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中国商人·新晋商-第9部分
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当今在山西企业家群体中，耿利虎应是一个平时不拔剑，剑出惊四方的侠之大者。行大道者，成大器。商人也好，企业也好，大都如此。
创业：万里之行，始于足下
1963年生的耿利虎是山西省吕梁市交城县天宁镇青村人。
交城春秋属晋，战国属赵，隋开皇十六年（公元596年），始置县。因县治居汾、孔二河相交处，故名交城。
许多山西人，小时候大多玩过或见过“琉璃咯嘣”。每年临近春节，村里的大街小巷里便不时传来“咯嘣”的声音，夹杂在孩子们的嬉戏笑闹声中。
“琉璃咯嘣”是一种玻璃做的民间音乐玩具，早在明代已经流行。据史料记载，中国各地类似“琉璃咯嘣”的手工制品都源自山西交城，距今有400多年的历史。
从小做事就爱动脑筋的耿利虎也是吹着琉璃咯嘣长大的，并且在自己二十四岁本命年那年，开始从事玻璃深加工业。
当时该企业人不过二十，地不足一亩。设备简陋，技术薄弱，市场很小。从创业之始，耿利虎就亲自深入到工人中间，同他们一起劳动，一起生活，了解国内玻璃行业的现状，了解工人的生产、生活状况，共同探讨玻璃加工生产的技艺、生产诀窍。
与此同时，耿利虎亲手制定了“博学、务实、胆大、心细”的企业精神，大刀阔斧地实施科学管理，严格全面质量，提高工艺技术，引进先进设备，广延各方人才，使企业步入开拓创新的坦途，不断发展壮大。
质量体系升级： 逆风飞扬的奠基之作
在企业的发展过程中，也曾遭遇大环境恶化，市场局势严峻的时刻。但面对危机时，耿利虎清醒地认识到，玻璃制造行业本身就是一个压力很大的行业，又是一个规模大、利润低、管理出效益的行业，大环境不好，作为企业的主心骨，自己最大的压力就是要整合好企业的各项战略定位、营销策略、财务经营、人才引进等，并使之齐头并进，让企业高速发展。同时质量是利虎集团的生命力，只有靠质量，才能始终走在别人的前面。
耿利虎极为重视全面的质量管理。他认为，做企业只图眼前微利，糊弄顾客是没有远见的表现，最终的结果是糊弄自己。但是民营企业的人员构成，农民往往是主体，他们对质量规范管理的认识是既生疏又模糊的，而且还必然涉及管理成本的问题。书 包 网 txt小说上传分享
耿利虎 领航者（2）
耿利虎始终认为，要想建万丈高楼，地基一定要打好，企业的地基就是质量。于是耿利虎拿出大额的资金和相当的精力去提升企业质量。在他的领导下企业严格按照GB/T19001…2000和ISO9001：2000 ISO9002的标准建立和实施了卓有成效的质量管理长效机制。1996年获得了中国汽车玻璃安全认证。2002年获得了美国3大汽车公司联合颁发的QS9000体系认证、美国机动车辆管理协会的DOT产品认证和欧共体ECER43认证。2006年又获得TS16949：2002体系认证，同年荣获国家优质免检产品称号。同时在硬件方面，历年来，从美国、德国、日本、意大利、芬兰等国进口了多项先进的设备和工艺。
正如在做企业之初，耿利虎料想的那样，最终企业凭借过硬的质量，使得产品荣获国家、省、市多项奖誉，并远销俄罗斯、阿联酋、蒙古等十多个国家。
扩张：新起点、新高度
山西光华玻璃有限公司是一家国家大型企业，是玻璃深加工业的上游企业。截止2003年初，该企业已连续6年亏损，资不抵债，濒于破产，省、市领导因该企业的衰落和数千员工的生活而忧心如焚，并希望作为山西玻璃制造行业领军人物的耿利虎能出出点子。
耿利虎凭借其敏锐的洞察力，通过深入分析光华的现状，以及国家在这一时期对玻璃制造企业的政策后，大胆构想了以每年1000万元的巨额租赁费接管山西光华玻璃，这在当时是引起轰动的计划。
耿利虎一方面积极筹措资金、聘请专家，另一方面用自己的管理思路来改造光华。面对光华1300多名员工，耿利虎丝毫不觉得是包袱，反而觉得人是最大一笔财富，只要机制对了路，人的潜能是无限的。在耿利虎的心目中，按自己设想中的光华不仅是一个企业，还是一所学校、一个孵化器，将有能力的人培养起来，把他推向前台，让他走向成功。
