好员工为什么离开你-第1部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！




自序（1）
企业家，你如何面对管理中的“色”与“戒”
　　三年前，当人们在电影院观赏完《*》的时候，华人导演李安一夜之间被扣上了“*导演”的帽子，不仅欧洲媒体对《*》颇有微词，甚至连一向以权威著称的美国娱乐资讯杂志《Variety》也给出极为苛刻的评价：“过多的戒备和不值一提的情欲，长达两小时的电影实在是拖沓冗长而无所收获。”好莱坞风向标《The　Hollywood　Reporter》的评论更为尖刻：“漫无止境的无聊，只有偶然的极度兴奋来解脱。”
　　三年后，当人们重新审视《*》的时候，已经将视角转向原作者张爱玲写作的初衷（这部小说深得张爱玲的喜爱，她虽然在1950年就完成书稿，但是却经过近30年不断修改，直到1978年才将这篇小说和其他两个故事《相见欢》、《浮花浪蕊》结集成《惘然记》出版），开始懂得为什么备受争议、众口不一的《*》可以接连获得第六十三届威尼斯国际电影节金狮奖、第四十四届台湾电影金马奖，开始感受到《*》的寓意如何充斥着我们的生活与工作，影响我们的行为与思维。
　　到底什么是“*”？用李安导演的话讲：“色，是我们的野心，我们的情感，一切着色相；戒，是怎样能够适可而止，怎样能做好，不过分，不走到毁灭的地步。”
　　毫无疑问，我们不是研究电影的。但我们发现，《*》这部电影与目前的中国企业管理现状有着惊人的相似。到底什么是管理中的“*”？从领导力的角度，我们可以这样解读：色，代表着员工在工作中所需要满足的物质和精神需求，比如薪酬、福利、晋升通道、成就感、归属感等，这个层面更多是在做“激发”——最大限度用人所长，将员工的需求与公司要求达成的结果相结合，匹配度越高，公司的增长就越好，员工的绩效就越高；戒，代表着公司的制度与规则，真理向前一步是谬误，自由失去约束就变成混乱，欲望没有规则会成为洪水猛兽。企业通过流程、机制等方式来做“控制”——从泰勒的科学管理到德鲁克的现代管理，都将“控制”作为管理的核心要素：流程做得越精细，机制做得越完善，执行做得越彻底，都将提升企业的业绩与员工的绩效，达成双赢。
　　从这个角度而言，企业所有的实际问题都可以一分为二：一方面如何通过“激发”，找到员工个人需求与企业需求的结合点，将个人与公司的愿景、使命、核心价值观、战略、原则相结合，找到最佳匹配点，实现员工的自动自发；一方面通过“控制”，找到员工行为与需求的合理边界，用制度设计、节点控制、流程再造等方式，替代对人性本身的改造，进而通过系统改进与提升，实现企业的持续增长与个人职业发展的对接。
　　“色”的问题，我们称之为领导力；“戒”的问题，我们称之为传统管理。结论是，做企业就是一场“色”与“戒”的结合。而所谓企业的基业常青，其实就是“色”与“戒”这两种方式相辅相成：当“激发”与“控制”达到管理的黄金分割点的时候，企业的持续增长也就成了现实。
　　由此我们也就懂得，那些能力强、心态好、对企业价值观极为认同的好员工之所以选择离开公司，先不谈谁对谁错的问题，至少说明一点：企业在应用“色”与“戒”这两种管理方式的时候，出现了组合错位的问题——大多数情况下，中国企业的传统管理在技术、工具与手段上与西方管理的差别，并没有想象中的那么大，而恰恰是在何时应用领导力，如何提升领导力，怎样结合员工的合理需求使用领导力进行管理等方面，出现了疏漏、短板甚至空白。书　包　网　txt小说上传分享

自序（2）
“企业取得成功的方法75％～80％靠领导力，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。”这句话出自全球顶级领导力专家、被誉为哈佛“三巨头”之一的约翰？科特教授。但与之形成鲜明对比的是，在我们接触的管理咨询客户中，有大约80％的中国企业家认为好员工之所以离开，要么因为薪酬体系没有竞争力，要么管理流程出了问题，要么另觅高枝。我们当然不能忽视这些问题的存在，但问题的关键是，如果薪酬体系提升了，如果管理流程优化了，如果职位晋升通道健全了，好员工离开的问题就能解决了吗？
