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西点的10堂领导课-第3部分

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　　当然在重大事件中这只是一个很微小的细节……但这也是一个生动的事例，证明某些选手从一开始就只顾着按自己的方法做事，而不考虑整个团队的成功。我认为拉济的吹毛求疵是很不适宜的……一旦团队已经做出决定，每名团队成员都应予以支持，这一点是很重要的。我必须承认，帕梅拉（Pamela），也就是那次任务中我们的团队领导者，在拉济最后一次抱怨时及时地制止了他。这一点她做得非常好。唐纳德很欣赏她的这个做法。
　　我手下的一名班长提出了一个非常好的建议：我们可以利用一道山梁的阴影做掩护，同时在这样的掩护下摆开极佳的进攻阵势。这个位置的另一优势就是我们可以迅速形成进攻阵形。时机的选择是关键的，因为我要让我的士兵们安全移动，而不被敌人发现。于是我决定采纳这名班长的建议。待一切都安排好后，我仔细检查了武器准备的情况，确定它们已经准备就绪，都已上满了弹药；能够发挥最大的威力。我不想重蹈在突击队员训练学校沼泽阶段的覆辙。当时我们因为没有对敌人施加足够的火力而没能完成那次的任务。这一次我们的努力打动了教官。然后我就通过了最后一次考验……很大程度上我要感谢我手下的班长们。获得游骑兵徽章和其他所有事一样，都是要归结到团队的合作。

团队合作（4）
我在部队里担任的第一个职位……步兵师的情报官助理……持续了大概12个月。一年后，在一次例行的换岗中，我成为了一名反情报排的排长。当时我还只有23岁，直接受我领导的士兵有30名。在这个排里可不是一些只有18岁的步兵。他们都必须要能熟练使用武器，并且要体格一流。我现在指挥的可是一群30~40岁的士官与准尉们。他们大多都能说一门以上的外语，在法律、历史与其他专业上均拥有高等学位。他们具备极高的素养，十分聪明……是专业的反情报探员，擅长从行动安全到间谍活动的所有的情报工作。
　　这次我挑战的还是要赢得一群比我大8~10岁的人对我尊重。我还在上初中时，他们就已经在部队服役。作为他们的排长，我必须要领导着他们，激发他们的斗志，为他们提供方向。我要让自己精通技术与战略，赢得他们的尊重，并且采取强硬的态度，达到自己的目的。不管何时担任一个新的职位，开始都是不容易的。并不是要你假装什么都懂……千万不要这样做……而是应该在一开始就让你的手下都明白，你希望他们发挥出自己的优势……也希望自己能做到最好。因此，关键就是要理解你手下的士官们（中层管理人员），并获得他们的尊敬。因为他们是来帮助你完成任务的。告诉你的下属，你很愿意知道他们正在做什么；也很乐意参与他们的工作，甚至不惜弄脏双手。这就是当你在企业内担任一个新职位时应遵守的规则。必须要用行动赢得人们的尊敬。决不能强求。
　　我在部队里担任的最后一个职位是副连长。连长（XO）类似企业中的办公室主任或首席营运官。一个连有4个排。一个军事情报营里大概有120~150人。而我们正准备组成一个新建的连，以更好地支持师里的工作。新建的连是由现有的三个连中抽调出来的士兵们所组成的。正如你所想的那样，现有连的连长们都不愿意失去手下最优秀的士兵。于是最后我们进行了“有趣的”人员混合。这次对我们的领导才能的挑战，就是要将这些来自不同单位的士兵凝聚在一个团队里。
　　管理这些士兵，让他们步调一致，接受三种不同的观念与文化，并将这些士兵融合成一支有凝聚力的部队，对我来说是一次相当难忘的经历。
　　我们必须将他们的过去一笔勾销，对他们说：“别再想以前发生的事了。放下包袱，因为这是一个绝佳的机会，可以再次振作起来。每个人现在都是一张白纸。我们要重新开始。”
　　我们希望为他们展示一番新景象，鼓励他们，让他们相信自己在这里可以比在以前的环境中做得更好，付出得更多。所有曾经令人不愉快的事都已成为过去。“在这个新的连里，我们的行动方式是不一样的。我们要在新准则的引导下前进。其他人可能会以为我们是很新的部队，所以不能有效地采取行动。可是我们能做到！让他们看看吧！”当你使用“我们与他们”的概念对人们采取激将法时，你总是能成功地激起他们的团队合作精神、同志友情与竞争意识。这一经历是一个伟大的榜样，可以在建立企业或合并两家企业时加以效仿。因为此时企业内所有人都曾拥有过各自不同的工作经历。
　　团队的最佳状态就是将所有的成员都凝聚在一起。让5名篮球队员到篮球场上去参加比赛，他们之中没有哪一个人能独自击败对方球队的任何一名球员。从部队内不同的单位中挑选出之前都表现平平的20名人员，让他们与陌生的人员组合成一支新的部队。只要他们在团队*同合作，就能表现优异，并最终获得胜利。这就是团队合作的优点所在：它可以改变团队中的个体，让他们在一起工作，达到自己有生以来的最佳状态。在体育运动和部队中是这样，在企业中也是这样。3个月内，新连队里的士兵们就在体能训练方面取得了最大的进步，并在射击场比赛中拿到了最高的分数。这是士兵们取得的卓越成就，也体现出团队合作的优越性。

