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产品经理的第一本书-第3部分
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清楚地列示，产品经理就愈能有效地回答这些问题。有时产品经理已经回覆过的同样问题，对销售人员来说最快且最有效的做法，还是得直接拿起电话问产品经理。
便捷的电话沟通并不代表产品经理不用给销售团队提供书面信息。销售人员至少应该在顾客从别处获知有关产品或营销计划的内容改变之前，就得知这些可能影响顾客关系或谈判结果的信息。电报、电子邮件、传真、快递及其他功能类似的技术，都可以用来传递需要优先处理的首要信息。
很多企业要求产品经理花费相当的时间（譬如25％～30％）与顾客接触，甚至是与销售人员共同拜访客户。这种做法提供了产品经理直接了解客户的机会，甚至有助于业务成交。不过在拜访之前，应该讲清楚产品经理要扮演何种角色。
顺带一提，虽然大多数营运活动可能是年度绩效目标的一部分（如：参与现场销售的时间），却不会在营销计划中出现。营销计划中应该包括：差旅费预算、特殊激励方案（譬如：刺激未达预定目标的产品销售、新产品推出），或是配合销售区域重新划分、销售团队改组所举行的活动。
销售培训
销售培训包含的范围很广，从销售技巧、公司背景、产品知识、市场到竞争情况等。有效的销售培训很可能是新产品成功上市的关键（参见第十章有关新产品上市的更多信息）。虽然传授销售技巧本身并非产品经理的本职工作，但是，培训过程却必须符合销售流程的整体架构，而有关市场与竞争的知识也必须包括在培训内容之内。
举例来说，假设某企业的标准销售培训流程中有5个要素：（1）制耕划；（2）建立信赖感；（3）找出顾客需求；（4）量身订做解决方案；（5）建立伙伴关系。不管是产品培训或产品经理的角色，都应该与这个流程紧密配合。
制定计划
首先，想想哪些信息会对销售人员制定计划有帮助？他们需要知道谁有可能会购买产品。产品经理应该提供的是“理想”客户类型，甚至直接建议特定客户对象，而不仅仅描述主要及次要市场。当需要开发新客户时，销售人员应该知道的是有关产品的使用形态、应用及功能。譬如销售纯平显示器的企业，可以引导其销售人员朝着“要求图形解析度的特定行业工程师”的方向思考。
产品经理及销售人员应该能区别所谓的“关键客户”、“目标客户”及“保持客户”（当然还包括“不用管”客户）。关键客户指的是只占客户总数的20％，却对毛利润贡献达80％的大客户。目标客户是指竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在客户。保持客户则包括既有的小客户，或是在未来具有战略意义的客户。
建立信赖感
其次，产品经理应该如何帮助销售人员建立顾客的信赖感？如果是针对新产品的介绍，产品经理应该展示并让顾客了解：企业内部支援系统已设置完成，该产品经测试验证，顾客一旦订货，确实就可以接单出货。
他同时也可以和销售人员分享那些有助于“敲开新顾客大门”的推广方案，以及辅助销售用品的使用技巧，等等。
找出顾客需求
第三，销售人员需要哪些信息来找出顾客的需求？需要对顾客有怎样的了解，才能决定是否适合对他进行销售？顾客满意度是产品的优点及顾客需求的最佳搭配结果。如果销售人员“成功地”将产品销售给错误的对象或是用途不当，这样的收人只是短暂的。因此，产品经理应该提供适合询问销售对象的问题，便于销售人员评估该对象及交易内容是否适宜。
应该询问潜在顾客的问题包括：打算如何利用产品功能？对产品特性有哪些较为严格的要求？该产品现在及未来的应用方向如何？等等。这些问题不是用来逼迫潜在顾客下订单，反而应该指出该潜在顾客是否真的需要该产品（以此筛除不适合的销售对象）。比方说，一位负责大专用书的产品经理要开发大学教授的市场，他就应该协助提供有关教学理念、生动程度及内容偏好等问题给销售团队。而一位负责纯平显示器的产品经理，则应该协助销售人员了解顾客是在阳光下或办公室光线下使用，是用来处理文字还是图形，还有所使用软件的难易程度。
