好员工为什么离开你-第2部分

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　　回到“好员工为什么离开你”这个问题上，第一领导力中心在项目调研中发现，企业家往往忽视在他们看来很小的一些问题，在这些问题上没有实现“实名制”：比如，在执行公司制度上，总经理对于大部分人都可以秉公执法，但对于个别创业*却“念旧情”，不点名，不公开批评，往往从轻处理；在公司的内部会议上，谈到具体问题的时候，只说是“大家的问题”，而不能明确地指出到底是谁有这样的问题，特别是质询会的时候。或许企业家会说，员工都很聪明，应该明白话的意思（这就意味着，员工需要猜你的想法），应该自我反省避免下次再犯（企业家忘记了，不少人在通常情况下往往是屡教不改的）。但良好的愿望，往往换来沉重的打击。大多数情况下，这样做会产生两种后果：第一种是，让那些感觉自己有特权的人更加肆无忌惮，既然公司和总经理这么顾及自己的面子，说明我的确很重要，我可以有“特权”；第二种是，另外的大多数人看在眼里，难受在心里，他们会觉得自己受到了不公平待遇，如果觉得自己是企业的“二等公民”，他们长期待在企业的概率会有多大？
　　所以，这才有了万科将“阳光照耀下的体制”作为企业的核心价值观。开放与透明，至少可以降低内部的管理成本，让好员工清楚地看到企业的优势和问题，这才会有企业和员工的互动，好员工也就懂得了如何将自己的主动与企业目前的矛盾和问题结合起来，达成双赢。因为好员工知道，任何企业都会存在问题，好员工不会因为企业存在问题而离开，而会因为“不清楚企业现在的行为是什么，不清楚企业下一步做什么”而变得迷茫和失望，最终好员工失望透顶的时候，也就是要离开的时候。
　　管理的最大问题是预期。想想看，如果一位员工，他的行为你根本就无法预期，你会把一项重要的工作交给他吗？如果一位高管，企业家无法预期他的行为会向何处发展，还会将公司重要的转型和变革交给他负责吗？一位企业家曾经告诉我：老板肯定喜欢好消息，不喜欢坏消息，但老板更不喜欢最后时刻、最后一个知道坏消息。这也是很多企业家反感报喜不报忧的原因所在。
　　反过来，预期是相互的。既有管理者对员工的预期，也有员工对管理者的预期。在这个问题上，管理者首先要做到“实名制”：在任务分解、奖惩兑现、制度执行等方面，责任一对一，利益一对一，惩罚一对一，不搞模糊不清的灰色地带。
　　“实名制”的最大受益者还是企业。第一，可以降低内部的管理成本，把原本隐藏的问题暴露出来。一视同仁意味着制度的简单及明确，执行层面就少了很多的不确定和意外风险。第二，将企业的标杆和问题对象都具象化了。就某种层面而言，企业更需要“有名英雄”而不是“无名英雄”。因为一个组织需要明确的标杆，需要清晰的学习对象，这样员工才知道该怎么做。同时还要明确谁出现问题以及出现什么问题的时候，责任归属谁。这样，扯皮情况才会减少，员工才知道下次如何避免这样的事情发生。第三，会提升团队的战斗力和凝聚力。与竞争对手相比，胜出的原因不外乎产品是否更加满足客户需求。在这个方面企业需要不断地做加法，始终要有比竞争对手更强的性价比。还有一个原因，就是比竞争对手的管理成本低，即所谓的响应速度、执行能力、团队沟通和一致性。这方面，企业家做减法，减去那些不必要的内部沟通成本，让团队轻车上路。不可否认的是，“实名制”的落实会让团队的战斗力和凝聚力更加强大。
　　阳光下的员工更灿烂，“实名制”下的管理更简单，要复杂还是要简单，你会选择什么？
　　

5。　为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福（1）
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　　剩女：2009年，据相关数据显示，北京剩女已突破了50万人，而这仅仅是保守数据。《海峡时报》一篇文章称，北京剩女数量已达80万人，创世界之最。
　　周末你“相亲”了吗？
　　这似乎已经成为目前国内诸如北京、上海、广州等一线城市未婚大龄男、女青年的周末生活状态。“相亲”的主角往往并不是前来见面的男女双方，而是那些为了子女婚姻大事忙碌的父母。他们动员了身边所有的资源，以迅雷不及掩耳之势，完成对年龄、家庭背景、学历、收入、稳定性、住房、汽车等关键指标的“调研”。
