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产品经理的第一本书-第6部分
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涂梢愿庑┮丫嘎短囟ㄆ眉肮郝蚴奔浜蚃1地点的顾客提供更好的产品。Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”，而且只传送会员有兴趣的电子邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸。一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站，在她的“我的雅虎”（MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo。个人电子信箱中的邮件。她今天满30岁。看！雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片，以及一张可以在她最喜欢的网上商店购物的50美元代金券。她的年纪较大，而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓。因为她今天可以享受得到特别待遇，她还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标。互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队较佳的政策对此也会有所帮助。你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金，而对较具忠诚度、倾向购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说，你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意付出代价，来鼓励销售人员积极争取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销售团队奖金联系在一起的方案，并且以它作为顾客关系管理的工具。资料来源：Condensed from Don Peppers and Martha Rogers，“The Priceof Customer Service，” Sales and Marketing Management（April 1999）：20…21；Eryn Brown，et。 al。， “9 Ways to Win on the Web，” Fortune （May 24，1999）：112…125；and Robert MeKim， “Information on The Newest Currency，” Target Marketing （July 1999）：36…37＋。
开除你的顾客
对一位无利可图的顾客说“不”，是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。
以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案，因为顾客必须明白并相信你的产品具有竞争价值，才有可能成交。如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹配”。因此，你得考虑第二个方案——降低成本。这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数＇参见第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论＇，只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本。
和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改变企业政策或提高价格来实现的。不过，在真的这样做之前，你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未来是否有可能成长为本公司的策略性顾客？这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系之后，还得将那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后，必要时就可以准备说“不”了。
产品经理检查表
找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格的敏感性等因素。
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力。
将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序。
在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策略的过程中，想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变。
针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术。
第七章 年度产品计划
在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏。掌握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了。不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想”。
因此，本章将谈到如何把梦想转化成计划。
整合阶段：你要到哪里去？
年度产品营销计划中的整合阶段，是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的会计年度中应该采取哪些步骤，以进一步趋近企业未来的产品线蓝图。首先，找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提出未来的销售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标，以及在顾客心中应该建立起的产品定位。
问题与机会
完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后，下一步就要汇总所有的信息、找出问题及机会，以决定企业到底要往哪里去。问题和机会可能是从背景分析的任何部分得到的结论。比方说，背景分析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑，或产品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题，或是应该好好利用的机会。如果没有做好“整合”这一步，那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联。
