全球化之舞:向海而生的中国企业-第10部分

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有着不俗的履历，在索尼任职的时间也足够长，有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语，而且也没有受过正式的工程教育，但是他理解他所承担的巨大责任。当一个企业达到索尼这个规模时，难免会变得迟钝。斯特林格对“转型60”的总体方案与出井高度认同。他首先准确地把握了索尼遗产：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。”
　　斯特林格当然清楚，与美国市场相比，在日本进行改革的难度是较大的。整个世界在发展，我们需要变通。分拆变卖资产，以实现大规模裁员的计划，这是斯特林格最擅长的方式。比如日本金融服务，盈利达亿美元，有许多买家曾经看好，出井伸之也想把这个与主业相关不高的板块卖出去，可是几千人的抗议，阻住了出井的脚步。而更讲究政治手腕德斯丁格会有怎样的应对呢？他会把转型看作是给所有索尼人创造的机会，会给他们新的老板体验。这个有着很强的美国并购文化背景的人，一定知道通过出卖索尼资产，把雇员的福利变本加利的运作方式。怎么说永远比说什么更重要。众多迹象表明，斯特林格会以更坚定果敢而又变通的方式，力保2006年索尼营业利润10％的目标。这也正是出井特别放心的地方。
　　　　出井没有退
　　出井坚定果断地引退，目的是带动一大批###悉数退出，以便为新人铺平道路　；而一旦有什么东西让他心不安，他会果断地校正航向。熟谙公司政治的出井伸之，知道无论在不在位上，他的话语权始终独一无二。一如比尔·盖茨和麦克尔·戴尔之退出CEO岗位，是为了抽身繁重的运行责任，而专注于捕捉新的观念与新的动向，以便成为更称职的索尼精神领袖。两个关键人物的评价，可以佐证我的观察。
　　前任掌门人大贺典雄，曾经这样评价出井：“我常常想到一个汉字‘闪’。‘闪’字在中文里的意思是像太阳一样发出令人眼花缭乱的光芒。在我开始挑选接班人的时候，我清楚地知道，他必须要保证索尼继续像太阳一样闪耀光芒。我一直在苦苦思索谁能胜任这个职务，我深入考虑了名单上所有的人，当我看到出井的名字的时候，我想，他具备了这些条件。”执掌索尼十年，出井当真成为索尼名副其实的太阳。
　　索尼新CEO斯特林格，至今没有忘记8年前的一幕。1997年，出井作为唯一一位被邀请的亚洲人，参与娱乐与通讯巨头们举办的年度避暑活动。斯特林格也参加了，他惊奇地发现出井简直就是一个让人崇拜的天才　：“我从未见过一个像他那样的外国人穿梭于这么多的矛盾和利害之中。他用一种西化的方式来发挥他的能力。他完全不像一个日本式的经理　：他有着法国人一样的表情，他举止有风度并带着尊严，他成功地使自己成为共同权威的核心。他们喜欢他，并很认真尊敬地对待他。他真的很伟大。”或许，从那一刻起，斯特林格就已经与出井建立了高度的默契。
　　出井的魅力在中国也一点儿不减。他3月份就宣布辞职，6月22号正式离职，可是就在5月17号还以索尼CEO的身份飞赴北京参加《财富》论坛，并且成为媒体关注的中心。他没有一点黯然退休的神情，他毅然满怀激情关注中国的发展、世界的发展，当然更包括索尼未来的发展。一个像索尼这样的巨型公司，需要出井这样的“首席顾问”（出井的新头衔），跳出方外，从更宏阔的视角照看着索尼的未来。一个不懈的革命者，心里没有世俗的荣誉，只装着他认可的目标。
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寻找全球化品牌“米姆”（1）
理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因“米姆”。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。
　　——题记
　　　　幸遇“米姆”
　　什么是品牌？这个问题曾经困扰了我们很长时间。在商人眼中，“品牌是市场的版图”；在学者那里，“品牌是特定符号的无形资产”；在权力无边的消费者那里，“品牌被看成是感官体验的一种复合体”。因此，要定义品牌还真难。取什么视角，就是一个颇值得思量的问题。