　　这些从来不拿工资的“星探”其实并没有受过什么MBA专业训练，但他们拓展未婚人群市场的能力值得称赞。害怕自己的孩子成为剩女（男）的压力，以及帮助那些除了工作根本没有时间谈情说爱的子女解决个人问题的动力，都使得“妈妈相亲团”的势能越来越大。他们手里的资源互换也越来越快速。如果A家的千金没有相中B家的公子，那么次日很有可能A家的公主一袭靓妆出现在C家王子的约会中，而B家的帅哥则会继续和D家的美女出现在城市某处的星巴克或者电影院。
　　赶场式的约会，已经让相亲中的男女不堪重负。若干年前在他们心目中神圣无比的爱情，如今被简化为一场“硬件”对“硬件”的约会。交谈的主题词除了一些含蓄的开场和礼貌的结尾，剩下的关键词就变为职位、工作地、薪酬、房、车、户口、家庭背景、学历等。如果你经常在企业中做面试工作，你会惊奇地发现，目前的相亲标准已经和企业的面议条件越来越接近，甚至连相亲之后各自父母问的第一句话都标准化为：怎么样，今天这位有戏吗？
　　当婚姻被快餐化为一场交易时，没有人会嘲笑相亲中的主角，也没有人不体谅相亲背后为孩子牵线的万千父母的良苦用心。张小盒的漫画与话剧之所以流行，原因之一就在于这个本来是圆形的“蓝色地球”已经被程式化为方形的“黑白地球”：衡量一件事情值不值得做、该不该做的标准，已经不是所谓的意义、价值、精神，而是有没有绩效、有没有效率、能不能交易。
　　这也就解释了目前中国一线城市普遍存在的一个现象：为什么有些在职场很得意的女高管，在情感上却不幸福？为什么职场上一路升迁、业绩卓著的女高管，在情感上却成为剩女（相同的问题，也适用于“剩男高管”，只不过目前社会对于“剩女高管”的关注度更多一些）？一方面是工作上的卓越和优秀，她们成为职场闪耀的明星与客户心目中最信任的合作伙伴；另一方面是情感上的不如意，即便是进入婚姻殿堂，也难以找寻到久违的幸福感。有一个网上流传未经核实的统计数据显示，目前职场女高管的离婚率大幅攀升，家庭的争吵、不合正在让这些职场优秀女性再次成为剩女，她们也因此被冠以“剩女高管”的标签。
　　为什么企业一些优秀女高管出现职场与情感“*两重天”的局面？第一领导力中心将这一现象与目前中国企业盛行的“唯绩效主义”做了对比分析。研究发现，出现这种问题的原因之一就在于部分女高管们没有应用情景领导力，没有完成不同环境的角色转化。如果女高管将工作中的“绩效主义”带入情感和生活，必然会造成婚姻生活的冲突和无趣，持续下去必然会造成工作与生活的结构性矛盾，处理不善的结果就是拿工作的标准来看待生活，拿工作中的上下级状态来对待家人，后果自知。有些女高管不仅选择了放弃婚姻，在工作上也产生了问题，选择了离开。作为好员工，这些优秀女高管的离开对公司的影响可见一斑！

5。　为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福（2）
为什么作为好员工的女高管们会这样？原来，工作中衡量员工是否优秀的标准就是能不能持续产生高绩效。而公司的女高管往往大多从销售、市场的一线精英中选拔，她们熟悉市场，了解客户。而产生高绩效的不二法则，就是能否满足不断变化的客户需求。为了能够拿到订单，必须把自己最优秀的基因激发出来，比如积极主动，比如快速响应，比如知难而进，比如承担责任，等等。毫无疑问，这些都是保持公司业绩和个人绩效增长的优秀品质。一方面是明确的客户导向，她们必须时刻满足客户的需求；一方面是明确的结果导向，她们满足客户需求后换来的是客户的持续成交与终身锁定。
　　这两个先决条件就决定了公司那些优秀的女高管们以绩效为导向，效率高，速度快，对于客户的需求可以快速响应。而这里有一个前提往往被人忽视，一般来说从销售、市场出身的优秀员工，他们的工作是“让客户掏钱”，这就存在市场交换上的弱势与强势：在充分竞争条件下，付款的客户一般却处于强势，接受客户付款的一方处于弱势。如何在弱势条件下，激发自己的优点，满足客户变化的需求，最后成功让客户埋单，这就构成了很多女高管的成长路径。
