产品经理的第一本书-第10部分

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e）及要求报酬率是多少？
　　上市文件的最后一个环节（在你完成了主要活动计划、各种事件日程及营销计划安排之后），就是建立一个能表达出产品上市成功潜力的先期指标安排。先期指标（early　indicator）指的是市场的反应结果，譬如顾客询问的次数，这有助于预估或暗示产品上市的成功程度。例如，根据过去的经验，通常每30次顾客询问就会产生一笔交易。在这个情况下，追踪顾客询问的次数，就可以成为未来销售的先期指标。其他先期指标包括：销售人员为新产品拜访潜在顾客的次数、愿意承揽销售的分销商比例、市场知名度、经销商举办的现场促销活动等等。确认可以表达新产品上市成功潜力的先期指标后，下一步就是要为每一项指标的达成时间设定目标。而先期指标图就会显示，在各个目标期限结束时，企业期望产品表现的各项先期指标，以供产品经理拿来和实际的指标对照比较——而不用苦苦等候最后结算出来的销售数字。
　　上市文件完备后，新产品就等着正式上市了。需要注意的是，有时在试销阶段也需要进行销售培训（大约在上市前6~9个月之间）。有关销售培训的信息将在下面的“产品上市”中进一步说明。
　　产品上市
　　新产品开发流程中的下一个阶段是产品上市（1aunch），就是将产品引介到市场中。这个阶段需要决定包括上市时间、地理区位策略、目标市场潜在顾客、销售与顾客服务支援，以及最后确定的营销策略。
　　上市时间对于新产品开发计划来说，是非常重要的考虑因素。如果竞争对手可能（或正在）进入市场，产品经理就该决定究竟是要先上市、同时上市，还是在竞争对手之后推出。先进人市场者通常较有优势，但如果贸然推出有缺陷的产品，结果反而会对企业造成伤害。和竞争对手同步推出可以淡化竞争对手的先占优势（firs…move　advantage），也可能会加速潜在市场成长的速度。而推迟到竞争产品之后让新产品上市，则有可能抓出竞争对手的毛病，并享受竞争对手以广告宣传对市场进行教育的成果。如果产品有季节性或周期性，或者新产品上市将对既有产品的销售造成影响，那么上市时间的选择更为重要。
　　对于上市地理区位的策略决定也很重要。有些情况适合全国同步上市，但大部分情况都会安排产品分批上市。这时候，就要将各个市场（如地区、行业或国家）排出优先顺序。例如，你可能希望优先进入最具吸引力（以规模或销售金额而论）的市场，或者进入竞争情形较弱的市场，这样比较有利于新产品的经验累积、曝光率及市场地位。而在另外一些情况中，市场推出顺序的选择是根据不同的产品应用方式、市场中的存货数量、获得分销商或零售商支持的程度、企业的市场知名度。以及许多其他因素而定。
　　虽然产品分批上市的做法看起来有点近似测试市场，但在本质上仍有许多不同点。首先，在测试市场时产品经理会挑选最能代表最终上市的地区来进行，但分批上市时却不是如此。市场选择的优先考虑在于它们能够尽早产生现金流量，或是在一个有影响力的市场获得认同——这都有助于今后在其他市场的上市活动。
　　其次，测试市场是在产品商品化决策完成前的最后测试机会，而产品分批上市则是正式决定要将产品商品化之后的第一步。
　　在决定上市地理区位的过程中，还需要确认特定目标市场的潜在顾客。这对于以企业为客户的产品（其顾客/潜在顾客多半可以列成名单）来说格外重要。你提供给销售团队的潜在顾客资料越详细，越能鼓励销售人员进行新产品销售。这就进一步涉及销售支援的部分，你应该和新产品的销售团队紧密合作，提供协助他们执行业务的有用信息。准备“如何销售”的小册子，讨论顾客（而不是目标市场）、产品应用（而不是特性），以及在销售拜访时应该向潜在顾客提出的问题。通过新闻发布、非正式与正式会议及各种公告宣示等渠道，确保有关提供顾客服务的问题在企业内部能有充分的沟通，不会无人理睬。
