心。一切的零部件都是现成的，只要根据订单组装配置就行。海尔经过十几年的游击战争，已经摸清楚了市场的动向，看到了个性化时代来临后的量身定制的辉煌前景，而且花了6年工夫，专门打造了适应量身定制生产体制的市场流程链条。家电巨头庞大的身躯、强大的惯性，已经颠覆了应需而变的市场运行法则。海尔模式有着根深蒂固的客户气息，有着“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业精神，或许哪一天把GE 或惠而浦拿下来也不是没有可能。
不是模式带来辉煌，而是惟有强者才能把自己的辉煌状态宣布为模式。海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔就可能够凭它颠覆家电市场。因为他们都是强者。
一如美国海军“夏季脉动04”演习，同时调动七艘航母，在五大洋演习，最后齐集太平洋，显示了一个明确的“全面制海”的战略指向：“全球力量，全球到达”。竞购美泰克则是海尔全球化战略的一次新演练，它明确无误地显示了海尔的全球化战略的新指向：“全球力量，全球到达”。
张瑞敏：海尔全球化思维（1）
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。对他们来说，关键不在于拥有什么，而在于需要什么。
——题记
有20年企业史的海尔从上个世纪末开始拓展海外市场。10年过去了，海尔集团在海外屡建基地，产品出口到160多个国家和地区，2004年全球营业额为1016亿元人民币，来自海外的收入10亿美元，不到总收入的8％。2005年7月20号美泰克正式对外发表公告，海尔及其合作伙伴已经退出对美泰克的竞购。观察家们认为海尔参与竞购是一个风向标，可能预示海尔全球化的转型。
难道真是海尔全球化的变线？
此前张瑞敏一直坚持走“日韩式”的品牌道路，立志把“海尔”打造成全球一流的消费电子品牌。他不屑于“欧美式”并购国际大品牌的捷径。张瑞敏说：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”这回竞购美泰克，媒体认为这是海尔全球化战略“一个重大而惊人的变化”，是海尔放弃“日韩式”自主品牌的全球化、转而仿效联想走“欧美式”并购品牌的全球化。
起初，我认可了这种一般性的观察。可是当我仔细研究海尔实施全球化的过程以及张瑞敏的企业思维后，我却发现上述评论，纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。
要切入张瑞敏的全球化思维，就不能不追溯到在海尔历史上那个具有决定意义的瞬间。
具有决定意义的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个 具有决定意义的瞬间。
前文提到的1984年的张瑞敏德国之旅，“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹”影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了跟他一样的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑 ：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？当后来到了荷兰参观飞利浦公司�
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