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产品经理的第一本书-第5部分
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以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势。
管 理
哪些人是企业活动的实际推动者？ 其中有谁应该参与新产品开发的过程？
谁负责预算编制过程？
企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？
杰出能力
企业现有的核心能力是什么？
企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
产品经理还能发挥哪些能力？
规划流程
战术及策略规划的基本方式是什么？
企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？
企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。
新产品开发的焦点是什/z；（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？
企业的全球化计划如何？
有哪些重要的新产品正在开发中？
其他职能领域
研发经理的背景如何？
研发成员的整体素质如何？
企业的技术地位如何？
是否有闲置厂房或过剩产能？
研发上的主要突破何在？
研发团队的组织架构如何？
生产能力是逐渐提高还是节节下滑？
市场分析
市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求，因此能更加贴近顾客。
将一个市场划分成几个子市场的重要性在于：第一，有助于增进对整体市场的了解，包括顾客如何购买、为什么购买；第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么，也就能更有效地分配资源，并有助于建立特定产品的竞争优势；最后，市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进一步发掘潜在的市场机会。
要开始做市场分析，就得先选用合适的市场细分要素（参见图表5。4）。适合消费性产品使用的是人口统计变数，譬如：年龄、家庭形态或生活方式；工业性产品企业则可能要使用北美工业分类系统（North American Industry Classification System/NAICS）、公司规模或职能头衔；服务业者则可能使用需求强度（intensity of need）、风险类型（risk categories）或地理距离来进行分类。另外，很多企业会把产品的终端应用作为细分变数。譬如，尼龙业的产品经理可能会将顾客依产品的最终使用形态，细分出男装、领带及室内装潢等族群。
在界定出需求迥异的不同市场细分后，接下来就要审视产品在个别细分的表现情形：平均订购量多大？在该细分中的市场占有率有多少？营业额如何？在图表5。5中，某公司共有4个市场细分，其中，细分A是大型、有特定需求及议价能力的顾客。这些市场细分分别用“5点评分量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重要性低，5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点，“品质/特性”有1点，“货品交运”有3点，“安装”有1点，“制造/工程支援”有1点，而“销售覆盖”（sales coverage）有2点。根据行业资料，该细分的整体销售额预
图表5。4 细分因素
计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元。而图表5。5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，平均订单金额是1500美元。经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功，不但拥有可观的市场占有率，而且订单金额较行业平均值要高。
列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（37个）。你可以先删去所有贵企业不能服务的细分——不管是什么原因，然后再针对剩余的细分，审核企业既有资源是否能够配合。根据这个原则将这些细分按其重要程度排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的细分，最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程。
图表5。5 按购买因素的重要程度来做市场细分
竞争分析
竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等，都可能提供竞争分析所需要的信息。不过，如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某些特定的营销研究了（参见图表5。6）。
图表5。6 竞争分析
积累竞争情报（petitive intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中，有的是要了解产品的竞争情形，从而将市场威胁减到最小。我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息。此外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞争对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等，都可能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索，广告内容可以透露竞争对手如何定位产品，而产品规格表则可以用来当做与对手比较的基准。
如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门，你可以订阅一份对方的产品生产所在地的报纸或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手。
分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据此研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。
竞争对手及竞争产品