　　确实，品牌像是一块海绵，随时吸纳着内容、形象以及瞬间感受。一个友善的眼神，一个轻松的微笑，一条穿透力极强的广告语，一个祥和的氛围，一个别致的造型，一个令人安心的技术，都影响着品牌的质素。你不去找它，品牌随时随地都在　；你若去找它，想要发扬光大品牌的核心价值，它却又隐身于无形。在品牌建设的实际工作中，我们真切地体悟到，挖掘品牌核心价值的工程，简直要比提取一枚芯片复杂得多。
　　直到有一天碰到了生物学家理查德·道金斯，直到我们反复阅读他的《自私的基因》与《伊甸园之河》，熟悉了他的基因与“米姆”，我们的眼前才豁然开朗。理查德·道金斯发现了文化基因——“米姆”，还发现了这架“米姆”机器的运转节律。由此领略到品牌“米姆”的奥妙，开始理解了品牌“米姆”这个文化基因复制与传播的机理。
　　　　品牌的文化基因
　　理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。理查德·道金斯用“Meme”（米姆）来表述这个新的复制基因。“Meme”这个希腊词词根，听上去有点儿像“Gene”（基因）。道金斯正是要这种效果。在他看来，我们死后可以遗留给后代的东西有两种：基因（Gene）和米姆（Meme）。“Gene”是生理基因，“Meme”是文化基因。调子、概念、妙句、时装、制锅或建造拱廊的方式等是“米姆”，清晰的思想、简明的理念、清明的精神、商业模式、经营理念等被称为文化基因的东西，也是“米姆”。“米姆”有复合体也有单体。品牌可以看作一个“米姆”的复合体，品牌“米姆”则可以理解为品牌核心价值或品牌基因。品牌“米姆”是人类“米姆”库中的一个种类。其中绝大多数自生自灭，只有少数才可以长久保持顽强的生命力。生命力的强弱，对品牌“米姆”至关重要。
　　有些“米姆”只能在短期内迅猛地扩散，但不能持久。流行歌曲和紧身裤就属这种类型。有些“米姆”则在迅猛扩散的同时，得到了强化，其内在的根由是不断大规模地被复制，形成了生命的轮回。苏格拉底、莱奥纳多、哥白尼、马可尼等人的基因已经没法找到踪影，但是他们的“米姆”复合体在今天仍盛行于世，历久而弥坚。
　　品牌“米姆”同样是在不断被复制或拷贝的过程中获得生命。通常复制承载品牌“米姆”的产品与服务的精细化，是品牌“米姆”生命轮回中重要的东西。但是，也有很多时候复制中的错误，却可能诱发一轮创新。对品牌“米姆”来说，外在的形式没有对错。耐克、星巴克、可口可乐、微软、英特尔、海尔、万科等著名品牌，其品牌“米姆”因为能够与时俱进，不断地以新的形式大批量地展现出来，因而表现出极强的生命力。中国很多房地产公司，希望以最强势的形象出现，把公司品牌做得震天响，可惜就是没有产品支撑，很难为消费者所触摸。万科“建筑无限生活”的品牌“米姆”，并不是以强势万科公司的形象打天下，而是以深圳天景、万景、威登、荔景，再到各地的“万科城市花园”系列，“金色家园”系列等，来具体展示“建筑无限生活”的方方面面。此消彼长，足显品牌“米姆”的生命力所在。
　　什么样的品牌“米姆”能够脱颖而出？
　　广义地说，“米姆”通过模仿的方式得以进行自我复制。可是“米姆”库里也是浩如烟海，究竟什么样的“米姆”能够脱颖而出，有一番激烈的竞争。“米姆”生存的严酷环境可以用“供给无限，需求有限”来表述。道金斯作过一个比喻，数以亿计的“米姆”存在于人的脑子里，而脑子就是计算机。时间可能是一个比存储空间更重要的限制因素，因此是激烈竞争的对象。人的脑子以及由其控制的躯体，只能同时进行一件或少数几件工作。如果一个“米姆”要控制人脑的注意力，它必须为此排除其他“对手”“米姆”的剧烈竞争。
　　品牌“米姆”的竞争同样惨烈。世界从来没有像今天这样充斥着商品、服务、公司和品牌，并且各方都希望自己能独树一帜，都希望人们能够对其怀有热爱与渴望。在无限供给与有限的需求之间，品牌“米姆”要打赢这场注意力战争，非有一些与众不同的地方不成。
　　　　良性品牌“米姆”需要调动一切现代元素扮酷
　　当然，也有许多阳光品牌，他们虽然没有“地狱火”的“米姆”，没法迅速蔓延，但是他们却在一种攻心的持久战中，终尝胜果。毕竟这是个以客户为本的时代，消费者现在拥有的权利已经几乎到了可怕的地步。热情的消费者希望他们所热衷的品牌成为自我表现的一种方式。故此，品牌“米姆”的复合体，不得不通过自己的产品和服务及其外在表现形式，反复向购买者灌输这样的自我意识：我才是你张扬个性的最好形式！
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寻找全球化品牌“米姆”（2）