惠普：喷墨打印机的问题与机会 惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢，到1989年仍然没有达到销售目标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现，惠普喷墨打印机的生意并不是输给了其他竞争对手，而是被惠普自己的激光打印机给抢走了，造成喷墨打印机的销售利润偏低。明确问题所在后，惠普决定要重新把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot…matrix printers）的竞争对手，而非激光打印机的低价替代品。为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson）的彻底研究。它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行访问调查，工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现，爱普生的打印机在商店中总是被摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感，而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。得到这些信息后，惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J｜的喷墨打印机。首先它说服店家，愿意把它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位。而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年，让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后，惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性。资料来源：Adapted from Stephen Kreider Yoder，“How H…P Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game，” Wall Street Journal（September8，1994）：1＋
找出问题与机会后，就要设定营销及销售目标。我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标。也有些情况是，产品经理必须向管理高层提出一套销售预测，并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合。
销售预测
产品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测。在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种：
时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。
编辑预测（piled forecasts）：如同这种预测的名称，是把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制而得。
因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测。
虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别。
时间序列预测
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法。时间序列预测需要观察过去一段时间的销售变动情况。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，可以让产品经理清楚产品的销售趋势。趋势模拟（trend…fitting）或回归，就是用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将这条线投射到未来。趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速，而且容易理解。如果没有外部因素造成未来销售环境发生重大改变，用这种方法作出的短期预测可能相当准确。
有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础。移动平均（moving average）是使用固定期限的历史资料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值，每一个资料点都有相同的权重。当平均值往下一时间段移动时，计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing）是属于移动平均的一种，
不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因，是假设在预测未来时，越近期的资料要比老旧的资料更有价值。
Box…Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术。它运用电脑来测试不同的时间序列模型，以找出最近似的曲线。例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线，所以有必要追踪各种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。
当外在销售环境变动不大，或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销售预测应该是恰当的。只是在一般情况下，以上两者可能都不准确。因此，我们还需要把营销研究的信息及（或）因果分析的信息纳入预测的流程中。
编辑预测
以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次级及初级资料的编纂，并且以定量和定性的模式来收集资料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得。第五章的图表5。5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料，你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率，然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业预估为基础所估算的销售概数。然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative information）或其他可能影响产品销售的因素，来调整上述的预测结果。
在收集初级资料方面，定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线，销售人员可以提供针对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测。图表7。1就是一个销售团队用来进行顾客分析的格式。在这个范例里，销售人员必须针对几个选样产品，提出每一个主要客户的销售额预测，以及他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计，或是下一年度，而非下一季的估计，或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出销售期望值，只要把各产品销售数值乘上相关几率后再加总即可。
以上面谈到的例子来说，填制这张表的销售人员预计产品A的预期销售额是3150美元（销售额乘上几率后的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查，来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。
定性预测技术也同样有用——特别是针对新产品而言。“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查，就可能是新产品预测的一个资料点。其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业交易资料等。