要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。你可以到竞争情报行业协会（Society ofpetitive Intelligence Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。
是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？
竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？
握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？
竞争产品的价格是多少？实际售价呢？
市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？
是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best…in…class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？
竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？
历史绩效
历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的问题及机会（参见图表5。7）。
图表5。7 历史绩效
现有顾客
虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战：
是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？
主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
顾客购买产品的情况如何？
地域限制是什么？为什么存在这样的限制？
国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？
大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？
你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？
过去顾客对于价格的变动有多敏感？
你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？
产 品
通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是，对于这些数据的分析，却应该超越量化的统计数字，而进一步考虑定性变数（qualitative variables）：
产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？
你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？
针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。
你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。
如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？
产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？
产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？
产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？
销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break。even）？
你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？
公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？
销售团队
虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查，将更能突现需要在营销计划中提出的潜在问题或机会：
现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？
是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？
有关产品/销售的教育培训成效如何？
销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？
销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？
定 价
“正确的”价格应足以支付所有的相关成本，并给予产品符合其竞争价值的适当定位，同时还考虑了顾客的感受。产品经理应该评估企业政策是否能有效支持上述目标的确定。
是否曾因为价格因素而损失大笔生意？
定价时常发生错误吗？
顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？
企业的定价政策为何？
我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？
推广活动
推广活动应该整合为整体营销传播的一部分，产品经理可借此给顾客传达前后一致的信息。
顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？
之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？
曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？
分销策略
销售团队与分销商可说是最重要的、与顾客面对面接触的界面。若企业希望这个界面能有效且成功，就应该有妥善的营销规划，绝不能听天由命。
公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？
有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？
分销成本占销售额的比例是多少？
与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？
近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？
支援服务
为顾及顾客价值的完整循环，营销计划中也应考虑到安装和维修服务。