扮酷品牌“米姆”的现代元素至少要包括：　1。“wow”惊叹，标新立异给人以惊奇，敢为天下先，吸引人的眼球；2。“simple”简约，最本质的东西都是简约的，简约可以生出无穷的想象；3。“inclusive”亲和，由一个点可以到达平面上的任何一个点，而每一个受众都能在这个点上找到归属并感受亲和　；4。“edging”触发，以锐利和新酷的视点，触发人的兴奋点和灵动的思维，让信念苏醒。融合这些质素的现代元素，化为穿透力极强的文字、色彩、图形以及合乎潮流的理念，品牌“米姆”就可以闪亮登场了。耐克的“真正的运动品质”（“Just　do　it！”），星巴克的“回报每天的每一刻”，迪斯尼的“快乐的家庭娱乐”，万科的“建筑无限生活”等，无论是其造型、色彩还是构图，其品牌“米姆”都被现代元素装扮得很酷。
　　

耐克、华为“米姆”解析（1）
一种清明的思维在“自我”与“无我”之间跳跃，功力深厚者凝炼为一种商业标本，携“地狱火”的贪婪者终将玩火自焚。
　　——题记
　　　　品牌“米姆”身陷惨烈的注意力战争
　　在理查德·道金斯看来，基因是一架自私的机器。作为一种文化基因，品牌“米姆”最初纯然是自私的，它是操纵者开拓市场的版图。当亨利·福特生产出汽车推向市场时，他起初想到的是自立、创造、赚钱，这些纯粹个人的事务。可是汽车的诞生，却在根本上改造了世界。我们今天的一切福利，都或多或少可以追溯到汽车的诞生。这样，汽车就从初期纯然的“自我”，跳跃到现在纯然的“无我”了。
　　良性品牌“米姆”的精神品质需要伟大的产品和服务的支撑。没有对生命的尊重，就没法对品牌“米姆”进行有效复制与发扬。
　　　　耐克“米姆”：“真正的运动品质”
　　品牌“米姆”并不那么容易现身。在一个产品身上堆积了太多的“米姆”，常常有些创始人都不知道自己真正的品牌“米姆”。许多公司都在品牌的迷宫里乱转，以为只要在营销计划上砸广告就行了。他们希望公众能够上钩，并且咬得又紧，时间又长。可是，老话说得好，你能骗人于一时，你能骗所有的人于一时，你能骗某些人于一世，可是你绝对骗不了所有的人于一世！一旦骗局被戳破，大厦当倾塌于瞬间。如果真想建立百年老店，真想建立伟大的品牌，则不能只想着利用人们的劣根性，而是要首先挖掘出适合于产品和服务的品牌“米姆”。
　　耐克品牌“米姆”的发掘光大的过程，值得借鉴。1987年耐克品牌处于一个转折点。北美第一的位置让给了锐步，收入第一次落后锐步并且达到8亿美元的落差。耐克不得不实施公司历史上的第一次裁员　：一下子裁掉20％的员工。当时耐克品牌“米姆”，是非常男性化的。产品主要是面向年轻男性运动员，散发出一种“胆小鬼莫来”的文化气质。耐克的出路是必须超越有抱负、有竞争心的运动员这一核心而成长，以便使自己接近更广大的消费群体。像所有品牌一样，耐克不前进就只有灭亡。然而面对耐克日积月累的问题，这种解决方案对耐克的许多中坚人物来说竟成了异端邪说。他们会问，耐克怎么敢背叛自己的身份，用那些非正式的、很少从事“真正的”体育运动的人建立起一个纯粹的运动品牌？
　　耐克公司在挖掘定义自己的品牌“米姆”上发生了困顿。市场表现只不过是这种内在困顿的外在反应。这种狭窄的定位，局限了耐克的市场。困厄之中，耐克公司彻底反思。他们发现，建立品牌更重要的不是投入巨额广告预算，即便是最炫目、最具影响力的电视广告也未必就是一个受人爱戴、接近大众的品牌塑造方式。在这类惨败中最重要的教训是：每个品牌核心都有给予它力量的重要物质，要发掘品牌，就要理解它的精髓。于是，一场大规模的反思开始了。“耐克是什么？”“耐克品牌的本质是什么？”最后，克服重重障碍，摈弃派系纷争，耐克品牌“米姆”得到了重新核定：无论青年还是老年，无论专业运动员还是十足的外行，无论是每天坚持的跑步者还是只在周末锻炼的人，无论是网球手还是散步者，甚至是儿童，在耐克世界里都有你的一席之地，这是“真正的运动品质”（“Just　do　it！”）。
　　“真正的运动品质”，这个品牌“米姆”扩大了耐克的切入点，它触摸到男女老幼各种职业从业者的神经末梢，带来了迅速扩大的市场版图。耐克的重要经验没有引起人们的足够重视。以至于许多公司和品牌，现在还在迷宫里找不到出路。发掘品牌“米姆”的过程，实际是定义你的本质与性格的过程，也就是对于核心顾客、潜在顾客及员工反复强调：你是谁。
　　　　华为“米姆”：清明的全球化思维