耿利虎调整了光华内部组织机构，建立了部门职能与岗位描述，进一步规范了安全生产与行政管理规章。并独创了一套以“安全、质量、成本”为主要内容的管理模式，力求实现经济目标责任制、行为规范化、工作程序化、质量标准化，同时深度运行了垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、激励约束系统、人员招聘系统。而耿利虎所倡导的“有情领导、无情管理”，成为光华各级管理干部日常管理的行动指南。
三个月，只用了三个月时间，耿利虎就创造了山西企业改制史上工期最短、投资最优，效益最佳等多项第一的奇迹，成功扭转了光华连续6年的亏损残局，挽救了一个行将破产的濒危企业，安置员工1300余名，也解决了离退休人员的生活保障，为确保一方平安做出了特殊的贡献。
之后，耿利虎先后为光华投入了亿元，完成了光华一二线的冷修、油气混烧技改、环保技改、以及铁路等设施的维护。并实现了光华年销售收入超过3亿元。利虎集团也因优化整合实现了迅速壮大。这一案例被山西省政府领导确认为山西省资产重组、优化结构、国退民进的典范。
可以说，耿利虎率领自己的企业一路跨步走来，完成了一次又一次的蜕变，然后又冲向新的高度。持续、健康、快速是利虎发展过程的主旋律。接管光华，耿利虎画出了从起飞到领航的美丽轨迹。
发展的目的意味着更多的付出
耿利虎 领航者（3）
耿利虎认为，在中国做一个成功的企业不难，但做一个成功而又有社会责任感的企业就显得弥足珍贵了。因此在承载着成功辉煌的同时，也在承载着一份责任，这种责任将主要表现在两个方面，一方面是针对行业发展的，一方面是针对社会的。
在企业发展壮大的同时，利虎集团创造了五千多个就业岗位。他在公司极力倡导“人性化管理”，他要求各级干部要真正地关爱员工，号召员工与公司要爱心互动。集团先后投入近两千余万元为员工兴建职工宿舍大楼3座，购买员工接送车多辆，员工娱乐学习培训场所3座，大型职工食堂4个。近年来，多次为员工普调工资，目前员工平均工资达1300元。无论市场如何暗淡，资金多么紧张，公司总是首先确保员工的工资。每年国庆和春节都要给员工发放米、面、油等慰问品。
可以说，耿利虎所领导的企业不仅有吸引人才的魔力，而且具有经营思想的能力，它以人性的光辉来超越和突破人力资源管理的难题。在利虎大家庭里，增值了的员工继续创造着企业的价值，发展了的企业为员工的发展提供了更广阔的舞台，只有企业对员工付出真挚的感情，员工才会爱护企业如同爱护自己的家园。
耿利虎还兼任青村村长。在他的领导下，青村早于2004年底就提前达到小康水平，而且青村学校的基本费用均由集团负担。
同时，耿利虎投资1000万元，在全县首家与政府联办医院，解决了企业职工和当地群众的“看病难”问题；与驻地乡镇、村庄率先达成共同建设社会主义新农村的“村企共建”协议，先后为村村通水泥（油）路工程、人畜饮水工程、地质灾害治理工程出资3000余万元。 同时，为抗震救灾、捐资助教、爱心助学、光彩事业、向贫困母亲献爱心等各项社会慈善事业累计捐款近亿元，以企业的和谐带动和促进了社会的和谐。
利虎集团从2006年开始，通过山西省青少年发展基金会，每年拿出100万元专项资金，为全县贫困大学生资助上学，三年来，共资助454名学子圆梦上学，资助金额达万元。2008年就资助学生253人，资助金额达93万元。
2008年大地震后，耿利虎直接飞赴四川，与当地政府取得联系，捐资一百多万元援建了一所希望小学。
软实力与大未来
耿利虎从小到大最欣赏的人是诸葛亮，在他心目中，诸葛先生就是学识与智慧的化身，男儿大丈夫要想运筹帷幄，决胜千里，终究靠的是学识与智慧。
耿利虎从创业之初，就把“博学”二字作为企业发展的核动力。他不仅以身作则，除了不断进修玻璃生产等行业知识，还常钻研法律等多种专业知识；同时他努力使“博学”成为集团倡导的一种文化，让集团全员都树立起博学的意识。