维修服务的价值是否有所改变？若有，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？
趋势变动
背景分析的最后一步，是要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联。虽然外部趋势是分析中最难触及的部分，却会直接影响市场的潜力。请选择可能对企业、竞争对手、产品与市场产生影响的重要事件，来回答下列问题。
未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？
你的行业是否有下列变化趋势？
产品改变
价格水准/政策
分销方式的改变
合并/收购/撤资
渠道力量的变化
产品的销售与哪些领先指标（1eading indicators）有关？
经济环境有哪些基本趋势和改变？
是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击？它们的
趋势是什么？
上述趋势发生的可能性有多大？
这些趋势对产品会造成什么样的影响？
产品经理检查表
谨慎评析贵公司的产品及企业现状，作为进行年度规划流程的开端。努力寻找下一年度应该重视的问题，以及可能出现的机会。
将你的顾客群划分为不同的群组或细分，可以让你更有效地分配资源，同时提供最大的竞争契机。不要害怕以新的方式来思考你的顾客。
进行竞争分析时，先自问曾经在业务上输给哪一位对手最多，或是曾从谁手中抢到了最多生意。不要把分析对象局限在行业中的领先对手中。
审视产品过去3年的绩效表现。观察每一项产品的顾客稳定度、产品价格及其变化所产生的效果、产品销售额及利润的变化趋势、销售团队的态度，以及任何可以用来解释绩效变化的其他变数。
尝试预测目前的趋势对未来产品可能发生的影响。法规的变化是否会导致需要变更设计？是否有迹象显示顾客的喜好已开始偏向竞争性技术（peting technologies）？只要可能，尽早在被迫面对这些潜在的改变前，就先做好准备。
第六章 顾客价值管理
本书第五章曾提到，一个有效的企业策略，是建立在能够吸引并维系“高获利顾客”（high…profit customers）的能力上的。我们不仅应该关心产品销量的成长，更应该将焦点集中在顾客的成长上。因此，产品经理必须对产品市场有清楚的了解和评估。这些市场必须包括现有的和潜在的顾客，包括个别客户、特定群组、市场细分，以及产品使用者与影响购买行为的人。本章将专门探讨企业在进行市场分析及拟订“以追求最大利润为目标”的计划时，可能涉及的相关问题。
对大多数产品经理而言，他要做的第一件事，就是评估不同市场对企业的吸引力，并确认企业满足不同市场需求的能力。没有任何顾客是生来相同的，若试图要获取所有顾客对贵企业的忠诚度，结果可能反而对企业不利。产品经理必须判断出哪些顾客在未来将提供最佳的投资回报。以大众市场产品（譬如快速变动的消费性产品，FMCG）来说，就经常需要描绘出“大量使用者”的特征，并拟订计划来吸引他们。这类特征可能包括标准的人口统计变数，譬如年龄、性别、收入、地区、婚姻状况、家庭人口等，甚至需要分析自我认知，以及他们期望具备的个性等性格特征。对工业产品（譬如采购设备）而言，有特殊应用需求的顾客可能较其他顾客更有赚头。找出最佳顾客的定义之后，下一步就是要吸引更多类似顾客，以及（或）提高既有顾客的获利性。有关顾客分析的流程如图表6。1所示。
图表6。1 顾客分析流程图
顾客分析流程
我们用一家假设的食品服务企业“进步食品服务公司”（以下简称进步公司）来说明顾客分析的流程。进步公司销售食品给两种市场：食品服务分销商和食品服务经营者。食品服务分销商又可再分为全产品线分销商（full…line distributors）、特定产品分销商（speeialty distributors）与购买团体（buying group）。食品服务经营者则可以区分为商业经营者（包括寄宿部、快餐业、餐厅、自助餐馆、承办酒席、外卖等）和非商业经营者（保健业、教育机构、航空业、自动售货机等）。分析流程的第一步，是要以最细的分类方式来区分不同的市场细分，然后确定这些细分各自具有哪些与众不同的需求。假设全产品线分销商及购买团体喜好集中采买、大量订购，以获得较低折扣；而特定产品分销商则专揽特定产品线或服务特定种类的顾客，因此，对较特殊的产品及有助于它招揽顾客的可能商业支援较有兴趣。
食品服务经营者也各有不同的需求。在商业经营者中，快餐厅讲求的是即时（just…in…time）、零库存的食品运送，以及可能的最低价格。其他的商业经营者（在不同程度上）则希望能提供菜单和说明。而非商业经营者重视稳定的存货补给，以及较长的产品保存期限。在经过详细研究之后，进步公司将这些市场依照以下两点，重新整合为5个需求广大的市场细分：（1）这些细分的吸引力如何？（2）进步公司在这些市场上是否有什么竞争优势？
为了衡量各细分的吸引力，进步公司考察了市场规模（各细分的顾客数目）、成长率、竞争强度、顾客的价格敏感性、各细分中既有顾客产生的收入及获利，以及其他类似的变数。然后以1…5的标准来进行评分：1分代表不具吸引力，5分代表具有高度吸引力。评分结果显示，一般分销商（细分A）得到3分，特定产品分销商（细分B）得到4分，快餐连锁店（细分C）得到2分，商业经营者（细分D）得到3分，非商业经营者（细分E）得到l分。你可能注意到了，P2_E的分类方式并未清楚划分顾客和非顾客的界线，因为这个分析希望能提醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所限。接下来，把每一个细分的规模、购买量及成长率和公司在同一细分顾客的规模、购买量及成长率相比较。在分析过程中尽可能提出疑问：每一细分对产品的需求如何？
产品的渗透情形如何？各细分中那些只购买竞争产品的消费者，有多少可能成为你的潜在顾客？为什么他们只愿意购买竞争产品呢？你正在逐渐加大还是慢慢丧失市场占有率？你参与了行业中获利最丰的细分吗？将上面得到的信息用类似图表6。2的格式整理出来。
为了确定该公司是否具有足够的竞争优势，以满足特定细分的需求，进步公司很诚实地针对自己的实力进行评价，并将它能对各细分提供服务的程度进行了评分。该公司再次使用1～5分的评分标准，1分代表该细分有强大的竞争对手能够满足市场需求，3分代表该公司和竞争对手具有同等的能力，5分代表该公司的竞争力优于同行。进步公司对于各细分的服务能力评分结果如图表6。3所示。“满足需求的必要条件”一栏特别指出，进步公司为了满足这5个细分应该进行的改善或变动。而这个评分表的结果则显示了和竞争对手相比，进步公司能够满足市场需求的程度。
图表6。2 进步公司对各细分吸引力的评分
图表6。3 进步公司对各细分的服务能力评分
综合进步公司针对各细分评估市场吸引力，以及它可以提供服务的能力等结果，可以产生如图表6。4的矩阵象限。例如，若一般分销商细分在市场吸引力上得到3分，在服务能力上也得到3分，它会被放在图形的正中央位置。