　　产品上市阶段的最后一部分，是针对推出产品的营销策略进行细部调整。这份行动计划应该详细介绍产品的定价、基本款价格、选配件价格（option　pricing）；新闻发布、新产品发布的消息；直接邮件所选定的受众；运送相关事项与流程；渠道及终端使用者沟通；为销售团队或顾客举行培训等。在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品（参阅图表10。9及10。10）。
　　图表10。9　避免“强行推销”产品上市
　　在产品上市阶段的销售培训，应该教育并激励销售团队去销售你的产品。为什么销售人员要相信这个新产品的表现会像它所宣称的一样呢？销售人员又有什么动机去销售新产品？对一项既有产品来说，最好的证据就是产品过去的销售实绩——但对新产品而言，就需要多一点说服了。借助市场测试和卢测试的结果、销售经理或其他销售人员说明他们在某区域上市时所获得的成功经验、你（作为产品经理）个人拥有的销售经验，以及商业展览或执行中的引导性销售方案等，都有助于说服销售人员花费他们的时间和精力，追求新产品销售业绩的成长。而较高的销售佣金、分红与规划妥善的竞赛，也可以在适当的情况下采用。非金钱方面的激励因素则包括：由顾客反应得知，不需太费口舌就能销售成功；只需多花一点点时间就可以搭配另外一项产品销售；或是和竞争对手相比，新产品具有毋庸置疑的产品优越性等。
　　图表10。10　在产品上市阶段提供以顾客需求为主轴的销售培训
　　在销售培训中，可能还会包括产品经理鼓励销售人员提供市场知识的一番谈话，包括市场知识对产品经理的重要性，这些知识将如何被使用、对销售人员可能会有的帮助，等等。你可以在顾客访谈报告中，加入标准的市场知识报告格式、制作成电脑系统中的自动选单，或是纳入费用表单中让销售人员填写。由于这些信息通常都会汇集到销售管理单位，内部系统必须能自动传送与产品有关资料的副本给适当的产品经理。需要传送给产品经理的信息内容可能包括：
　　竞争对手的新产品发布。
　　有效和无效的产品销售方式。
　　竞争对手策略的改变。
　　顾客独特的产品应用方式——特别是当它暗示了未来的趋势时。
　　可能影响企业策略的市场趋势展望。
　　在新顾客细分中推出新产品：凯特拉当卡迪拉克推出凯特拉（属于豪华轿车的入门车款）时，它必须将目标顾客从既有较年长、忠诚的顾客，转移到它的经销商所不熟悉的人口统计族群。为了帮助经销体系彻底了解这项新产品，卡迪拉克创办了凯特拉学院（Catera　College）。这个学程包括两天半的课程，介绍有关新的顾客基础及凯特拉车款本身的各项信息。在课程中，经销商可以亲自驾驶这款新丰，并且亲眼看到车子被一块一块拆解下来。对于不能参加课程的经销商，卡迪拉克在全国都提供录像带出租，经销商可以从屏幕上近距离地看到他们将面对的消费者，以及在销售过程中所需要的团队合作。虽然培训课程本身并未提供任何奖励，但它倒是提供了激励方案（譬如举办竞赛）所用到的工具，而这两者都可以联结到卡迪拉克的卓越水准大奖（Cadillac’s　Standards　for　Excellence　awards/SFE）经销商从技术培训、销售人员培训及顾客服务等活动中都可以获得奖励积分。经销商每个月都会收到它在竞赛中的最新表现记录。竞赛的大奖就是叼着烟卷到异国情调的景点一游。当然，送经销商去海边喝鸡尾酒看夕阳可不是卡迪拉克的惟一目的，它在旅程中还安排了密集的企业研讨会作为行程重点。当凯特拉在1997年正式上市时，经销商竞赛的大奖是到德国参观凯特拉的制造过程。SFE得奖人相当珍视这个双重目的的旅程。佛罗里达州杰克森威尔地区的经销商艾德·宁尼契（Ed　Nimnicht，Nimnicht　Cadillac的首席执行官）说：“每天早上都安排了会议，讨论如何改进你的产品经销本领，目的是要让你审视自己的生意经营得如何，并找出进一步改善的方法。然后你会有一些空暇时间好好享受赢得的大奖。”产品上市的活动包含了对经销商的测验。他们只要正确回答问题就能得到积分，而要参加这个竞赛活动必须具备最基本的知识。而且，要获得卡迪拉克的“经销大师”（Master　Dealer　Status）荣誉，就一定要销售凯特拉车款才行。资料来源：Condensed　from　Kenneth　Hein，“Preparing　for　the　Launch，”Incentive（April　1997）：45…49。