量身订做解决方案
第四，销售人员要如何运用顾客对于前述询问的回答，为其量身订做解决方案？这就要靠产品经理通过有创意的方式展现产品的竞争优势（参见本书第三篇的相关讨论）。
建立伙伴关系
第五，成交之后，这项产品是否足以让销售人员和顾客间建立的初步关系提升为长期伙伴？这就需要谨慎、及时地处理客户提出来的问题。销售人员在产品安装、使用培训、问题解决及维修等方面，都需要足够的支援。即使产品经理没有立即处理的能力，他仍有义务确保问题尽快得到解决。因此，如果产品经理和顾客及产品支援服务单位（本章后面将进一步提到）能维持良好互动，将对巩固销售人员与顾客间的长久关系大有帮助。
作业与研发
不论产品经理所管理的是服务业或制造业产品，他都要仰赖作业部门“以对的价格创造出对的产品，并在对的时机向顾客推出”。不管作业部门指的是承揽、贷款管理、生产制造还是后勤，产品经理都需要与其维持紧密的工作关系。
新产品开发
产品经理和各作业部门互动最密切的阶段，大概就是新产品的开发阶段了。研发部门需要评估产品的技术可行性，制造部门需要评估未来的生产效率及生产力，采购部门可能要决定材料是要内制还是外购，而生产能力的大小也要一并考虑。产品经理不但要能表达顾客心声， 还得在企业投资报酬（ return on investment/ROI）、顾客满意及制造成本三者间求得平衡。而在产品品质及顾客服务之间的取舍，也应该要建立两者都可以接受的标准，这样制造和营销策略之间才能互补，不致引发冲突。
策略性互动
除了新产品开发之外，产品经理也可能在策略会议中与各作业单位互动。会议中，产品经理可以就市场上发生的实际问题、竞争对手动态，以及可能引发企业构思出新产品或讨论未来的产能需求等方向进行介绍。
这也是产品经理了解某种特定技术也在寻求市场的时机，从而激励产品经理思考是否可能在现有产品或规划中的产品上，以市场可以接受的方式来应用、吸收新的技术。举例来说，当福特汽车（Ford）第一次推出前碟式刹车（front…discbrakes）时，曾因担心它会对成本造成冲击而犹豫再三。最后福特汽车决定将这项装置列为高价车款的选择性升级配备，直到能通过大量生产将价格降低到每一辆车都能配置为止。我们从中学到的最有价值的一课在于营销。碟式刹车并不比鼓式刹车贵多少——它又不是黄金打造的。但是，我们必须沿着学习曲线走，在生产初期它的成本的确比旧式设计要高。我们必须找出一个看起来不会太蠢的方式，让消费者为新配备付钱。
最后，我们的解决方式是选择一辆高价车款（客户不会那么计较价格），将这项装置列为“林肯”（Lincoln）车型的选择性升级配备。一旦生产线顺利启动并上轨后，价格就会开始下滑。今天，碟式刹车与鼓式刹车的成本差异已是微乎其微。
产品经理在产品上市后仍需持续和作业部门共同合作，才能不断改进、提升产品线。就制造业而言，产品经理至少要对“作业失误产生的下脚料（material scrapped）”、“设置一条生产线所需的时间”，以及其他作业绩效评估等有基本的了解。保险业的产品经理可能应该了解基本的承保原则；而金融服务业的产品经理对于债务二级市场及各项财务比率等，也应该有基本的认识。
产品经理也经常会参与成本降低计划的拟定。由于产品经理具备较佳的市场眼光，因此，在这类计划中得注意成本降低的过程，不能造成产品价值的减少。成本降低切忌盲从，必须谨慎为之，不要只是暂时省下部分成本，长期下来却导致其他成本的上升。
其他产品经理必须进行的作业相关活动还包括：
主持协同会议（synergysession），确定所有部门职能的方向一致。
鼓励大家讨论那些可能对未来新产品造成影响的技术革新。
建立工作团队以进行现有产品的价值分析。
监督生产力提高状况。
培养团队工作精神以持续提高生产力。
顾客及产品支援服务
顾客服务的职能可以放在营销、仓储、销售或其他部门，这要视企业的组织结构而定。产品经理需要从顾客服务代表（customer service representatives/CSRs）那儿搜集有关产品评价的信息，相对地，也应该将如何提升顾客对特定产品线满意程度的信息，提供给顾客服务代表参考。事实上，顾客服务水平是许多产品的重要价值成分。产品经理必须确保客户服务人员能够建立、了解并达到产品服务标准。