图表7。1 销售团队顾客分析表 单位：美元
因果预测或相关预测（correlation…based forecasts）
因果预测试图要找出销售值和其他变数之间的关联性。譬如说，轮胎销售和车辆的销售有关，而许多家庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新屋开工率），都应该纳入预测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动，或其他营销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售情形的变动具有因果关系，这种信息不仅可以用来进行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由。
在营销计划中提出来的销售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果。不要只依赖趋势预测的结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预测。针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还能够对照背景分析、营销计划及营销预算的内容进行调整。
目标和策略
提出销售预测后，下一步就该拟订目标和策略了。“目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做些什么来实现销售预测？” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量，目标应该尽可能以数值化的方式表达，譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等。目标应该以“动词”（像：增加、维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等），在一个清楚定义的“市场”（现有顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上。
举例来说：
尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料，来说明目标的合理性。例如，如果背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在，你仍然可以主张“如果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”。通常我们会有一个一般性的营销目标，接着有一个特定的、明确的目标，以及针对每一个营销组合——包括产品、价格、渠道、推广等元素的策略宣言。
请牢记，整个营销计划必须协调一致，才能发挥最大的功效。
产品定位
整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有什么样的感受。想像你自己在和一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的产品？”你会怎么回答？为什么你的产品和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析中，你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of reference，也就是顾客心中会认定的竞争产品），不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的产品定位。
因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该细分的参考框架、该产品的差异化需求，并说明为何该产品能够提供这些差异（也就是能让差异化诉求看来可信的内部竞争优势）。定位声明（positioning statement）的内容可以仿照下列文句：
试着找出当顾客从各类产品中购买时，希望寻求的产品特性是什么，再进一步分辨每一种特性的重要顺序。产品运送重不重要？有多重要？顾客的最低容忍极限在哪里？接着，请顾客针对产品的特性，逐项与竞争产品进行评比。试着发掘那些在顾客心目中既存的产品优点，而这些优点可以用来保护企业的核心能力、知识或其他优势。万一找不到该产品的任何优点与特色，产品经理的职责就是要决定如何才能塑造出特色（如图表7。2）。
图表7。2 营销目标与策略
把留住顾客当做营销目标的重要性企业界已经了解到，顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业营销》（Business Marketing）的报道：1994年10月一项由营销韵律公司（Marketing Memcs）进行的研究发现，在受访的165家企业中，平均将53％的营销预算用来留住原有顾客，47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示，有46％的营销预算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户。举例而言，在纽约及新泽西州的第一电讯（Cellular One），就有一组营销同仁是专门负责顾客留存的。它用到的一些技巧包括24小时客服中心，以及在企业内设有专门照顾特定客户的企业服务中心。它的顾客营销主管大卫·史特劳斯（DavidStraus）说：“我们的工作是在顾客一进门就开始了。”全球最大的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne CO。）发行了一份顾客通讯，作为留住既有顾客的工具。这种让顾客同步了解印刷行业动态的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起来，独树一格。资料来源：Adapted from Kim Cleland，“Firms Want Customers ing Back for More，”Business Marketing （January 1995）：4＋。
行动方案：我们要怎么去？
年度产品营销计划的目的，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要，而且必须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚。其内容应该让管理层在尚未深入了解产品状况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性，进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应该尽量简短，最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点。
但从另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息。如果有某些需要用来支持一项建议的信息无法取得，也应该在计划中提到（至少作为附注），表示这些关键的信息并没有被忽略，而你收集到的其他信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进。
如果你需要以El头形式在会议中简介产品计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问题。如果只是因为产品经理的准备不够，而被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间，没有什么会比这更令高级管理层沮丧了！