　　弱势位置、充分展示自己的优势、满足客户需求拿到订单，这三个条件加在一起促成了女高管们的高绩效。但一回到家里，所谓的弱势和强势就不存在了，老公与老婆没有什么竞争意义上的弱势和强势；在家里也不需要时刻小心展示自己的优势，回归到真实的自己，谁都会有优缺点；在家里也不存在客户订单的问题，所以没有了绩效的压力。本来这种情况可以让家庭生活很快乐，但问题是，女高管们回到家，还是带着工作时“绩效主义”的标准、眼神和思维，潜意识里总会在内心问自己：这样做有没有绩效？怎么做才能产生更大的绩效？没有绩效，我为什么要这样做呢？
　　但另外的事实是，这个世界上最有意义的事，往往是无绩效的，比如生活的快乐，朋友之间的交往，等等。如果拿绩效主义的标准来衡量这些事情，生活就会变得极端无趣。中国之声《冬吴相对论》节目中就将其称之为“绩效主义”的陷阱。反过来，拿生活中的标准来工作，工作的结果也不会好，工作和生活两种角色转换，需要当事者更多的情景领导力：在合适的环境，扮演合适的角色，选择合适的标准，做出合适的行为，符合当时的角色。
　　所以，企业优秀的女高管们目前最应该改善的领导力之一，就是自己的情景领导力。她们往往不缺业绩，往往不缺态度，但很多时候缺少不同角色的灵活转换。不仅女高管如此，男高管们同样存在这个问题。企业家如何在高管层面创设不同的成长环境，让这些曾经为公司创造高绩效的好员工能够持续发展，这也是企业能否持续增长的核心，毕竟业绩的背后是那些持续创造绩效的优秀员工。当然，更包括作为好员工榜样的女高管和男高管们。
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6。　蚁族、蜗居族的第三种选择（1）
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　　电视剧《蜗居》2009年的热度穿越了文化圈，演变成一个社会事件。
　　如果说《蜗居》与80后员工产生的共鸣是居高不下的房价，那么蚁族这个词的流行，则反映了目前大学生毕业后的一种生存状态。在北京、上海、广州、深圳等一线城市，越来越多的80后大学毕业生聚集到一起生活。他们往往选择城乡结合部，第一份工作大多会从事一些基层工作，跳槽的频次相当高。而之所以称之为蚁族，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、个体弱小、喜欢群居。
　　与蚁族和《蜗居》类似，一个员工进入一家公司大多也会有三个阶段。
　　第一阶段：蚁族期
　　这个阶段的新员工，往往缺少工作经验，对企业和产品不了解，承担压力和责任的能力不够强，不能独立解决问题，希望得到老员工的帮助，同时也比较容易在工作中出现错误。
　　无论如何，这是一个新员工必经的阶段。他们将在失败和挫折中承担责任、吸取教训，逐步拥有岗位所要求的能力和经验，从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化，有一些新员工承受不住压力，觉得公司这有问题、那有问题，责任全推给别人，从不总结自己，最后给自己这样的结论——“我不适合这份工作”或“这家公司不好”，然后离开；有一些新员工经历了挫折，得到了锻炼，有了一些经验，尽管对工作不是特别满意，但至少达到了一个合格员工的水准，成为公司员工大群体中的一部分；还有另外一些员工，他们把这段经历当做成长必经的“熔炉”（领导力大师本尼斯在畅销书《极客与怪杰》中写道：“熔炉”是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己新的定义，或者新的能力，使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备）。
　　这三类员工因为选择不同，出路也不同。第一种员工离开公司后，除了少数人成为优秀员工外，更多则会再次经历蚁族期。如果蚁族阶段总是重复上演，最后不免会沦为职场小混混。第二种员工会随着公司环境的变化而变化。有些会得到晋升，有些会原地踏步，但他们依然构成了公司员工的主体。第三种员工则会成为真正意义上的好员工。升职加薪的一定首先是他们，团队标杆一定是他们，猎头拼命地挖墙脚也是针对他们。