　　项目评估
　　在上市阶段之后（或过程当中），就可以完成某些形式的项目评估。项目评估的目的是希望能改进未来产品开发的流程，并让刚上市的新产品正式成为需要长期维护的产品。有时候，也可能会碰到需要让一项表现不如预期的产品重新上市的情况。重新上市的考虑应该尽早进行，而且最好就像在试销阶段所提到的，能够从先期指标中发现端倪。如果这仍然是一项可以接受的产品，你可能需要改变营销策略来让它成功（参见下面案例）。
　　先进摄影系统照相机重新上市：富士公司一个由佳能、伊士曼柯达（Eastman　Kodak）、美能达（Minolta）、尼康（Nikon）、富士（Fuji）等公司所组成的联盟，在经过数年的研究发展之后，终于孵化出“先进摄影系统”（APS）。APS是一个创新的24毫米照相系统，能够提供比传统的35毫米傻瓜相机更清晰、更鲜艳的照片。基于保护这5家联盟成员“避免被控有勾结行为”的一项协议，成员公司在1996年2月1日前，不得告知零售商或顾客有关APS照相机的信息。大家也约定以4月15日作为共同出货日，所以5家厂商开始营销的日期也都相同。由于这项保密约定，很多原来在正常情况下会为新上市产品所进行的研究都因此而缩减——富士就对这一点有深刻的体悟。到产品上市之前，行业报道、摄影器材零售商、顾客，甚至是大部分富士自己的员工，几乎都对有关APS的信息一无所知。这也企业未能进行有价值的市场研究，借以准确获知有关该产品的零售需求，也无法展开更有效的广告活动。一般来说，富士的产品都是在上市日前6个月就交到销售团队手上的。但是APS产品的神秘性，让富士拖延了好几个月才进行销售培训。在1996年1月份之前的3个月，富士在各地区的销售经理参加了一场密集的培训课程。富士的美国区销售副总比尔·荷默（Bill　Homer）表示，培训的重点包括APS的历史、特性及顾客使用上的优点。虽然其中也包括了有关“这个新系统的优点和潜力”这类讨论，荷默说：“从硬件的角度来看，这真是非常密集的课程”。APS系统是1996年2月在摄影营销协会（Photographic　Marketing　Association/PMA）年度商展中正式上市的。所有厂商都低估了零售商的需求，因此被迫把广告撤掉，而到了1996年下半年，所有APS的推广活动全都终止了。到了1997年，富士和柯达才再次把这项根据共同技术所发展出来的APS新产品重新上市。在完成营销研究的帮助之下，富士完善了新产品的定位和教育技巧。很明显的一点，就是它发现过去的广告偏离了重点。该公司试图对顾客传递太多信息，而没有把焦点放在一两项主要的利益上。于是它改变广告内容，将其聚焦在经过挑选的产品利益上，并且在1998年电视影集《欢乐单身派对》（　够版，美国相当受欢迎的影集）最后完结篇的广告时段中，播放了一个全新的广告片。它同时也强化了对于零售商和顾客的教育，为销售团队配备了培训录像带及活动挂图，并帮助他们向经销商传授如何去销售这个系统。最后，它还强化了和大型零售商间的关系。APS相机在1999年早期约占据了20％的傻瓜相机市场，预估到1999年底占有率将会加倍。这个成就归功于富士的重新上市，部分也归功于该公司与销售团队、供应链伙伴及顾客之间的有效沟通。资料来源：Condensed　from　Tricia　Campbell，“Backin　Focus，”Sales　and　Marketing　Management（February　1999）：56…61。
　　产品经理检查表
　　了解市场及其需求。
　　根据企业的核心优势选择新产品。
　　在开发初期就创建一个跨职能的项目团队。
　　尽早修正产品成本与售价。
　　一开始就要掌握正确的品质和价格，即使可能延误上市时间。
　　在概念发展阶段结束后，冻结产品概念（亦即在有关“该产品应该提供顾客怎样的利益”上，获致内部的共识与承诺）。
　　在产品原型开发成功之后，冻结产品概念规格。
　　在企业内部建立检查机制，确保开发中的产品仍然符合当初内部核准进行开发时的初始过滤条件。
　　不要只是为了达成新产品上市的目标而推出新产品，确定新产品同时符合企业策略和顾客需要。