　　品牌“米姆”常常被狭义理解为品牌主张或咒语，实际上它首先是一种企业思维。全球化已经到了这样的深度，我们自己的后院已经成为国际大公司全球化的角力场了，我们的公司该有怎样的思维来应对挑战呢？
　　全球化像一个巨大的风箱，许多中国公司置身其中，被推来搡去找不到北。我们曾经见到过许多公司赔本赚吆喝，为的是来开拓国内市场　；也曾经见到有些公司高举起全球化的旗帜，可总抱怨没有钱做广告　；还曾见识过运动鞋、服装、电子产品等的OEM，为国际名牌帖牌生产，赚点可怜的加工费；或者，到发达国家收购或投资一些不太知名的品牌……
　　在众多中国公司还在全球化的迷宫里昏头转向的时候，2004年华为已经成为国际市场上一颗耀眼的明星：在美国本土逼平思科知识产权诉讼，海外业务每年以100％的速度递增，成为行业国际巨无霸所惧怕的公司。
　　华为在全球范围内出现的硬汉形象，或许也是任正非个人意志的体现。也许是任正非的一种精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深刻的敌人　：华为人的懒惰与狭隘。华为“米姆”体现着任正非五光十色的个人意志。但是其核心就是三个字：活下去。
　　“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。华为每年拿出销售收入的10％作为研发经费，近两年更达15～17％。他熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙。华为也寻找合作伙伴与战略投资者，但是都以自主品牌为旗帜。这次逼平思科，技术过硬功不可没。华为把涉及争议的“8大类21项指控”的2000多条源代码全部拿到美国去交由第三方审核团严格审查，结果未发现华为侵权。华为“米姆”这个纯正的全球化商业标本，使思科大跌眼镜！
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耐克、华为“米姆”解析（2）
我们看到过许多成功的企业家从眼前滑过。过往他们曾抓住重大的机会，影响了数不胜数的事件，结果成功导致他们滥用成功。但愿这一切都远离任正非！但愿胜利不会冲昏他清明的思维，成功不会消磨他活下去的倔犟，荣耀不会冲淡他的谦卑！但愿华为“米姆”中那种清明的思维永远不发生变异。
　　大量的案例证明，在“自我”与“无我”之间跳跃的品牌“米姆”，有着清明的企业思维与深厚功力者会凝炼为一种繁衍能力极强的商业标本。
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宝钢品牌“米姆”
在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时，世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。
　　——题记
　　2004年的冬天对中国公司有点冷：到2004年底，中国加入世贸组织后国内大部分产业的三年保护过渡措施即将到期，一场全球化的严酷生存竞争就在中国本土展开；而与此同时，人民币汇率看涨，彩电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒。在中国经济融入全球一体化，中国企业“走出去”的关键时刻，一大批中国公司做出了不懈的探索，但是却缺乏明确的航标。
　　但是，宝钢的做法也许能够为我们提供一些思路：用25年时间，宝钢成为世界一流企业。在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、　TCL等公司时，世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。2004年宝钢首度进入《财富》500强排名，在世界大型跨国钢铁集团的排序中，按营业收入宝钢居第4位，而利润却处于第1位，核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强。《财富》《商业周刊》《华尔街日报》等媒体，纷纷授予“戴着眼镜衣着朴素颇有书卷味”的谢企华世界商业女强人称号。