　　问题恰恰是出在企业的领导力上面。如果说管理流程、制度、规则都是硬工具，那么领导力则是解决管理问题的软方法。大多数管理问题，不是没有硬工具，或者硬工具不好，而是说硬工具在达成企业所需要的结果上产生了“无效性”问题：管理工具大多数情况只能解决60分的“及格”问题，而能否留住好员工，则需要企业的管理上升到80分的“良好”水平。这就要求企业在注重流程、技术、制度之外，特别是对于那些好员工，企业能否提升领导力水平，在以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心等方面，既留住好员工的人，又留住好员工的心。
　　所以，如果你是企业家，当好员工离开你的时候，除了反思机制、流程、规则方面的问题外，是否能在诸如“这位员工的个人愿景是不是与公司愿景不一致、这位员工的职业生涯规划是不是与公司战略不匹配、这位员工是不是在团队中缺少成就感和归属感”等问题上做挖掘和落地，这才是解决好员工离职的关键问题所在；如果你是好员工，最核心的问题是问自己：我到底为什么而离开，我是否真正了解现有的平台对于自己的职业价值，我能否不做受害者而是去做责任人，进而改进目前的现状，我的个人战略规划、愿景、核心价值观是否与公司的战略规划、愿景、核心价值观相匹配，等等。
　　如果简单地将好员工离开的问题全部归结给企业的话，第一是对企业不公平，第二也会掩盖好员工自己身上所存在的问题。一般情况下，在工作环境相差不大的情况下，一个员工在成长中所要过的“坎”，在哪儿都必须要过。
　　在做管理咨询项目与培训的这些年，我们接触了太多因为员工离职问题而受伤的企业家和好员工，他们大多会彼此抱怨，从各自的角度来看，说的都很有道理。但企业更需要实际解决问题，而不是成为这些问题的受害者与牺牲品。第一领导力中心从2009年8月8日开始，正式在国内推出“业绩真相——中国企业领导力公开课”，就是针对中国企业这些最基本的问题、最现实的困惑、最迫切的需求。而这本《好员工为什么离开你》，献给那些饱受员工离职问题困扰，尤其是优秀人才流失严重的中国成长型企业家与管理者，献给那些受到过伤害，尽管能力突出但却没有找到归属感与成就感的好员工，让离职带来的双输转化为真正的双赢。
　　好员工与好公司本就是一对恋人，他们不该被拆散。
　　（以上文字根据第一领导力中心高级顾问团队“中国成长型企业6P领导力”核心研发成果整理，由沈小滨、杨继刚执笔，代为序。）
　　。　最好的txt下载网

1。首先，你是一名好员工吗
在回答这个问题前，如果你是员工，请自问：我是一名好员工吗？
　　如果你每个月都很难完成岗位绩效，天天抱怨公司这不好、那不好，觉得是公司的问题才导致自己的绩效低、业绩差的话，很抱歉，这样的“好员工”恐怕到哪都待不长。全球数千万家公司可能对好员工的评价标准不尽相同，但有一点是共通的，那就是，如果不能创造业绩，如果不能完成绩效，无论再勤奋、再忠诚，对不起，企业都不可能将这样的员工称为好员工。
　　1776年，现代经济学教父、经济学家亚当？斯密在《国富论》中写道：“请给我以我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”如果把这句话用在企业中，那就是：“请给公司以公司想要的业绩吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”如果说亚当？斯密的那句话指出了市场交易的本质，那么后面那句话则给出了公司内部薪酬的本质：想要更高的薪酬吗？请给公司创造它想要的东西。想让自己成为一名好员工吗？请给公司创造它想要的东西。想要离开这家公司之后到下一家公司薪酬翻倍吗？请给公司创造它想要的东西。因为，高薪的背后一定是能力，公司在竞争中如何获得生存与发展，答案一定是公司的能力，而公司的能力从哪里来？从员工中来！所谓的公司能力，不就是员工能力的总和吗？