　　执行口测试、卢测试或市场测试，以搜集使用者的意见。
　　在上市控制计划中，加入主要活动、先期指标与相关的目标日期等信息。
　　设计产品分批上市的策略，以渐进方式让新产品接触它的最佳市场。
　　案例三　产品线管理的各种面向
　　产品线管理包括了孕育、开发新产品，也包括既有产品的延伸和建立品牌权益。不同企业会强调不同的产品线管理活动，而产品经理则在不同时候，视需要把重心放在不同的角度。下面的这个案例研究将分别举出各类产品线管理的实例。
　　开发新产品
　　开发新产品时，产品经理会使用各种技巧来降低风险，增加成功几率。首先，产品经理（特别是在高科技领域）学到要在前一代产品刚上市后，马上就开始开发下一代产品。英特尔（Intel）从20世纪90年代起就采用了这种策略。第二，基于同一个企业策略，同时开发两种新产品，可以让它们互相提携，强化上市成功的动力。英特尔在它的桌上型多点视讯会议系统（ProShare）系列产品上就发挥了这种功能。第三种技巧是以共同的平台开发出数种产品，以分摊开发成本，并让产品能以较低的价格加快上市的脚步。惠普在推出彩色喷墨打印机时，就受惠于它对这种平台知识的运用。最后一项则是建立竞争对手的进入障碍，让新产品至少在一段时期内还能保持竞争优势。我们发现，惠普同样也把这个做法应用在喷墨打印机产品上面。
　　英特尔的下一代产品
　　企业已经知道，它们必须把新产品上市的数目增多、速度加快——尤其是在高科技领域。例如，英特尔在面对竞争的情况下，就已经加快了产品开发的脚步。过去它习惯于循序开发新产品，而且每个新产品中间相隔大约4年（如图表10。11所示）。
　　图表10。11　英特尔的产品上市时间。
　　然而，第六代和第七代的晶片早在前一代产品问世以前，就开始进入开发流程，以便强化新的产品应用，并和其他厂商进行策略性结盟。你可以发现P6和P7在奔腾（Pentium）上市的时候就已经着手进行开发了。P6主要着重在产品的应用层面，包括语音辨识、视讯会议等，P7则是由英特尔和惠普合作进行开发。英特尔在1994年和惠普签署了合作协议，计划结合英特尔传统的数据处理方式和惠普的“精简指令集运算”（reduced　instruction　set　puting/RISC）技术。
　　为了替P6晶片在未来的上市铺路，同时也为奔腾提高市场潜力，英特尔开发完成并推出一系列新的，搭配个人电脑使用的桌上电视会议产品。这套产品能让数名使用者通过电话线路同时编辑同一份文件。这项新的开发活动十分符合英特尔的企业愿景——联结通讯和电脑行业间的差距，一如提姆·克拉克（Tim　Clark）在《企业营销》期刊刊载的文章《英特尔展开价值800万美元的大行动》（Intel　Sets　8Million　Campaign）中所说：英特尔将新产品线定位为聚合型产品（convergence　products）。英特尔的首席执行官安德鲁·葛洛夫（AndrewS。　Gmve）表示：“我们和许多合作伙伴一起努力，希望能让通讯和电脑行业逐渐靠拢，将个人电脑转变成个人的会议工具。”
　　运用共用的产品开发平台，将能够相互受益的多项产品同时规划上市——就像英特尔所做的一样，这是企业界用来提升产品开发过程的几项具有代表性的技巧。这些技巧同时也代表了，新产品开发的过程需要企业投入积极的作为及具策略意义的规划——就像惠普所表现的一样。
　　惠普的喷墨打印机
　　为了保卫惠普在打印机市场的龙头地位，它采取了日本竞争对手惯用的伎俩来打败它们。10年前，日本企业夺走了原本是由惠普领先开发的掌上型计算机，因为它们能以很低的价格及设计良好的产品进军大众市场。这一次，惠普把这种做法运用在喷墨打印机上，一如史帝芬·魁德·游德（Stephen　Kreider　Yoder）在《华尔街日报》上发表的《惠普如何用日本人的伎俩在属于日本人的战局中赢得胜利》（How　HP　Used　Tactics　of　the　Japanese　to　Beat　Them　at　Their　Game）一文中的解释：惠普的工程师采用了两项日本人的伎俩：首先注册大量的专利权，以保护设计中的智慧财产，而且还可以用来阻碍对手。然后为了解决喷墨打印机的产品问题，展开持续的改进流程。他们开发出每英寸喷出300点的喷墨头，还制造出在墨水匣中能维持流体，而一旦喷到普通纸上就立即变干的墨水。有一位工程师几乎在所有形态的纸张上进行了测试：装订纸、建筑用纸、卫生纸，还附带测试了砂纸、墨西哥薄饼和袜子。