有这样一位好学的董事长，集团员工培训学习成为日常管理的重要内容，常年不断，并作为调资晋级的参考之一。培训内容包括基础知识、规章制度、工艺技能、经营理论、企业文化、行为规范、品德教育等等；公司办有《利虎集团报》；各子公司经常组织各种文艺体育活动。
发展软实力要得不是立杆见影的效果，而是决胜于未来的力量，这就耿利虎所秉持的信念。 速度与未来
2004年，随着经营光华的成功实施和发展潜力的增强，并借助浮法生产的技术优势，耿利虎又提出了“依据山西能源优势，迅速发展壮大，占领周边市场，辐射全国，打造行业巨舰”的宏伟战略构想。凭着他铁一样坚定的意志，纵览全局的才干和精当准确的筹划，进展相当顺利。
耿利虎 领航者（4）
2005年到2007年，3年时间在集团交城总部建成4条浮法玻璃生产线，一步一个新台阶，创造了国内罕见的超高速度。期间，还完成了集团青耀公司浮法一二线的冷修、油改气混烧、环保和集团深加工技术升级等多项重大技改工程。在他的率领下，从2003年到2007年的五年时间内，山西省浮法玻璃的产值翻了倍，并已为下一步的发展聚积了巨大的潜能。
至此，仅用了不到二十年的时间，集团发展成为目前拥有员工3800余人的“山西利虎玻璃集团”，成为拥有7条浮法玻璃生产线，年产玻璃1800万重箱；拥有玻璃钢化、热弯、夹层、中空、防弹等深加工生产线20余条，玻璃加工能力300万平方米的大型企业。2007年集团产能达到13亿元。
关于未来，利虎集团计划在省内周边地区新建10条以生产镀膜、节能、高附加值的玻璃为主的浮法玻璃生产线，一共达到17条浮法生产线，届时产能每年要达到5400万重箱。玻璃深加工的生产能力每年要达到1000万平方米。集团的年销售收入要实现40亿元。
解读耿利虎
利虎集团的崛起，不仅向人们展示了山西玻璃制造行业崛起的曙光，还引导了一个方向，那就是山西经济的振兴，不仅仅在于传统行业的发展，还要有新的突破，要敢于向更新的技术领域挑战，昭示山西经济新的形象。
构建一个杰出的企业，一定要高瞻远瞩，看到过去，关注现在，预测未来。耿利虎与他领导的利虎集团，在这三个过程中懂得该去做什么，不该做什么，怎样去做才能完成得更好，构建怎样的内部环境才能使企业持续发展。
同时，在大家眼中，耿利虎是个得道的企业家。
他有大思路、大眼光，敢于突破短期利益去着眼长期利益，敢于超越个*利欲望去团结一群人一起干一番长期事业，敢于放弃个人英雄主义情结去学会系统使用组织资源。 耿利虎总是能用规范的企业行为，来代替所谓的企业内部的“江湖”。对外，靠双赢和价值共享来获得发展。
古人云：“兵无常态，水无定形，守业必衰，创业有望。”耿利虎作为一个明智的企业家，在自己的管理实践中，不仅时刻创本企业之新、还力创本行业之新、创本部门之新。创新意识可以说是他立于不败之地的基石。
耿利虎的知识管理意识很强，以知识为核心进行管理，对企业已有的知识和新获取的知识实施有效管理，尽可能地促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力，保证企业高效、持续地发展。
耿利虎语录
胆大心细，博学务实。
没有打不赢的仗。
耿利虎档案
1963年2月28日生，交城县天宁镇青村人。 现任山西利虎玻璃（集团）有限公司董事长、总裁，省人大代表、政协常委。
1996年获吕梁地区优秀青年厂长称号；
2000年获山西省优秀企业经营者称号；
2001年获全区十佳企业家奖；
2003年获全省建材行业优秀企业家称号；
2004年获外贸先进工作者称号等。
近年来，国家人事部、全国建材行业协会联合授予耿利虎同志全国建材行业先进个人，授予利虎集团全国建材行业先进单位。
李安民 善谋者胜（1）
山西安泰集团：布局百年
速写
2003年2月12日，安泰集团（600408）在上海证券交易所挂牌上市交易。这是一个值得山西工商界纪念的日子，因为安泰集团开了山西省民营企业上市的先河。