想要达到服务标准，就必须对顾客服务代表加以培训。产品经理可以要求人力资源部门将顾客服务代表纳入对销售人员进行的产品培训计划，或者为他们量身订做培训课程。顾客服务的好坏对产品差异化竞争的重要性愈高，产品经理就愈需要扮演积极推动的角色，落实顾客服务代表的教育培训。
从产品保证的处理原则来看，需要对顾客服务代表有明确规范。比方说，产品保证期限注明是30天，那么当顾客服务代表在第31天接到顾客抱怨时，他能采取哪些处理方式？他又应该采取怎样的处理方式呢？
财 务
产品经理必须和财务部门共同合作，在产品的成本及市场期望的价格间达到平衡。顾客是不管企业内部采取何种成本分摊机制来决定产品价格底限的，在竞争性产品充斥市场的情况下，他们只在意该产品是否显得价值十足。虽然为了企业的长期获利，所有成本都应该纳入定价考虑，但是，同时结合市场细分或产品生命周期的贡献定价法（contribution pricing）仍值得采用。举例来说，制药公司可以使用贡献定价法来决定当新产品推出后，旧有产品还要销售多久：
通常当疗效更佳或副作用更少的新药上市时，旧药仍然在市场上销售，只是价格大幅下降。企业可能会在该产品不再对利润有所贡献时，便停止销售活动，也可能因为希望用既有产能来生产贡献度更高的产品，而更早将旧产品线停产。
产品经理依靠财务部门提供产品线/项目预算、预估损益表，以及（或）产品类别资产负债表。而产品经理还可以与财务部门讨论哪些信息具有决策影响力，让彼此的职能运作都更有效率。特定成本的重要性可能随企业状况及需要作出的决定而不同。若能与财务部门合作，筛选出真正重要的成本项目，产品经理将因此会有更好的基础来做正确决定。
营销传播（或称营销沟通）
无论是与企业内部的广告部门或外部的广告代理商交涉，产品经理都需要对各种推广手法有一般性的了解，这样才能有效评估不同广告文稿或媒体的提案。通常，产品经理会决定他想要的产品定位，至于该如何传播则交由专家处理。产品经理要尽可能精确地描述他想要锁定的目标市场，以便负责广告的团队据此选择合适的媒体及渠道。
如果一个企业有多个产品经理，可以考虑是否以企业整体形象进行广告活动较为有利。许多企业倾向于采取伞式品牌定位（umbrella approach of branding），该企业的名称、口碑及定位被强调到几乎和个别品牌占据相同，甚至更多的广告分量。产品经理可以和广告专家共同讨论不同方案的相对优点，在企业投下巨资制作广告前达成一致的决定。
如果产品经理可以选择启用企业内部广告部门或外部代理商，他该如何选择？这显然要考虑几个因素：如果他需要外界角度，或内部资源无法在限期内完成工作，以及（或）希望利用代理商在媒体大量采购的优势，外部代理商可能比较适合。另一方面，如果产品经理需要运用内部对特定市场积累的专业经验，或内部人员具有足够技能，且希望更多掌握整个过程，那么内部单位可能是较好的选择。
在选择广告代理商时有几个问题需要考虑：
除了广告以外，还有哪些推广活动要进行？许多企业——特别当它面对的是企业型顾客时，需要采用直接邮件（direct mail）、引导性销售（1ead…generation programs）、商业展览或特殊的推广做法。
所选择的代理商是否了解目标市场，并且能用该市场惯用的语言传达广告信息？不过，这并不表示需要找一个有技术背景的人来撰写有关技术的信息。事实上，技术倾向的广告内容，如果需要强调的重点在于产品效益而非特性，用技术背景的人反而可能大错特错。不过，文案执笔者倒是需要了解如何把产品特性适当地转换成对顾客的好处。
应该雇用大型还是小型代理商呢？一般而言，最有效的搭配方式是以业主的规模和代理商的规模相当为佳，而且业主对代理商而言最好是“小池子里的大鱼”，而不是“大池子里的小鱼”。然而也有例外的情形，特别是遇上创新性新产品的时候。
是否还希望代理商协助一般营销、网络营销、研究或策略规划？如果是，可能就缩小了可以选择的范围。