　　如果把这句话再递进一步，应该是：“请给客户以客户想要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”看来，所谓的公司能力，就是公司满足客户需求的深度、宽度。这种深度和宽度恰恰是客户对公司员工提出的要求。接下来问题就变得简单了：所谓好员工，就是在一家公司具备满足客户需求的深度与宽度，深度越深、宽度越宽，好员工的“星级”就越高，薪酬就越高。
　　那么，什么才是所有公司都会认可的好员工呢？
　　首先，创造业绩
　　如果一位将军在战场上总打败仗，那么没有人会认为这位将军是位好将军；如果一位公司总裁连续数年都不能带领公司走出亏损，那么至少在这家公司他不能被定义为好总裁；如果一位医生的手术成功率总是低于行业平均水平的话，那么也没有人会觉得这位医生是位好医生。
　　企业中存在不少“好人”而非“商人”，对人很好，任何时候都不得罪人，人缘极佳，但就是业绩不好；企业中存在不少对“熟人”一套标准、对“生人”又是一套标准的员工，他们的做事方式是看人，而不是“对事”，所以在他们看来，有没有业绩不重要，是不是搞好关系、做好私交却很重要。
　　第一领导力中心将企业中产生负绩效的员工分为：老好人——面子交情比业务重要；大喇叭——小道消息批发零售地；红眼病——凭什么你拿的比我多；传声筒——不解决问题只传递信息。他们的做事标准就演变为：不比功劳，比苦劳；不比业绩，比资格；不比付出，比回报；不比业务，比私交。这种情况下，员工的薪水如何提升，企业的业绩如何提高，还谈何好员工问题？
　　当然，创造业绩的员工，并不一定都是好员工，但如果持续地没有业绩，没有绩效，这样的员工一定不是好员工。
　　其次，对自己的利益负责
　　300多年前，亚当？斯密就已经为“自私”*了：“我们的晚餐不是得自屠夫、酿酒商人或面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。我们认为他们给我们供应，并非行善，而是为了他们的自利自私。”
　　当我们再次谈到“自私”的时候，不涉及道德评价层面。在企业里，我们定义的“自私”就是对自己负责。比如，上班时间不聊与工作无关的QQ，因为“自私”的人知道自己的工作时间很宝贵，偷偷聊QQ是在浪费自己的时间，时间花在哪，能力就出在哪，业绩就会在哪。1小时的工作时间，如果用在聊QQ上，能力就出现在聊QQ上（比如一个好处是视力更好，因为聊的时候还要用另一只眼睛的余光观察老板是否过来；反应速度更快，因为怕被老板抓现行，切换窗口的速度更快，还可以一心多用），业绩也就出现在聊QQ上。
　　很多时候，拿聊QQ作为“正在谈业务”的理由，最后却收获了业绩为零的结果，到底谁赔了，谁赢了，谁的利益受到损害，谁才是“无私”，谁才是“自私”？
　　所以，不懂得真正的“自私”，不懂得对自己真正负责，这样的员工也一定不是好员工。试问，你能相信一个对自己都不足够负责的人会对你负责吗？
　　除了以上这两个标准之外，还有忠诚度、持续性、认同和坚守企业问题、价值观一致、积极主动、创造双赢等更为细节的标准。这些标准在市场上很多管理类畅销书中都有提到，这里就不一一累牍。创造业绩和对自己的利益负责，永远是评价一名员工是否为好员工的核心标准。如果这两个标准不成立，恐怕其他的标准也无从谈起，皮之不存，毛将焉附？
　　请问，你是一名好员工吗？
　　书　包　网　txt小说上传分享

2。　你知道好员工想要什么吗
有这么一家全球化航空公司，30多年来，它只经营经济舱，而没有公务舱和商务舱业务，并且连续实现赢利30多年。这家公司的理念是“员工第一，客户第二”。即使是在2001年，美国航空业经历“9？11”之后，它们仍然实现了30％以上的增长，成为全球航空业界的战略与运营标杆，赢得了越来越多消费者的追随。