　　第二阶段：蜗居期
　　这个阶段的员工，职场生存已经不是问题，工作能力已经可以适应岗位要求，也可以应付一些突发情况，懂得承担责任，开始走向独立。但此时的他们，会在职业发展中遇到各种各样的瓶颈。此外，他们还需要顾及家人的生活。生活的压力难免会影响到正常的工作状态，别人的房子、车子也会不时地刺激这些人的神经。
　　处在蜗居期的员工，永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色，公司的主要业绩需要他们来完成，公司的文化也大多以他们为主体，执行的责任也落在他们的肩上。与蚁族期的员工相比，他们更成熟，可以独立解决问题，达成工作目标。但相对于领导者更高的要求，蜗居期的员工由于在结婚、住房等问题上面临的压力很大，一方面他们想要更多的收入、更好的生活；另一方面他们在自身的短板上一时还难以突破，而一旦通过努力突破了短板，就毫无疑问地成为了真正意义上的好员工，也将会进入到公司的管理层。其余的大多数蜗居期员工，仍然作为分母，延续了“平均绩效”的现状，跟随着公司的发展而发展，你不能说他们优秀，但至少他们还属于合格员工之列。txt电子书分享平台　

6。　蚁族、蜗居族的第三种选择（2）
值得肯定的是，蜗居期员工是企业稳定和持续发展的基本面。如果缺少了这个基本面，只有少数好员工和大多数蚁族期员工，企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿好员工的标准来要求所有人，好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多，必须有大量的“板凳球员”存在。持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。
　　第三阶段：凤鸣期
　　跨越了蜗居期之后的优秀员工，我们称之为凤鸣期员工。该词我取材于凤凰涅槃。传说凤凰涅槃后的第一声鸣叫，是其走向成熟的标志之一。凤鸣期员工就是突破了蜗居阶段的障碍，克服了职业发展中的短板，获得了真正的成长和进步，才成为公司的中流砥柱，也是真正意义上的好员工。
　　这个阶段的员工，既可以独当一面，又可以带领团队开拓新业务、新市场。他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋，也是各个企业最愿意承担责任、最愿意尝试新方法、最愿意挑战现状的一群人。他们身上具备领导力的五大特点：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。凤鸣期员工尽管数量上不是最多，却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时，由于他们也是从蚁族期和蜗居期走来，当初的打拼和成长的艰辛，让他们懂得如何珍惜现在，在面对很多未知的业务和挑战时，他们愿意去尝试。
　　在凤鸣期的员工看来，对自己负责，对自己所承担的工作角色负责，对由此带来的后果负责，应该是职业化的本意。对比那些从来不去思考承担责任，只知道关注自己的利益，不管给公司带来了赢利还是亏损，总觉得“自己亏”的差员工来说，好员工无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”。用到管理上，可被转化为“差员工驱逐好员工”。道理很简单，如果一家公司差员工很多，而公司对于差员工缺少必要的绩效考核，那么好员工就会觉得这家公司没有希望，工作中还会处处受到差员工的排挤，好员工只好另觅他处。
　　而一旦差员工将业绩差当成习惯，就会觉得自己拿到的薪酬是应该的。公司如果在绩效考核上突然严格起来，这突如其来的PK不但不会激发员工的斗志促使其改进，反而还有可能让他觉得自己成为受害者，公司给予的不够。这个时候，他已经不会去考虑过去没有给公司创造多少价值，公司却为员工的成长投资很多，那些过去他自己认可的理念和做法，一瞬间成为其不屑一顾的说辞并成为其攻击的对象，其言行对公司的文化足以造成极恶劣的影响。如同一个人超级崇拜你，却因为你的某些错误一下子从崇拜变成攻击。这种情况一方面说明员工在职业化上还不成熟，另一方面公司也需要反思：出现这种情况到底是为什么，是不是当时种下了什么种子，才收获今天如此让人头疼的管理后果？