营销研究
虽然产品经理对于市场和竞争必须拥有相当充足的信息，但他们不一定是资料收集和分析的专家，这也是为什么很多顾客研究是交由内部研究部门或外部研究单位执行的原因。产品经理也可以尽可能多地利用广告代理商提供的研究报告以及媒体的出版资料。
顾 客
与顾客接触几乎是所有产品经理都被期待扮演的角色。消费性产品的品牌经理通常会借助焦点团体（focus group）及其他研究技术了解消费者。企业型顾客的产品经理有可能和销售人员共同拜访客户，但营销研究的重要性也日渐提升。与顾客接触时的重点在于必须诚实面对现有产品的缺点，以及顾客长期的、未来的需要。
更难的是，产品经理必须能将创新想法具像化，用以预测或满足现有产品还未能达到的顾客需要。
产品经理检查表
致力成为能通过其他人员及职能部门来完成工作的多面手，才是效能最佳的产品经理。
界定你和销售团队之间的关系时，切记不要成为支援销售团队的奴隶，或被视为企业总部派来的暴君。
了解你从事的各项活动如何和销售过程相互搭配。
和作业及研发部门开会时，请做好准备代表顾客发言，并展现你对作业技术及标准也有基本的了解。
不要害怕询问、批评企业内部或向外聘任的广告团队。
分配相当比重的时间和顾客接触，以收集“未来’’的产品需求与应用信息。
案例一 重量级产品经理
20世纪80年代，汽车公司出现了愈来愈多的产品经理。这项改变的原因在于国际间竞争加剧（汽车业迄今已有超过20家全球性企业）、产品复杂度增加，以及更为挑剔、成熟的顾客。产品经理＇在本田汽车称为“大型产品领导人”（1arge product leaders），福特汽车则称为“计划经理”（program managers）＇面对着巨大的挑战，他们不但要创造性能优越的车种，还要能让它具有特色、展现独特个性，而且“感觉上”符合未来的顾客需求。
最后这一点——把顾客带进来，正是突显产品经理重要性之处。汽车公司曾经用过矩阵式结构、协调委员会、跨职能团队及其他组织结构与机制，尝试改善产品的开发过程，但结果多半专注于企业内向思考，而未能预期未来顾客的需求。外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作，除非企业真正深入思考并整合顾客的看法，否则可能创造出在科技上很先进、也提供良好价值的产品，却得不到顾客的高度青睐。
福特汽车的“计划经理”架构
福特汽车是曾经成功使用这种组织概念的企业之一。1985年上市的金牛座（Taurus）是一款集精致欧式造型与操控、驾乘性设计的家庭用车。它的成功要归功于金牛座团队——负责这个产品的跨职能组织。该团队的绩效成为推动福特汽车组织变革的催化剂，随后“金牛座经验”很快就让计划经理的概念在福特汽车正式落实。
计划经理的组织结构强化了策略及作业层次的跨职能整合。特别是在计划经理的带领下，营销人员开始直接面对造型设计和工程师——在此之前，类似的联系都是借助报告和备忘录，而计划经理则在产品企划及设计上被赋予更大的责任。
随着这个组织结构持续成长，计划经理的地位也跟着产品开发的效率一起提升。继金牛座之后，数款以计划经理架构开发出来的产品也获得了市场认同，如：欧洲版林肯（Lincoln Continental）、雷鸟双门跑车（Thunderbird Super Coupe）、探针（Probe）及探险家（Explorer）。
随着时光推移，福特汽车发现，整合性开发所需投入的资源比一个跨职能团队还要高。很显然，只是为项目团队指定一个项目负责人，并不能保证会有对的产品，这中间还需要一个有效的计划经理才能发挥作用。
若市场处于相对稳定的情况，企业可以通过强有力的功能性组织来推出完整的产品。但是，在这个年代要想有表现优异的产品，还是需要靠产品经理的领导功力。产品经理就如同线一般要将所有片段串在一起，并且填补开发过程中的缺口，以确保产品最终符合原始的产品顾客概念（product…customer concept），同时还要特别留心顾客在产品上市时想要的是什么，而不是现在想要什么。产品经理必须了解以下问题：
产品能做什么（性能及技术性功能）。