　　集宝钢集团董事长和总经理头衔于一身的谢企华的第一个大动作是于1995年，放弃以大吃小的并购，转变母子集团化的自我扩张思路，开始在海内外选择结盟伙伴。谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位，她用“全球化视野”扬长避短，通过结盟不断扩大中国市场上的优势，弥补劣势，把国内国外打通，进入可持续发展的轨道。
　　中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量，等于全世界其他区域三年的增量，中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国，吸引无数世界一流跨国公司纷纷参与开发竞争。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐，业已形成整体化运作体制的雏形，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。
　　当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时，宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上，逐步形成定位于以板材为主，汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前，宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45％、53％和56％，而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷扎硅钢板的生产商，其国内市场占有率分别达到25％和15％。宝钢实施“走出去”战略，坚持每年把10％的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。
　　谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源，其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材，更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度钢铁资源与市场，结盟投资的战略已近成形。
　　谢企华矢志“以全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”，带领宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。
　　诚然，与世界一流公司相比，宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是差距正是谢企华的动力！她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照，在寻找差距中落实措施，在缩小差距中实现超越。”
　　全球化已经深化到这种程度，不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司，都不得不反思修炼自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干，把公司跨国经营能力维系在个人身上，却不可避免地发生一次次高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“固步自封”的中国公司，“选择一个不可持续发展的方式”：只管在国内生产，向其他国家出口，却不得不遭受一次次的反倾销诉讼，坐等优势丧失殆尽。
　　宝钢则提供了很好的借鉴　：立足中国广阔的市场，与国外一流跨国公司结盟，以获得真正的技术优势与管理优势，从而在全球最有市场潜力的地方，更有效率地组织生产和办工厂，以应对区域经济周期的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上，由此途径所增加的跨国运营能力永远属于宝钢公司。
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首钢大象笨拙起舞
放弃芯片产业，不再留恋“面子”工程
　　——题记