安泰集团董事长李安民个子不高，皮肤发黑，一副很朴实的农民形象，但在山西民营企业家群体中，李安民的创造力和开放精神却是出类拔萃的，说他是名副其实的“建设者、创业者和革新者”毫不为过。 不论从短期看还是长期而言，他都是一个卓有成就之人，不仅是在企业业绩面前，还是在诚信、负责、尊重、回馈社会等商德人格方面。
他的安泰集团从诞生之日起，就是在开放的、充分竞争的产业领域里取得成就的，而且这种成就具有时代最鲜明的特征；与此同时，他有着出色的经营管理思想，这种思想已经得到了普遍的认同和分享；他的身上带着儒家文化的浓厚痕迹，他的思想和风格打着中庸之道的强烈烙印。
总之，他取得了我们这个时代最具时代特色的成功。从面对转型时期政策的不完善、市场竞争的不规范、社会价值混乱折射到企业内部的核心竞争力建设等等，他的管理风格中更多具有了东西方文化融合的特征，也形成了今天引领行业潮流的安泰集团。
艰难时世
9岁时，李安民离开父母，只身从甘肃天水回到老家山西介休义安村。每天起早摸黑，既要上学读书，又要干家务活、干农活、照顾高龄祖母。
年龄稍大一点，李安民就从数十里外的樊王沟往村里挑煤挣钱。少年时的艰苦生活，超负荷的重压，使李安民长得并不高大，骨子里却有一种超人的吃苦精神和坚韧不拔的性格。 初中毕业后，李安民应征入伍，*时，因为父亲的所谓历史问题，李安民被迫离开部队，当上了生产队会计，兼管队里工副业生产，一干就是10年。
那些年，极“左”风禁锢着人们，搞副业的门路太窄了，而且要担风险。李安民顶着压力，想办法同吕梁地区社队企业公司挂钩，抽时间为对方跑铁路发运煤炭，由此为队里每月挣得三五个车皮。他又组织乡亲们烧土焦，利用挣得的车皮发运外销，养活了全队的几百口人。
现在看来，在*时期组织乡亲搞副业，固然是生存的挑战，但同时也是精神上的挑战，当时代造就了一条漆黑一片的路时，李安民依旧能给自己的前方点一盏灯。
看似寻常最奇崛的十年创业史
1983年，农村联产承包责任制开始实行，农村三级所有制解体。做了10年生产队会计的李安民，早就看准了当地丰富的煤炭资源优势。
于是李安民办起了晋中地区第一家私营焦化厂——义安安民焦化厂。李安民拍着胸脯对创业伙伴们说：办焦化厂，资金我自筹，炒下豆豆大家吃，打了砂锅我一人赔，我就不信不能脱贫致富。
李安民自筹5000元办焦化厂，最初的炼焦工艺采用的是最传统的坑式土法炼焦，技术和设备都非常落后，但因投资小，见效快，适应当时中国短缺经济的需求，很快就积累起资金，生产规模迅速扩大。到1985年底，企业的资产就达到了100余万元。
为了克服收入悬殊带来的消极因素，同时又要避免过去吃大锅饭的弊端，李安民在企业体制上进行了第一次大胆改革，把本来属个人的资产化为股份，拿出30％分给职工，变私营企业为股份制合作企业，名称也改为“义安焦化厂”。这是李安民在山西省乃至全国第一家搞股份制的，在社会上引起很大反响。txt电子书分享平台
李安民 善谋者胜（2）
在这种经营机制激励下，企业得到高速发展。另一方面，为了防止行政干预，坚持企业独立自主的经营权，李安民选择了“无行政主管部门的集体企业”这种特殊的模式，得到有关部门认可。
1993年，经山西省体改委批准，李安民组建了山西安泰国际企业（集团）股份公司，形成了一个多种经济成份共存的股权式跨国集团公司，为冲出国门走向国际市场创造了良好的经营机制优势。
中国民营企业的创业历程是各不相同，对于民营企业的起家、发家史和“第一桶金”，成为人们探寻这个企业发展的最初的关注点，而对安泰集团来说，呈现给记者最清晰的是：安泰集团的成长过程更是安泰的产业发展过程。如从安泰集团产业发展的视角来看的话，安泰从1983年到1992年的10年间，可视为产业单一提升阶段；如从更形象的角度来审视安泰的话，是安泰企业用了10年时间完成了企业的创业史。
技改成就新高度和产业链
在李安民第一个10年办企业的过程中，有一条很重要的主线，那就是从1985年到1992年，企业先后投资2500万元进行了4次大的技术改造。 最初的土法炼焦生产周期长，产品质量差，适应范围小，环境污染严重，成为企业进一步发展的制约因素，也与国家环保政策不符。当时介休几乎是“村村点火，镇镇冒烟”。