产品是什么（结构、零配件技术）。
产品是为谁服务（目标市场）。
产品在顾客心中的意义（特点、个性、形象）。
重量级产品经理的特性
当然，不是每个产品经理都能取得相同的执行效果。哈佛大学商学院院长金·克拉克（Kim Clark）与日本东京大学教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）在《哈佛商业评论》上发表的论文《产品完整性的力量》（The Power of Product Integrity）中，把汽车业“重量级”产品经理和“轻量级”产品经理进行了如下区分：许多产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导者。他们除产品技术领域外别无影响力，且极少甚至从不和一线的工程师或营销人员接触，其主要角色是作业层面的促进与协调者。结果，他们在参加会议、阅读报告及撰写备忘录上花去大量时间。
相对地，重量级产品经理的职能则像是该产品的总经理。克拉克及藤本隆宏进一步加以说明：
除了概念方面的职责之外，产品经理的责任还有：协调生产、销售及工程等职能；协调产品从概念生成到推上市场为止的整个项目；
批准有关规格、成本目标、设计及主要零部件的决策；
维持与现有及潜在顾客的直接联系。
重量级产品经理必须广泛地具备完成整辆车型开发所需的产品及程序设计知识。
产品经理过去在企业内经年累积的经验，则可以增加他说话的分量，以及在他不具管辖实权的同仁间发挥影响力。
本田汽车的“大型产品领导人”就是这样的类型。它结合了产生强大产品概念的能力、将产品概念落实开发的能力，以及让最终消费者亲身体验最后成品的能力。
本田雅阁：维持产品的完整性
当本田汽车的产品经理开始进行第三代雅阁的设计时，他面临的挑战是要在开发过程中，维持雅阁“人最大，机械最小”（man maximum，machine minimum）的概念，在产品定位上还要符合未来顾客的期望。这位产品经理以一系列的头脑风暴会议作为开始，最后决定要以“西装笔挺的橄榄球员”（a rugby player in a business suit）形象，向消费者强调这款车的个性。接着，将这个形象分解为这辆车的各种特别属性，他们选了5句口号：“心胸开阔”（open…minded）、“友善沟通”（friendly munication）、“坚毅精神”（tough spirit）、“没有压力”（stress…free），以及“永远的爱”（love forever）。“坚毅精神”代表雅阁在恶劣路况下的操控性；“永远的爱”则是顾客长期的满意；“没有压力”指的是该车款在降低噪音和震动上所做的努力。
对雅阁的设计团队而言，要掌握所有这些元素是一项很大的挑战。为了让乘客有最大的空问和视野，他们设计了一个较低的引擎盖和较大的挡风玻璃。麻烦的是，较大的挡风玻璃意味着这款车在夏天可能会热得像烤箱——除非它有一个大空调，但这么设计就需要一个大引擎。可是，大引擎又和低引擎盖的想法相抵触。
雅阁的产品经理不但没有让自己陷入进退维谷的困境，反而提醒他的团队要以顾客未来的眼光来思考他们的工作，维持车款原始概念的优越性。最后，他们开发出一个体积精巧又强而有力的新引擎。
从这个案例我们看到，一个有天分的产品经理之关键在于市场导向。然而，克拉克和藤本隆宏也指出，他还需要其他更多的条件：
毋庸置疑，你得先从消费者身上着手，因为最佳的概念开发者总是以自己搜集的原始素材，来补充营销专家长期累积的信息。但是，强烈的产品概念还得加上另一个健康有益的元素，也就是所谓的“市场想像”（market imagination）。这个元素包含了顾客表达出来的期望，以及概念创造者想像顾客在未来3～4年间的需求。概念创造者必须记住一点：顾客只知道现在的产品和时下的科技，所以应避免陷入太过贴近、听从消费者的陷阱，或是设计出在正式生产前就已经过时的产品。