　　惠普用以上这些技巧在黑白喷墨打印机市场上建立了坚固的立足点。然而在1990年，它却面临了另一次挑战。这一次，惠普的工程师要处理的是彩色打印机，希望能制造出功能齐全的精品。营销人员建议他们应该以惠普原已建立的产品平台来进行开发，理由是他们认为这种做法虽然复杂度不高，却能满足顾客的需要：
　　这种主张在工程师看来简直是大逆不道，直到在一位叫茱蒂·梭普（Judy　Thorpe）的产品经理的强烈要求下，惠普终于针对顾客做了一番电话调查。结果发现，人们对于工程师认为是胡搞瞎凑的产品极为渴望。梭普表示，惠普因此学到“你可以把一个不那么时兴的东西加以整理，有时反而可以得到一个最流行的玩意儿”。
　　靠着紧抓既有的产品平台，惠普因此能在当红的彩色打印机市场上从容迎击对手的出招。
　　另外还有一点：惠普的大量专利造成了竞争对手加入战局的障碍。竞争对手的工程师浪费了宝贵时间，困在惠普用来保护“墨水如何流出喷墨头”技术的50项专利迷宫里。等到佳能终于能成为惠普的劲敌时，惠普已经销售了数百万台打印机，而且在制造过程的改进上不断精进。
　　后来，当佳能在1993年推出彩色打印机时，惠普在佳能的产品还没接触到市场前，就调降自己的产品价格，实行削价竞争的做法。结果，惠普在全世界打印机市场的占有率高达55％。就像英特尔一样，惠普也将它在打印机市场的知识充分利用到其他的领域，譬如传真机市场。
　　延伸既有产品线之成败
　　有时候产品本身并非全新创造的，而是原有产品线的延伸。当产品经理决定要延长产品线时，必须在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品这两者之间寻求平衡。快速变动的消费性产品，可能是特别容易进退两难的商品。为了应对竞争对手加入、接触更小的市场细分、冲刺短期获利及获取更多的上架空间等状况，许多产品经理已针对核心产品提供了太多的变化性产品。
　　我们周围有许多产品线延伸的例子。当纳贝斯克（Nabisco）在1993年推出瘦身水果吧产品线时，饼干类产品原本每年的增长率只有2％，然而这条新增的产品线却让它的销售额成长速度较整体市场快了3倍。同样，当七喜（7…Up）在1987年推出樱桃口味的汽水时，这项变种产品的销售奇佳，而核心产品的营业收入也同步上扬。
　　不幸的是，产品线延伸的做法也隐藏着陷阱。如果把略加变化后所推出的产品，取了一个和原来核心产品一样的名字，可能会伤害原有的品牌权益。而且产品线延伸的做法，可能很快就会被竞争对手抄袭。由于生产的复杂度提高、预测时的误差增多，以及更频繁的缺货情形造成顾客的流失等情况，将使得许多潜藏的成本逐渐浮现。
　　约翰·魁许（John　Quelch）和大卫·肯尼（DavidKenny）在《哈佛商业评论》上发表的《延伸利润——而不是延伸产品线》（Extend　Profits，Not　Product　Lines）一文中，举了一个化名为“点心公司”（Snackco）的例子，来探讨美国点心食品业所面临的困境。点心公司的产品线随着时间不断成长，但它的整体销售额却仅仅持平。为了评估这种情形，该公司针对它的核心产品、针对特定市场的产品、季节与节庆性产品及替代性产品进行了有效性研究。各种产品占产品线数量的比例，还有占整体销量的比例，都分别例示在图表10。12中。
　　图表10。12　点心公司的产品线分析
　　从这个分析中可以明显看出，点心公司必须进行改变。根据柏拉图定律，你会注意到：在它的“核心产品”中，20％的产品只产生了70％的销量（而不是该定律中的80），这是塑造该公司及品牌形象的主要产品。根据这个结果，点心公司的管理阶层变更了内部的制造和运送进度表，以确保核心产品不会断货。