　　这家公司就是赫赫有名的美国西南航空公司，全球为数不多的将“员工第一，客户第二”作为公司理念的公司。美国西南航空的持续增长，也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒：企业家永远都不该忘记，践行“客户第一”理念的一线力量，永远是员工，而不是管理者。
　　当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时，如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念，IBM的“随需而变”理念，联邦快递的“使命必达”理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。
　　那么，一家公司应该如何满足好员工的需求？或者再直接一些，好员工到底想要什么？
　　企业的回答不同，就会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。
　　如果你的企业回答是钱，我不想反驳你，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。
　　但除了钱之外，好员工还想要什么呢？有多少企业家是在好员工离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道好员工真正要的是什么，即使亡羊补牢，可能为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢？
　　好员工想要利益
　　很简单，如果“好”不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？
　　如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。
　　如何设计杠杆？
　　在第一领导力中心　6P领导力模型中，P4（绩效领导力）就是解析了企业如何设计杠杆，撬动员工不同的投入产出率，达成不同的业绩。第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场（珍藏版）》，将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。
　　所以，请企业坚定地给好员工利益，他们会给企业带来更多利益！
　　好员工想要归属与尊重
　　按照马斯洛的需求层次论，利益满足了好员工的生理、安全方面需要，但却不能给到好员工归属和尊重感。我们做一个类比，在宗教文化里面，每个信徒都有信仰，每个人都知道自己是谁，自己的归属在哪。宗教的最大价值是提供给组织中的每一个成员以归属感和尊重感。一个人懂得了自己是谁，自己应该是谁的时候，就可以自己领导自己，这也是宗教可以持续几千年的原因所在。
　　给好员工归属与尊重感，就好比给那些忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费，还会转介绍其他的客户来消费；好员工感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发地去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青，不就是一批批好员工层出不穷，为企业创造越来越高的业绩吗？
　　如何给好员工归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的“天人合一”，员工也就有了归属感和尊重感。在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P3（原则领导力）回答了如何将员工与企业的个人愿景、战略、原则相结合，实现员工和企业的共赢，从而满足好员工的归属和尊重。
　　好员工想要成就感