产品经理在忙于打理各种细节的同时，还得努力四处推广产品概念，确保在开发和营销过程中不致背离市场。虽然创造产品和营销规划原本就是他的职责范围，但是和人沟通肉眼看不到的想法更是重要的基本工作。不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，或是在开发阶段和工厂同仁的联系，都是产品经理应该扮演的重要角色。同时，产品经理还得进行试车，并持续在产品的高度完整性上努力：
产品经理的工作触及新产品开发过程的每一个环节。没错，产品经理必须“熟悉多种语言”，才能流利地和顾客、营销人员、工程师及设计者进行沟通。一方面，这意味着要能将“袖珍飞弹”这样动人的概念，转换成“最高时速250公里”、“风阻系数小于0。3”这类让专注于细节的工程师能轻易掌握的特定目标，另一方面，它也意味着你必须把“0。3风阻系数”的意思加以评析并传达给消费者。
杰出的产品管理组织来自于正式与非正式组织结构问的一致性。本田汽车在某些重要方面展现了这一特质：沟通管道畅通且直接；职能专家被充分尊重但不至于过分主观；产品概念贯彻于整个产品团队。
通用汽车：改进之道
缺乏一个重量级的产品经理，可能会降低企业达到产品完整性的能力。通用汽车（General Motors/GM）在1987年推出阿伦特（Allante）时，汽车分析师认为他们太急于让产品上市，而没有先解决产品的一些问题。
这款车确实有吸引力，但还不具备足够的特色。它对卡迪拉克（Cadillac）的核心买主而言显得太小，又没有足以吸引进口车买主的品质。换句话说，这款车缺乏外部整合。
通用汽车的产品开发过程与本田汽车、克莱斯勒（Chrysler）截然不同。当同行纷纷将车型决策交给一个自主团队时，通用汽车仍传统地希望维持职能部门的权力。即便如此，通用汽车也已开始采用较为统一的做法。凯瑟琳·科文（Kathleen Kerwin）在《商业周刊》（Business Week）上发表的文章《通用汽车之曙光》（GM’S Aurora）中，讨论到该公司如何通过奥兹莫比尔曙光车系（Oldsmobile Aurora）的开发，在企业跨职能合作及强化参考顾客意见上开始有所转变：
在曙光的开发流程中，位于夫林特（Hint）的设计工程师与在兰辛（Lansing）的奥兹莫比尔营销团队，以及在密歇根州欧瑞湖（Lake Orion）的工厂经理群策群力地共同工作。类似这种“拥有共同目标的不同团队”的情形，就可能产生令人难忘的结果。
至少，曙光代表了通用汽车终于开始倾听顾客的声音。这个全世界最大的汽车制造厂，长久以来习惯性地忽略顾客的声音、推迟市场调查，直到汽车开发的最后阶段才发现问题，但一切都已太晚。曙光的做法正好相反，开发团队早在第一张设计图画出来之前，就已经参考了消费者焦点团体的大量意见。现在，“顾客的声音”已经成为通用汽车举行内部大会时喊出的新口号。
如同福特汽车和本田汽车，奥兹莫比尔对曙光的产品完整性非常重视。这个车型被设计为针对特定市场的产品——打算用来吸引富裕、更具品质意识的战后新生代。当他们在和潜在顾客讨论这个车型时，有一种说不出来的特性不断地浮现：有点类似德国车所传达出的安全感，能保护驾驶免于碰撞和颠簸。设计团队决定要用刚性车体结构来表现这个概念。但是，要运用这样的结构，又不愿牺牲线条设计上的平滑、流畅感，这可是一大挑战。为了两者兼顾，工程师研制出以喷洒矽铜溶液的方式，取代传统的车顶缝隙焊接。最后，果然彦出一辆独具特色、且经过设计过程仍能保有原创概念的车款。
其他行业中的产品经理
其他行业的重量级产品经理也和汽车业有几分相似的地方。如同琴·葛兰（JeanLe Grand）在《银行家杂志》（Bankers Magazine）上发表的《需要管理的产品》（A Product in Need of Management）一文中所说，银行业成功的产品经理“必须是一位资深的专业人士，在专业领域中受到各方敬重”。他必须了解“复杂的产品组合管理计划，以及成本会计（cost accounting）、权益报酬率（ROE）等计量工具”。而且，就像汽车行业一样，他既需要具备市场知识，又要能将技术�
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