　　作为管理者，我也遇到过这种情况，并为此付出过惨痛代价。这个时候责怪员工已经没有意义，如何避免同样的事情发生，如何做到“先选择、后培养”，如何让好员工真正获利，让差员工接受淘汰，才是管理者在机制上应该反思的。早知如此，何必当初？管理者当年因为情感或者其他原因造成的妥协，最终酿成的后果还是需要自己品尝的。尽管味道不好，但管理者一定要谨记，不要再让差员工PK走好员工了。
　　请对好员工负责。
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　　就在本书行将完稿的时候，媒体报道了一位中国老人在目前高房价形势下，建造和出租胶囊公寓的消息。一位78岁北京老人黄日新，在海淀区六郎庄建造了8间“胶囊公寓”，尽管每间面积不到两平方米，但对于日常生活而言，可躺、可坐、可看电视、可上网。老人最初是得益于日本“胶囊旅馆”的启发，萌生了自己动手建造“胶囊旅馆”的想法。为此他还专门到北京著名的“蚁族”聚集区——唐家岭实地调研，发现很多刚走出校门的大学生生活很艰苦，甚至6个人挤在一个几平米的地方，这让黄日新更加坚定了建造胶囊公寓的想法。
　　截至本书出版时，黄日新老人的胶囊公寓已经全部出租。胶囊公寓的出现，我们更愿意从管理上去做解读，那就是：新进入职场的员工如何面对一开始的残酷竞争，当起点不一样的时候，如何才能面对这一切，并迎难而上，解决实际业务问题。要知道，即使是好员工的“种子”，也需要勇敢地发出嫩芽。
　　

7。　警惕！管理中的“迪拜危机”（1）
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　　据《纽约时报》估算，迪拜世界的对外债务高达590亿美元，占迪拜总债务的74％。因此，最近（2009年11月）发生的迪拜债务危机正在深深地影响着全球经济。
　　很多人都没有想到，赫赫有名的老虎伍兹马上就成为“百万负翁”了，而原因就是因为他投资在迪拜的房地产项目面临破产。往常都是和七星级酒店、奢侈品、超级富豪等词汇联系到一起的迪拜，现在却成为继美国次贷危机之后，全球关注的另一焦点。甚至有媒体已经将迪拜危机作为2009年的第二次经济危机。据《纽约时报》估算，迪拜危机的主角，也是迪拜政府持有主要股份的迪拜世界，目前的对外债务高达590亿美元，占迪拜总债务的74％。
　　国内一些观察家将美国次贷危机形象地比喻成“穷人的危机”。意思就是说：穷人本来很穷，按照银行原来的按揭标准，根本没有足够的财力去购房。银行为了资金增值，不断降低信用标准让穷人买房，甚至出现了零按揭的情况。一旦穷人的支付能力出现瓶颈，或者房地产交易的涨价预期被推翻，没有下一个人来接手，房子就砸在穷人手中，无力支付申请破产，最后就成为了次贷危机。
　　这像不像企业初创阶段，没有资金、没有技术、没有市场，自然也就无法吸引好的人才进来。企业家带领创业团队经过了前期的艰苦奋斗，一旦小有成绩，“论功行赏”就成为许多中小企业的惯例。于是原来的员工成为主管，原来的主管成为经理，原来的经理成为高管。业绩压力不大的时候，这种泡沫还构不成危害。但激素催化出来的成长一定是假的，所以在企业更大的危机到来之前，企业家的第一个动作就应该是“挤泡沫”：假定这些管理层还是员工的思维，假定高管还是员工的思维，假定好员工未必能成为一个好的管理者。
　　好员工一般有两类，一类是当上高层或者管理者职位的好员工。他们把职位本身当作能力本身。昨天还是员工，今天成为经理或主管，这个转换在他们看来是基于对自己能力的认可。但问题是，好员工未必一定会成为好的管理者，管理岗位的要求与好员工的岗位要求是不同的。一旦走马上任的管理者前“三把火”没烧起来，那么原来对自己巨大的期望就会变成失望。面对团队成员的眼神，这些遭受挫折的管理者总会读出“取笑”的含义。顾及面子的压力、自身泡沫的破灭，以往高业绩、高关注度、高赞美率与当今现状的强烈对比，令不少追求完美的新科管理者选择了放弃。在他们看来，离开是最好的解脱。