　　“针对特定市场的产品”占了产品线中10％的数量，也占了销量的10％。这些产品也应该被仔细检讨，它们在哪些市场中有足够的销量从而维持产品地位，又在哪些市场中应该被删除。
　　“季节性和节庆性产品”提供了l0％的销量，却只占5％的产品线数目。因此这些产品应该继续保留，而且应该在热销期间增加店面的陈列。
　　最后评估的是“替代性产品”。即使它们的每单位贡献比某些其他产品要高，但仍不足以抵消它们占据65％的产品线，却只贡献l0％销量的事实。该公司针对这些产品真正的成本和竞争上的必要性加以审视，最后被删减最多的，是在那些需要挪出上架空间来强化核心产品的竞争区域。而在该公司占有领先地位的市场，对这些替代性产品的删除就要比较谨慎，目的是为了占据上架空间，而不让竞争品牌有机可乘。
　　请注意点心公司进行以上分析的步骤。首先，它收集并分析了每一项产品的销售/获利/贡献的历史资料，以及来自顾客和竞争对手的信息。这些资料有部分是内部资料，但是要能完全透彻地评估产品表现，外部研究报告也是必要的材料。点心公司随机到店面盘点的结果发现，大部分畅销产品在高达55％的时间里处于缺货状态，而有40％的顾客因此转而购买竞争对手产品，或什么也没买，其余60％的顾客则会购买一项点心公司的替代性产品。该公司也采用了消费者追踪小组（consumer　tracking　panels），来取得家庭单位的购买和使用频率。
　　在审视完这些信息后，点心公司的管理层面临着必须“增加既有产品和产品线的价值”的挑战，特别是针对零售渠道成员而言。如同魁许和肯尼所指出的，他们必须向零售商证明，该公司所提议的产品线计划能够让大家获益：
　　点心公司的管理层相信新的产品策略是正对目标的，但是他们也知道，如果没有销售团队的支持，
　　任何执行计划都会失败。所以，在点心公司总裁的支持下，该公司在一个销售区域实行了为期4个月的测试，看看相对于“继续延伸产品线”策略，“重新强调核心产品”策略的影响如何。结果显示，在测试地区不仅市场占有率提高了，销售团队的奖金也因为畅销商品更快的周转率而提高——代价是牺牲了销售较慢的产品的上架空间。
　　要刺激市场渗透率上升，就必须增加产品使用率和使用者人数。为了达到这个目标，点心公司一方面调整了制造和运送安排表，以确保核心产品不致缺货，另一方面则针对季节性产品提供更多的店面展示。然而在广告上也有必要进行改变：
　　点心公司从原本为整个产品线所做的伞式广告策略，修正为强调旗舰产品的策略。同时广告内容也强调点心公司的品牌，因此推广了该品牌的延伸产品。过去两年以来，点心公司在市场占有率及销量上大有进展，也因此产生了比过去更高的利润。
　　第十一章　产品管理的财务面
　　产品经理需要建立一套有关于产品、服务以及顾客的财务规划、预算与控制架构，以帮助他作出合理的　决定。最基本的，是产品经理必须具备财务和管理会计方面的知识——这有助于对各项产品的利润贡献有更佳的了解，也因此能够在产品合理化、产品定价与产品线管理等方面正确地进行决策。从更广泛的财务观点来看，产品经理必须了解重要的财务比率和概念，才能解读财务报表中所隐含的重要信息。一般性成本分类就制造业来说，成本可以分为两大类：制造相关成本（manufacturing　cost）与非制造相关成本（nonmanufacturing　cost），而每一项都还可以再分出细项。制造相关成本包括所有关于把原材料转变成制成品的过程所发生的成本，包括直接材料（direct　material）、直接人工（direct　labor）及制造费用（manufacturing　overhead）。
　　直接材料。像制作桌子的木材、制造汽车的钢料等，会成为制成品的一个不可分割的部分，因此算是直接成本。其他如胶水等物料，可能比较难以直接联结到个别产品单位，可能会被归类为间接材料，纳入制造费用中。
　　直接人工。包括可直接追溯到产品制造过程的人力、研发费用、支援同仁所花的时间。至于其他非直接和制造相关的人力，则应该归到间接人工中。
　　制造费用。包括除了上述直接材料和直接人工以外的所有制造成本。例如间接材料、间接人工、热能、光源及折旧。
　　非制造相关成本则包括和产品生产无关的营销、销售、管理及支援成本。这些一般会列在损