　　首钢欲放弃8英寸芯片业务一度成为一个引人注目的话题。记者们的春秋笔法，故事好像变成了1999年，募集资金18亿元，没能力赚36亿元去分红，只剩下亿元，现又转投到钢铁方面。一种盲目的情绪迅速燃烧起来，网友们纷纷指责中国股市的黑幕，其实这个决策的转变，很是耐人寻味。
　　上世纪90年代中期，当时大家认为中国一年有１亿吨钢就行了。地处首都的国企首钢，要跟上形势，不能不拿出办法。于是有了“首钢不姓钢”，要积极融入高科技北京的战略思维。在这种思维的指导下，甚至还计划到2010年，首钢将真正成为一个高新技术企业集团，高新技术产业销售收入将达到整个集团销售收入的70％以上。在这样一系列非市场因素的作用下，结果却是事与愿违，钢铁业错失了发展良机，而高科技如芯片业形同鸡肋。
　　1999年9月，北京首钢股份有限公司经中国证监会核准，通过向社会公开发行A股股票，募集资金180　250万元，扣除发行费用3　303万元，可用募集资金176　947万元。截止到2004年9月30日，实际使用151　947万元。其中用于钢铁业技术改造项目及补充生产流动资金共96　786万元，产生经济效益37　188万元；投资高新技术产业及保险业5项55　161万元，累计获投资收益4173万元；尚余亿元（占募资总额的）。原定用于8英寸芯片项目，首钢此次拟改投效益好的高端钢铁产品。
　　“首钢还姓钢”，当有着“扭亏大王”称号的朱继民成为首钢第一把手时，他选择以回归主业作为医治首钢的突破口。2003年朱继民接受《中国经营报》记者采访时坦陈　：“2010年目标的提法，虚夸的成分较大，不切实际，我不赞成。”
　　摊在朱继民眼前的首钢时局图并不乐观。由于中国已经成为全球钢铁的第一制造大国和消费大国，消耗量今年有望达到亿吨，2010年更有可能达到6亿吨。一场抢占中国钢铁制高点的战斗日益逼近。内有宝钢、武钢等巨头已经开始捷足先登攻城掠地，外有阿塞洛、新日铁、浦项以及法国、德国、美国等一大批国际巨头兵临城下。而首钢却被绿色北京奥运、搬迁钢铁主业、安置大量的富余人员以及钢铁高端市场的乏力等因素所困扰，举步维艰。首钢钢产量占全国的比重从1994年的，下降到2002年的；2002年首钢每吨钢材平均售价仅为1900元，比宝钢低2100元，比鞍钢低900元。曾经是首都改革先驱的首钢落伍了！
　　2004年初，前壳牌石油总裁来华访问，就这些困境直接问朱继民的看法。朱继民爽朗地回答：当一个公司或一个人感觉不到压力的时候，他能产生多大动力？困境就是机遇，挑战越大机遇越大。从中心城市把首钢这么大一个摊子分迁出去，在实现跨区域的整合重组中做强做大核心产业，同时实现首钢总体转型，以保证增加所有员工的收入。这是全球难觅的产业整合试验田，首钢正在创造一种模式！壳牌石油前总裁是过来人，对这样精辟的分析很以为然。
　　人们通常只看到一定的“结果”，才去思索形成的“原因”。而那些善于创造的人，由于具有非凡的思维宽度与对事物本质的穿透力，因此常常想着种植什么样的“因”，以获得特定的“果”。或许，朱继民也具有索罗斯那样的反向思维，洞悉了眼前这些所谓的不利因素正是调动中国最大的政策资源的有效手段。而当这些手段得到恰当的利用，那些看起来呆滞的因素，会被激活参与到做强做大首钢的核心产业中来，参与到发展高技术含量的传统优势产业中来。
　　2003年，首钢实施压缩200万吨钢铁生产规模一项，对首钢净减利亿元。可是年底盘算下来首钢依然盈利亿元。这些表现足以告慰小股东和投资者。提高钢铁产品的自主知识产权含量，重视上市公司在股市上的表现，这是关系首钢股份化、公众化全局的两个举足轻重的环节，首钢决不会掉以轻心。
　　作为一个中国钢铁业时局图与钢铁产业地图的研究者，我从首钢选择对外公示８英寸芯片项目下马，看到了一种正视困难和现实的决心。严酷的市场竞争，不允许首钢再留恋任何面子工程，不允许再讳言错误，首钢这个钢铁大象终于开始跳舞了！刚刚摆脱政策的束缚，刚跳出思维框框，大象的舞步或许看上去还有点笨拙，但是一种内在的自由无忌已经显露无遗。当然，首钢还要恶补许多正规的舞蹈课。
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走出品牌秀
在媚俗的土壤上，一大批精明的商人舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸在广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。
　　——题记