李安民第一次就投资20万元，将坑式土法焦炉改造为LL型焦炉，实现高空集中排烟。 第二次是1986年，投资100万元引进萍乡炉。第三次是1987年，投资600万元，自行设计、研制“介休一号”。 第四次是投资1300万元，把“介休一号”改造为JKH…89型焦炉。这样产品质量和“三废”治理取得了实效。
李安民的原始积累和很多民营企业最大不同的是，安泰10年的创业，主导产业单一化，围绕炼焦主业的规模扩大和档次提高不断进行技术改造，为企业的扩张进行原始积累，原始积累是从不断改造传统产业，并通过实现跨越式发展得以实现的。
与此同时，在多年的实践中，安泰集团抓住三废综合利用这个关节点建立新产业，由此形成了自己独特的环保产业链。一是针对废渣的利用建立了焦化———冶炼———建材，即焦化厂生产的优质冶金焦外销，用其副产品煤泥和中煤生产的三级冶金焦来炼铁，用炼铁废渣生产水泥。二是针对废气的利用建立了炼焦炼铁———发电———生产产业链，即将机焦和冶炼的煤气用于发电，电再用于企业生产，剩余部分外输。三是实现废水的闭路循环，即将循环水排入鱼池，利用罗非鱼进行生物软化，然后再推入生产。
安泰集团通过这三条产业链，实现了废渣、废气、废水的资源化、效益化，达到了经济效益和生态效益的统一。并通过了ISO9002质量体系和ISO14001环保管理体系认证，产品行销15个国家和地区，近年来每年出口焦炭都在100万吨以上。
从这一系列颇具眼光的举措可以看出，李安民之所以成功，就是能俯瞰全局，领先潮流。能把一个企业领导好，并发展壮大，就必须对企业的全局情况有清醒的认识，使企业进行的各项改革能够领先时代潮流，那么就要充分了解时代的特点是什么？发展趋势是什么？会给企业带来哪些直接间接的影响？这样才能保证企业始终处于不败之地。
李安民 善谋者胜（3）
在安泰发展的关键点上，李安民俯瞰全局，领先的潮流的能力得到了充分的展现。
上市——做别人没有做过的事
从中国民营企业的整体发展来看，经过大起大落的民营企业不在少数，而如果把安泰集团和高速增长的民营企业来比的话，像安泰集团这样平稳、脚踏实地的稳步发展还不多见，用集团董事长李安民的话说就是不怕慢，就怕站。
在采访中记者发现，李安民不仅仅是在企业的产业上有长远的战略，而对企业的未来，他更是站得高、看得远。
应该说，安泰集团从1997年就开始筹划公司上市，当时计划发行B股，但由于东南亚金融危机的影响，而最终搁浅。2001年初，随着A股发行体制的改革，安泰集团进入了发行A股申请程序。
在顺利通过一年的辅导期后，安泰首次公开发行股票申请文件，于2002年3月初上报中国证监会，并于2002年8月顺利通过中国证监会发行审核委员会的审核。
2003年1月20日，安泰集团通过上海证券交易所交易系统公开发行7000万股社会公众股。
2003年2月12日，“安泰集团”股票（A股）在上海证券交易所挂牌上市交易，这样，安泰集团成为山西省第一家完全由自然人发起设立的上市公司，同时也是山西省第一家股票上市的民营企业。
李安民在接受记者采访时说：安泰20年的发展是靠一点一滴的积累滚动发展的，安泰上市，一方面是解决了融资，但同时更主要的是要从根本上解决中国民营企业健康发展问题，使之成为公众公司，把现代企业制度建立起来，这样使得民营企业后续发展得到了后劲，上市对企业的经营体制、管理体制都是一个巨大的推动。
而在旁人眼中，能成为山西第一家上市民营企业，最根本的源头是李安民忧国忧民的奋进情怀和敢为天下先的气魄。
现代社会每一次技术上的革新，都会带来一个大的跨越性的变化。如果在这样的技术革新的基础上，正好碰到了商业模式的革新，那么带来的革命将是更加巨大的。李安民正是抓住了这样的契机，所以他的经营思想如鱼得水，无往不利。
百年大业初奠基