图表6。4 进步公司的市场吸引力矩阵
在其他因素保持不变的情况下，最佳目标市场应该是在右上方的象限，也就是该公司认为某个顾客细分极具吸引力，而且它自己也有很高的竞争优势可以服务该细分的顾客。但可以预料的是，评分结果也可能呈现出其他问题。首先，比方说，可能根本没有任何细分落在这个象限。在这种情况下，企业应该将目标锁定在现有细分中最具吸引力的那一个，然后找出它应该努力提升哪些产品或技巧，才能够使该细分往右移动。
再者，你可能会发现某个落在右上方象限的市场细分，和其他细分比较起来似乎没有什么获利潜力。碰到这种情形，我们可以调整该细分上圆圈的大小，用来表示它所具有的潜在机会。第三种情形，可能企业在右上象限中的某个细分已占有绝大部分市场，即使投入再多的资源，所能增加的获利也是有限的。既然如此，建议你可能只需投人足以维持现有顾客的营销经费，并将较多资源转移到其他更具潜力的细分。为了突现这个现象，我们可以进一步以饼图（pie chart）的方式取代各细分上的圆圈大小，表示企业在该细分中已经取得的市场及潜在市场。最后，有些细分以绝对数值来看并不怎么具有吸引力，但是，如果竞争对手未能有效服务于该市场细分，它也有可能转变成一个相当具有吸引力的市场细分。
当你在整合以上谈到的各种信息时，来自企业内部及可以公开取得的二手资料都同样重要。以企业内部的观点来说，销售记录应该和人口统计变数资料联系起来，以决定哪些变数对企业获利的影响最大。企业规模、地区、应用形态或其他的变数，是否有助于预测销售额？一旦这些变数被确认下来，你就可以延伸使用这些信息，来预估“非现有顾客”（noncustomers）部分的市场成长潜力。背景分析中若能做到这个步骤，未来
将进一步成为“产品状况簿”中的“背景信息”章节，清楚地摘要出顾客忠诚度的驱动因素，也定义了有利可图的顾客细分。
还有一点值得注意：当企业设计并执行新的服务来满足顾客期望时，其运作流程往往会变得更为复杂，成本也会随之增加。传统的成本会计方法已无法适当区别出服务成本（cost…to…serve）上的差异，尤其是为了适应某些细分的特定需求所衍生出的生产后成本（postproduction cost）。第十一章将会进一步讨论一个重要的观点：成本并非是不可控制、随机发生的，而是经过一些可衡量的因素所产生的。因此，解读市场细分报告，甚至解读活动基础成本的能力，也应该被纳入产品经理的“技能百宝箱”里。
当产品经理完成图表6。5和6。5这两个工作表之后，就可以像前面的进步公司的例子，产生一个矩阵（图表6。7），以确认主要及次要目标市场和他们的需求，以及企业为了满足这些需求所应该探讨的各种问题。
图表6。5 市场细分的吸引力评分
图表6。6 对市场细分的服务能力评分
图表6。7 市场吸引力矩阵
留住老顾客与争取新顾客问的平衡
在你完成对目标市场的剖析后，下一步要做的便是如何“增加，，顾各价值customer equity）。这有三种做法：（a）增加现有顾客的获利性；（b）吸引未来可能会有“高价值交易”（high…value business）的新顾客；（c）“开除”低潜力的顾客。如果要增加现有顾客的获利性，首先应该向“高价值”的顾客投资。加值销售（add…on sales）及产品跨售（即使是跨售其他产品经理的产品）是否能帮你增加顾客价值（别让无谓的产品或品牌管理本位主义戕害了这些努力。记住：品牌不能创造财富，顾客才能）？你想改变市场的哪些行为以增加市场获利？贵公司内部必须做出哪些改变，以有助于提升获利？
妥善运用数据库式，可以帮助产品经理了解各市场细分，以及其子细分的特定需求（参见第四章有关顾客关系管理软件的讨论）。产品经理要试着决定应该采取哪些行动，来提升既有顾客和企业间的生意量，以便进一步把“好”顾客变成更具忠诚度的顾客，把次要顾客变成主要顾客；然后利用弹性生产和运送的优势，对每个细分分别提供一些量身订做、具有成本效益的好处，比如产品特色、价格折扣、服务安排及购买保证等。这类做法已被工业、服务业、批发商或零售商等转售业广泛采用。举例而言，一家加拿大食品杂货连锁店曾对旗下具代表性的商店进行分析。所谓具代表性的商店，指的是邻近约有15000户家庭、年营业额约2500万美元、营业利润率约2％的店家。
首先，该公司把住在商店附近的顾客分为三个细分：主要购买人（有80％以上的杂货支出在其店内消费）、次要购买人（有超过10％、但低于50％的杂支预算是在其店内花费），以及非顾客。
接下来，该公司针对“如果既有顾客的行为倾向有小幅变动，对该店获利性有何影响”进行估算。由于杂货店里相当程度的成本是固定成本，任何顾客多花l块钱，对利润率的贡献可能就是该店净利率的l0倍。因此，该公司发现在诸多消费者行为中，即使是一项小小的改善，都能导致非常明显的获利增加。举例来说，如果主要购买人增加2％，商店的获利性将增加45％以上；只要把200位次要购买人转换成主要购买人，获利就可以增加20％以上；如果每位顾客都能多买一种产品，获利将增加40％以上；而说服每位顾客在每次造访该店时，购买两项自有品牌商品来取代他原来所购买的全国性品牌之同类产品，921可以增加55％的获利……
然而，就像其他大多数组织一样，该公司过去并没有将重点放在以上提到的种种商机上，而是将注意力放在了较传统的目标上，比如：生产力、市场占有率及品质。结果，该公司忽略了可以利用最适宜的顾客价值交换（optimizing customer value exchanges）来跨越这个充满获利潜力差距的机会。
商品世界里的顾客忠诚度市场细分和针对特定市场的营销这类传统营销概念现在是否仍然适用？当网络开启了顾客在网上以价格为比较基准来挑选产品、服务的时代，我们还能期望顾客具有忠诚度吗？所有的指标都显示，我们仍然有机会运用电子化工具来发现并满足顾客需求，它可以是你的营销盟友，而非敌人，但前提是你必须从顾客那里取得真实的信息，而且能进一步强化与顾客间的关系。有些企业则运用许可式营销，鼓励顾客主动提供有助于营销决策的资料。这正是美国五十铃汽车（American Isuzu Motors）和它的线上伙伴之间所发生的事情。五十铃的顾客和潜在顾客收到了一封电子广告信，请他们去造访五十铃的网站，并在网上创造自己最喜欢的车款，之后得到经销商报价，然后再告诉五十铃他们打算什么时候换车。配合这些活动的顾客可以得到“流行音乐网”（CD now）、“CBS体育网”（CBS Sportsline）及“美食佳肴”（GreatFood。）等企业提供的价值10美元的礼品兑换券。对五十铃来说，它得到了非常有用的信息，包括：消费者对于车子种类、装饰程度、颜色、车款等喜好，以及最重要的——他会在什么时间、跟哪一个经销商购买车辆。有了这些信息，五十铃就可以给这些�
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