　　另一类是没有当上高层或者管理者的好员工。公司里不能到处都是干部，管理岗位毕竟是少数。昔日的同事一下子成了自己的顶头上司，除了感觉“怪怪的”以外，距离一下子产生了，位置一下子转变了，关系马上就有点不自在了。从管理的角度来说，如果这些员工不能将过去的好同事与现在的新上级两个角色做好区分，就会下意识地拿过去的标准和关系来衡量现在的交往。如果不能把人和事分开，不能将职业化与个人关系分开，最后的下场就是出现沟通的误解与合作的双输。要么新科管理者没有带出高绩效的团队，要么那些没有得到晋升的好员工还来不及适应新的环境，就选择了“分手”。

7。　警惕！管理中的“迪拜危机”（2）
而目前大规模影响全球金融证券市值的迪拜危机，则被解读为“富人的危机”。因为迪拜在沙漠上建设的全是超豪华的消费品，有超级酒店，有奢侈品，大都是富人才会埋单的名贵产品。通过消费，富人们觉得自己的财富会越来越多，对未来的预期也越来越好。在他们看来，贷款的成本是值得付：买豪华别墅，值！因为富豪们觉得，明天一定会涨。买贵金属，值！因为他们觉得，明天一定会涨。买基金股票，值！因为他们觉得，明天一定会涨。当所有的富豪都在“明天会更好”的预期下，一旦出现“没有下一个接手人”的情况，富人的投资立马就演变成一场危机，原来预期的暴利变成了实实在在的亏损。
　　这很像目前的北京房价。不论大户型还是小户型，所有的投资人都奔着“一定会涨”的预期。他们相信政府不会让带动GDP及就业增长的房价下跌的，北京的土地一定会越来越少而买房的人一定会越来越多。所以20世纪90年代的海南房地产泡沫事件和还没有退去的大洋彼岸美国次贷危机事件，丝毫挡不住投资人的脚步，甚至珠三角、长三角原来的民营资本离开了利润单薄的制造业，北上北京大举买房，这直接助推了房价的离奇增长，因为他们觉得“明天房价一定会更高”。
　　从这个角度，我们对于企业管理中的“迪拜危机”更应该警惕，因为这里涉及的好员工，一般都是重量级的中高层管理者。他们的口头禅是“我看可以，就这么干”。特别是在面对一个极其诱惑的新产品市场机会的时候，他们会说“我看可以，就这么干”；在面对业务多元化的时候，他们会说“我看可以，就这么干”；在面对一个决定企业未来业绩走向的决策时，他们会说“我看可以，就这么干”。在“胆子再大一点，步子再大一点”的年代，这种先行动，再总结的思路，无疑帮助了很多中国企业在生存期和创业期取得成功。市场竞争的逻辑除了大鱼吃小鱼，还有快鱼吃慢鱼。如果不能在规模和品牌上取胜，那就借助于速度的力量，用“快”来解决“弱”的问题吧。
　　问题是，这种“快”不能永远成为公司发展的定位。从“快”中获得的好处，并不能抵消原来忽视质量、轻管理的问题。所谓“出来混总是要还的”，如果好员工由基层的位置到了中高层，企业由最初的草创、发展到后期的成熟，这个过程中如果中高层的思维始终停留在最初的好员工层面，一系列的问题便会接连发生。比如，团队在前进方向上迷茫，领导者喜欢凡事亲自出马，管理上经常出现一竿子插到底的问题等；而原来的好员工做得优秀的地方，现在却成了瓶颈。这种过渡期一旦持续时间过长，管理者就会给自己“不适合做管理者”的暗示，这个时候再退回去做好员工的毕竟是少数，大多数人由于对自己要求很高、期望很高而选择了离开，试图到下一家公司再去突破这道坎。
　　这种双输是大家所不愿意看到的。究其原因，问题的关键还是出在了流程和机制上，比如是不是缺少好员工过渡为好干部的必要的系统化培训？原来领导要求好员工的一些标准，是不是需要及时变为好的管理者的标准？原来对好员工执行力的要求，是不是已经转变为对好干部领导力的考核？如果这些没有做到，无论是美国次贷危机式的管理事故，还是迪拜危机式的管理危机，都会继续在企业内部发生。
　　当北京房地产市场出现几十万倒卖一个楼盘号，几分钟就靠这个赚几万元的神话时，我们到底是该悲哀还是该庆幸？是不是所有人都在想从下一个接手人那里赚多少钱？泡沫的背后是投机的预期；好员工离开的背后，是自我的预期。很少有新科管理者上任后第一句话是：“我资历不够”。他们会认为：“我没有做领导的经验，我以前只是一个好员工，这和好干部会不一样。我必须从零开始。”若是新科管理者有这样的觉悟，他们必将成为以后企业发展的关键人物，他们会将企业带入新一轮