　　尼采早就说过：“人的一生都在追求重要感。”在马斯洛看来，好员工的最高需求是自我实现，实现自身的人力资本增值，在团队中释放自己的影响力。如何激发员工的成就感，如何将成就感与企业的目标结合起来，我将在以后几篇文章中做具体的阐述。
　　现在，你知道好员工想要什么了吧。
　　书包　网　。　想看书来

3。　没有未来，我们还是分手吧
居高不下的房价、为婚房问题而发愁的80后们、城市中为生活打拼的“北漂”及“南漂”们，所有这些都让《蜗居》成为时下最火爆的影视剧。在“才子”和“财子”以及“才女”和“财女”的选择中，有多少人因为眼前现实的生存问题而选择了后者（财子或财女）？尽管他们在选择时依然对前者（才子或才女）有挥之不去的不舍和情感，但来自父母的压力、世俗的舆论、害怕成为“剩女（剩男）”的心情，都让选择变得没有悬念。很多理想主义者甚至愤懑地提出“爱情已死”的感慨，这也让“柏拉图”式的恋情和婚姻变得越来越稀缺和另类。
　　这像极了目前中国企业存在的员工去留问题。对于大多数员工而言，薪资问题仍然是去留的首要考虑条件。在极端情况下，如果另外一家企业开出同等岗位2倍以上的薪资，50％以上的员工至少会动心；如果开出5倍以上的薪资，恐怕80％的员工要在当天向原公司提出离职；如果开出10倍以上的薪资，哪怕这位员工对原单位忠心耿耿不愿离开，但家人的规劝、朋友的建议以及“不去就是脑子有毛病”的唠叨，足以让这些员工坚守不住。
　　这可能是中国大多数发展型企业面临的现状。优秀的员工总是稀缺的，市场上20％的好员工是所有企业梦寐以求的香饽饽，他们创造了几乎80％的市场利润。对于企业家而言，给予这些好员工哪怕是几倍于普通员工的高薪都是值得的，因为相比较他们所创造的价值，这仍然是性价比最高的。所以才有了孙中山先生那句话，“平庸之士用之昂贵，优秀才俊取之免费”。用现在的话说，就是“平庸的人才是昂贵的，优秀的人才是免费的”。
　　问题是，如果好员工用“钱”就能买到，那目前中国企业存在的“高薪也留不住‘好员工’”的问题就不会发生了。按照这样的逻辑，恐怕只有像微软、GE、沃尔玛等世界500强企业的员工才是好员工，因为这些企业最有钱！
　　事实却并非如此。中国有多少企业家面临着“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？市场上20％的好员工与另外80％的员工的生存取向不一样，在大多数员工将薪资作为职位选择第一标准的时候，他们自然会像《蜗居》中所体现的那样无奈。这让我想到姚明在给国际野生动物保护组织的公益广告中的一句话：没有买卖，就没有（对动物的）杀戮。市场对优秀员工的价格涨幅和交易情况，决定了企业大多数员工的选择趋向。如果对人才的需求量大增，那么相应职位的薪资就会增长，反之则会下降，这也符合市场交易法则。所以，房子、车子、高薪对于大多数员工一定是有效的。
　　但为什么说企业家还是出现“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？很简单，如果企业用对待普通员工的标准来挽留优秀员工，未免犯了“标准不匹配”的问题。房子、车子、高薪固然对好员工有着十足的诱惑力，但这仅仅是必要条件，而不是充分条件。在高薪的基础上，好员工在愿景（个人愿景是不是和公司愿景相匹配）、战略（个人战略是不是与公司战略相融合）、价值观（个人价值观是不是和公司价值观相一致）、原则（个人愿则是不是与公司原则相冲突）上都会做考量和权衡。从这个角度而言，钱学森老先生当年舍弃美国人的高官厚禄回到条件极其艰苦的中国，除了钱老的爱国精神外，如果从员工的角度，我们会发现，钱学森先生的个人愿景和新中国的愿景相匹配，他事业的个人战略和新中国的发展战略相匹配，他报效国家的个人价值观与新中国的价值观相一致，他做人做事的原则和新中国发展两弹一星的原则相符合，最终钱学森这样的好员工为新中国做出了巨大的贡献。