计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测/目标及损益（P L）摘要表、产品（线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示，以供决策者快速审视这项产品方案及其影响。
产品经理可能需要另外准备一份策略说明文件，以备随时问及。其中只需要摘录年度产品计划的部分内容，例如将整个计划中各项方案的目标罗列出来，再加上如何实现该目标的策略及其概要说明即可。请注意，一个完整的计划必须均衡协调，例如：千万不要只针对广告策略大谈特谈，却忘了提到它和其他的营销组合元素间有什么关联。
产品计划可以有很多种格式，没有什么最佳典范可循。图表7。3只是提供一种范例，你可以根据特定产品线、企业或环境的需要进行必要的修正。至于有关产品的营销目标/策略，以及打算运用的各种营销元素，则是产品计划中经常看到的部分，而且通常会进一步说明其合理性。
图表7。3 营销计划大纲
目标市场
行动方案中的第一部分，就是目标市场描述。根据第五章市场分析的结果，你很可能会有一个主要目标市场和几个次要目标市场。产品经理所选择的目标市场细分决定了营销策略、产品定位和营销传播方式。例如，马文窗业（MarvinWindows）就找出了不同市场细分的不同需求，然后在每一个细分中强调该公司产品最
图表7。4 预估损益表格式 单元：美元
相关的优点，进而使它的行业排名从第8名跃升至第3名（参见马文窗业的市场细分）。
马文窗业的市场细分马文窗业是一家位于明尼苏达州（Minnesota）的家族企业，它发现市场细分能使它更有效地接触顾客。经过对顾客购买流程的详细研究后，该公司认定建筑商、中介商、装修业者及建筑师是重要的影响团体，而针对这些不同的细分对象设计了不同的广告信息。例如，装修业者需要能够配合既有窗框的产品，而不是将墙面“定制化”来符合窗户的标准规格。针对这个族群，马文窗业将自己定位成“照单订做”窗户提供业者。而在接触房屋中介商时，马文窗业承诺“可以让顾客减少库存”作为诉求，以增加中介业者的利润。针对建筑商和建筑师，马文窗业则强调能同时满足建筑美学和预算上的限制。资料来源：Adapted from Kate Bertrand，“Divide and Conquer，”Business Marketing 74（October 1989）：49…50。
有关市场细分的决定，也包括了安排资源、为企业的营销投资获取最大的影响力，以形成诸如“成为市场领导者”的目标。行业领导者在过去指的是最大且知名度最高的品牌，但现在随着市场分化（Market fragmenting）的加剧，领导者也可以从特定市场的角度来定义。凭借投入资源并专注在一较小的细分，企业可以变得比较有知名度，而且在那个细分中成为领导者。
最重要的见解在于，这整个概念体现了所谓“特定市场”或“焦点”策略的优点——努力成为小池塘里的大鱼。销售点扩及500个零售卖场的冰淇淋或啤酒品牌，所代表的利益是完全不同的。如果这500家卖场都在爱荷华州，而不是分散在整个中西部，甚至，如果它们都位于爱荷华州首府得梅因（DesMoines）的话，价值会更高。一个以企业顾客为主要对象的营销人员，只要专注于一个行业，也能达到相同的能见度和“领导地位”。“成为肉品罐头业的最佳存货管理软件供应商”可能不仅是个可及的目标，而且也会如滚雪球般带来所有成为该行业领导品牌的各种好处。
产品策略
在产品计划中，一个销售预测数字的达成，可能需要好几个营销目标来共同配合。譬如，某个产品计划中希望3个主要产品都能达到x元的销售额。支持这项目标的策略则要解释，是否需采取产品改善、套装销售或开发新的使用方式等配合行动。接着还要通过背景分析的结果，解释为什么这些行动能够顺利实现目标（合理性）。
品牌和产品包装在计划中不一定会占有举足轻重的地位，但是不管怎样，至少一定要加以考虑。请确定你已将顾客的需求清楚表达，并且解释为什么你的产品比其他竞争对手更能满足顾客需求。同时，也请谈到其他产品对这条产品线的影响，以及（或）这个产品线对企业其他产品组合的影响。
新产品计划可能需要分开准备，因为它们的规划期间通常和年度计划有很大差异。然而，由于新产品会影响产品经理负责的利润结果，所以也应该把相关内容摘要在年度计划中，主要应涵盖：新产品规格、定位、预算及活动期程等等（本书第三篇将对产品策略与技巧进行详细的讨论）。
定价策略
在定价这个阶段应该先谈到企业的一般政策，再谈到特定产品的定价如何符合这些政策。如果有任何在折扣、价格组合、保证责任、销售条件或其他方面的变动，都应该明白地指出，同时说明对于产品线获利的影响，以及这些变动如何配合整体定位和产品策略（请参见第十一、十二章有关定价的更多内容）。
广告策略
“广告”这个部分可能会有相当长的篇幅，尤其是当你使用了好几种广告形式时。全国性（或地区性）的、针对终端消费者所做的广告，不管是在信息内容或媒体类型上，可能都和针对中间商的广告大相经庭。因此，必须就个别需要发展不同的活动。无论如何，产品经理都必须确保所用的媒体和广告信息，能够符合年度计划中的产品定位声明及整体营销目标。
有关媒体规划策略部分，应该以Et程表的格式，按时间顺序列出各种被用来传递信息的媒体（参见图表7。5）。在合理性说明的部分，还要说明你所规划的媒体与广告插页组合，为何能顺利完成广告活动所设定的接触面/频率/成本等目标（参见第十三章有关广告的更多内容）。
推广策略
销售推广活动是指运用广告以外的工具来刺激短期需求的发生。可用的工具包括：代金券、免费样品、竞赛、赠品、店面活动告示（point…of…purchase material）等等。而对顾客、中间商及销售团队所做的推广活动，也可以连同相关的预算和日程在这个部分一起说明（如同先前所提到的例子）。
有关销售支援用品部分，可以在此或是在现场销售计划中提及。而企业计划参与的商展、产销会议或公众报道等，也应该提出说明。
现场销售计划
现场销售计划通常已经超出产品经理的控制范围，但仍然可能有些活动是产品经理要负责或执行，才能完成产品的既定目标。这些都应该纳入年度营销计划。
图表7。5 媒体排期
分销策略
分销策略应该包含企业一般陛政策的说明，以及期望达到的市场渗透率（penetration）或销售覆盖率（coverage）。如果计划有什么异动，譬如增加、删减中间商，或是发展特定方案来促进和渠道间的关系，那就应该在此一并说明它们将如何和产品定位及整体营销目标相互搭配。
产品支援
产品支援部分应该载明企业对于产品保证与维修服务的一般性政策，以及预期在新的年度有什么变动情形。如前所述，产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合，确保产品定位和营销目标能够如期实现。
产品经理检查表
在年度产品计划中，充分运用你所发现的机会，克服潜在的问题，来清楚表达你打算在下一会计年度将做些什么。
请确保年度计划的营销目标与产品线、企业本身的长期愿景吻合一致。
找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场。
很多竞争对手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释，你将如何让顾客认为你的产品强过竞争对手，并且能够提出证据。
考虑定价、广告、现场销售、分销策略、产品支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对产品成功的贡献。在撰写营销计划时，请时刻牢记在心。
案例二 资料的重要性
只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了。产品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护�
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