安泰经历了三个飞速发展的阶段：第一个阶段从1983年到1992年，围绕炼焦主业的规模扩大和档次提升，不断进行技术改造；第二阶段从1993年至2002年，安泰链形产业结构具备了发达国家生态工业的雏形；第三个阶段从2003年新建和改建205万吨特钢、260万吨机焦两大工程项目开始，安泰工业园实现了经济效益和环境效益并重，一个资源节约型、环境优好型的企业集群已形成。
不事张扬的李安民，不声不响中使安泰集团走上一条持续、稳定、高速发展的民企发展之路，这引起了一些经济学家的注意，称之为“民营企业可持续发展的典型案例”。
不止是焦炭，安泰集团看上去更像一个企业王国。经过十几年发展，安泰集团发展成为一个以生产、销售、出口产品为主的集产运销、科工贸为一体，拥有焦化、冶炼、电业、建材、地产物业、生物工程、编织服装七大行业，30多个直属企业，总资产超过10亿元的国家级乡镇企业集团。
安泰集团年产焦炭180余万吨，生铁15万吨，水泥12万吨，年发电1亿度。公司还拥有3条铁路专用线，万平方米的货位和站台；自备列车5列，年吞吐量180多万吨。为业务发展的需要，公司先后在北京、天津 、香港、美国等地设立了办事机构。
李安民 善谋者胜（4）
企业文化建设
在企业文化建设上，李安民采取了独特的“全”字管理方式：以“人”为首代表公司的核心管理思想——以人为本，李安民把这形象简化成“爱我安泰、以诚相待”，“王”字上下两个“一”代表两级管理的管理体制，中间的“十”代表纵向的指标管理和横向的程序化管理。公司成立了由企业党委书记任部长的督查部，每月按各项管理制度严格检查，总结通报，奖惩兑现。遵循以人为本的管理思想，安泰制订了人才战略的十年规划，为安泰的长远发展奠定了坚实的基础。
一项调查显示，全国仅有30％的民营企业为职工签订了劳动合同。李安民的安泰集团不仅为集团职工签订了劳动合同，还是山西省民营企业中第一家按规定参加了养老、工伤、医疗等社会保险的企业，参加保险人数达5883人，占员工人数的93％。对于一些特殊困难的职工，安泰集团还会给予额外照顾。
安泰集团地处山西介休农村，员工生活多有不便，于是李安民在工业园区内修建了大型超市、食堂、澡堂以及员工宿舍，让员工在工业园有家的感觉。安泰员工最为关心子女的入学和就业问题，李安民就鼓励他们的孩子考大学，并为考上大学的孩子交纳学费，如果这些孩子毕业后愿意回安泰工作，公司还负责给他们安排岗位。
据介绍，上世纪90年代末期，受亚洲金融危机的影响，国际焦炭市场的出口价降到成本以下，仅相当于正常市价的一半。不少企业选择停产来躲避成本危机，安泰却依然按时开工。期间，上至公司干部，下到普通员工，都主动要求降低工资。金融危机结束后，安泰不仅没有失去老客户，还发展了不少新客户，出口量也实现了持续增长。
李安民表示，他最为满意的是安泰成立20多年来，从不拖欠员工的工资，即便在东南亚发生金融危机时，公司把企业干部的工资调低了30％，也确保了工人工资的发放。
企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通人们的思想。使人们对企业的目标、准则、观念产生认同感、使命感、归属感和自豪感，对企业产生一种强烈的向心力和凝聚力，从而使企业发挥巨大的整体优势。这时，企业不再是生产产品，而是在生产一种文化。当这种企业文化达到完美的境界，这个企业的产品成为具有真正生命力的产品，它将在竞争中所向无敌。
爱心的大桥
“焦炭大王”李安民所走过的20年致富道路，不仅仅是在介休、在山西创造了一个民营企业———安泰集团，更主要的是他带领了一方人走上了致富的道路。
可以说，李安民这代想人受的教育，决定了他们的价值观，如果成就大事业，那必然把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。而个人命运、企业命运、国家命运的高度重叠，使李安民视回报社会为自己的首要职责。
自1984年至2001年，安泰集团无偿资助社会公益事业达2000多万元，从1994年以来李安民热心光彩事业，共投入资金3000�
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