　　尽管钱老的例子不能当做企业案例来讨论，但这至少给目前留不住好员工的企业家提了个醒：“没有共同的未来，我们还是分手吧！”这里的未来，就是指愿景、战略、核心价值观、原则。如果企业家不懂得好员工在高薪以外的这些诉求，那么好员工离开就在所难免。高薪、房子、车子确实给了好员工美好的现在，但好员工还想要美好的未来。如同婚姻虽然需要物质做基础，但物质和金钱却不是延续婚姻一辈子的动力和保障。家的基础是爱，公司和好员工相守与共的前提，也是爱（共同的愿景、相互促进的战略、共同奋斗的价值观、相互认同的原则）。
　　“没有未来，我们还是分手吧！”这是许许多多好员工的心里话，也是很多好员工最后离开原公司跳槽到其他公司的原因。当很多企业家只顾去反思企业的绩效考核机制的时候，是否能想到在企业领导力提升方面做点改善？有位企业家曾经感慨地对我说：“凡是钱能解决的问题，都是简单的问题，而那些困扰、制约企业发展的‘瓶颈’问题无论如何都拿钱解决不了。”
　　领导力一小步，企业一大步。头痛医头、脚痛医脚的方法，早已被企业家所诟病。但又有多少企业在选人、用人、留人、育人问题上重复昨天的错误？好员工为什么离开你？这表面是绩效考核问题，实质是企业的领导力问题。如果企业不在愿景领导力、战略领导力、原则领导力等方面做出机制性的改进，迟早还会有更多的好员工离开。前些年称一些企业为行业内的“黄埔军校”还带有褒义的意思，但从“好员工为什么离开你”的角度，这些曾经打造过优秀人才的企业是不是也应该反思：为什么没有留住那些已经打造得非常优秀的好员工呢？
　　建议企业家可以学学令狐冲，“见招拆招”永远比不过“无招胜有招”那般厉害，还是回归领导力吧！
　　

4。　连火车票都实名制了，企业呢
黄牛党、高价票还有冷冰冰的服务态度，在这种情况下恐怕全球没有哪个国家的运输部门可以占据这么多年垄断型的“铁老大”位置。无论被大众指责了多少年，无论民众有多大的意见，它似乎都在不声不响地缓慢进化着，雷声小，雨点更小。
　　尽管有了动车组的高速与豪华，但丝毫未见因“一票难求”而越来越长的长队有多大的变化。人们似乎还是习惯于在节假日前后拨打票贩子的电话，或者到火车站附近邂逅那些游动着的黄牛党们。在他们那，买票人需要付出更高的成本，甚至承担买到假票的风险，但与大排长龙的队伍以及售票窗口传出的那句不耐烦的“没有了”相比，还是有不少人愿意选择到网上、火车站周边等地方购买高价票。买不到票的旅客不明白，为什么火车站售票处没有票，而票贩子手中却有票；为什么按照火车票预售期规定很早就来排队买票，但还是出现无票可求的情况。
　　造成问题的原因有很多，不透明就是其中之一。“猫腻”最容易产生的地方就是未公开的地方。缺少监督和检查的标准，就提供了内部交易的机会。无论铁路部门如何解释，有一个事实是逃避不了的，那就是所有的火车票一定是铁路售票处流出的，不然票贩子怎么会得到那么多火车票（假票的情况就更恶劣，更属于犯罪）呢？所以，当铁道部宣布将在广州铁路局和成都铁路局开始进行火车票购买实名制的时候，可以肯定，往常靠倒卖火车票为生的广州、成都等地的票贩子们并不开心。这就意味着他们的“采购”要和以往不一样了，他们的“营销”模式也要开始创新了，不然生存就真的成问题了！
　　但对于大众们来说这至少是值得鼓励的尝试，效果如何目前还不能下定论，但这毕竟走出了第一步。实名制，意味着“一个萝卜一个坑”，意味着责任和权益的一对一，意味着以往的那种“幕后交易”需要付出更大的成本和代价。
　　对于企业而言，“实名制”意味着，企业内部的目标分解和任务落实都是责任到人，制度规则以外的“特殊情况”不能再“特殊处理”了；意味着，有了利益之后要论功行赏而不应该再平均主义、见者有份了；意味着，有了问题之后要锁定责任人而不是“大家都有责任，最后大家都没责任”了。一句话，“实名制”的企业更开放、更简单、更透明、更公平。没有了特权特办，也少了私下交易，更减少了互相扯皮。
　　回到“好员工为什么离开你”这个问题上，第一领导力中心在项目调研中发现，企业家往往忽视在他们看来很小的