团队合作（5）
在事业上获得非凡成就的企业家们都有一个显着的特点，那就是他们拥有吸引并留住优秀的团队成员的能力。我总是以让我身边围满比我更优秀的人士为己任。这一点让我在核心目标软件开发公司任职时处于一个非常有利的环境。
　　成功出售了电子球队网站后，我就开始寻找新的令人刺激的机遇。值得一提的是，其中有一次机遇是我通过自己的人际关系找到的。要说清人际关系对企业的发展、销售与找到新的机会有多么重要是很难的。必须长期保持良好的人际网络。将人际网络看成是你延展的团队。你的团队对你了解越多，你对团队的帮助越大，你的团队对你的帮助就越大。
　　当时我与邮票网站公司（）的创办人之一阿里·恩格尔伯格（Ari　Engelberg）是好友。邮票网站是一家利用互联网泡沫经济发展起来的公司，其市场资本曾一度达到10亿美元。阿里将我介绍给了核心目标软件开发公司的首席执行官。该公司当时是一家仅有20名员工的外包软件开发公司。公司的首席执行官吉里什·温卡特（Girish　Venkat）正准备聘请一名市场营销与企业开发方面的助手。当时我在南加州拥有非常好的商业人际关系，所以我认为自己可以以一名顾问的身份帮助核心目标软件开发公司。
　　核心目标公司与其他公司不同的是它是以产品为中心的……也就说公司注重的是产品长期持续性，而不是将企业外包软件开发的任务看做是一次性的事件或项目。公司拥有经验丰富的软件开发团队，能在每个项目中激励客户参与并监督整个开发过程，让客户与公司共同合作。公司的大部分员工都在印度，这样全部的开发成本将比另一家公司以同样的标准与方式在美国当地雇用并培训技术人员的费用要少得多。因此核心目标公司熟练的运行方式、合理的销售价格与专业技术的支持都对客户有着巨大的吸引力。
　　公司是这样运作的：假设你是一名客户，需要开发一种新的软件产品。那么你就必须雇用一名设计师和一名在前端设计产品的质保人员。然后还需要聘用几名软件开发员，让他们没日没夜地工作，编写程序语言。质保人员要不断地检查这些程序语言。大量的开发工作完成后，你也就不再需要这些开发员，只需留下少数几名来维护产品。通常一家公司会怎样做呢？在需要的时候另外再雇用8名软件开发员，然后在6~8个月后又解雇他们吗？这在任何一个企业文化中都是不可行的。可是委托目标软件开发公司进行开发软件，客户就能避免这种昂贵的人力资源的危机。不会遇到由于人力资源的矛盾带来的麻烦，还可以节约成本，并在需要的时候获得高效率的和经验丰富的开发团队。我们在每个开发过程中都可以根据客户的具体要求增加或减少对他们的帮助……并且总是在一种合作的氛围中进行。
　　我们并不只是提供服务，将产品交付给客户然后就和客户说再见。我们的成功与客户的成功是紧密联系在一起的：我们必须要拥有成功的商业产品，才能推销给我们的客户，并且这个产品必须要随着客户的发展而成长。
　　我非常欣赏这种经营模式。如同你所见，它是基于团队合作之上的。团队合作存在于核心目标公司内部和公司与客户公司之间。但这并不是让我愿意为该公司效劳的原因。真正让我决定为公司工作的原因是他们的首席执行官吉里什。当时我发现任何一个企业或商业关系中最重要的就是人。吉里什的诚实正直，他对市场的了如指掌以及他总结公司每次交易中的技术和商业得失的能力给我留下了深刻的印象。于是我决定以兼职的形式协助核心目标公司的市场营销与销售工作。吉里什曾在邮票网站担任过软件设计员，所以他在投资者中拥有很好的人缘，能够吸引到大量的投资。他拥有现成的人际网络，可以通过口头介绍融资，开办他自己的企业。口头介绍是一种很有力的营销形式。不过他还需要更正式、更具体的营销与销售计划，才能够真正地壮大自己的公司。

团队合作（6）
核心目标公司给我的挑战就是要创建一个采用重复性的程序进行营销并销售服务的专业组织。在完成这项任务时我要尽可能多地利用到公司目前拥有的非正式的“口头介绍型”的人际网络。三年的时间里，吉里什先后将我从一名兼职顾问提升为一名半职的公司发展策划人员，再提升到一名全权负责所有非技术性事务的全职总裁。最后我接管了公司所有的后勤保障工作……法律事务、合同谈判、财务、行政与物流后勤，包括员工工资管理与人力资源管理。在一家小公司里，同一个人往往要同时兼任多重职务。但我的主要目标是让吉里什从繁杂的琐事中解放出来，集中精力发展客户。他喜欢与企业家们坐在一起，在书写板上制定出各种运用科技处理商业问题的策略，而且他的策略总是有效的。
　　首先我们利用非正式的口头介绍营销方式创建了行政与企业家网站（EEN），形成了一个拥有20余名企业高层/发明家/企业家的人际网络。使其成为核心目标公司及其多数客户的非官方的顾问委员会。通过行政与企业家网站，我们的客户，也就是需要我们为其创建科技通讯网络的企业家们，就可以接触到经验丰富的律师或长期为启动型公司服务的会计师，还能够与其他企业家们一起分享经验。我们为客户提供了现成的、极具价值的延展性人际网络的互联平台。行政与企业家网站是一个具备增值效应和促进销售的优秀工具。它也让核心目标公司成为了南加州一些最具革新精神的企业家心目中的先锋。每月我们都会邀请行政与企业家网站的成员赴宴或共饮一杯，与他们一起讨论核心目标公司在各个前沿领域取得的发展，并将这些成员介绍给我们现有的和潜在的客户。这个群体几乎成了我们非正式的销售团队，曾为我们促成过几笔大的交易。这是人际网络成为有效工具的一个完美实例。所以我主张所有的启动型公司都应吸引到一群优秀的人物……让他们成为公司的董事会成员或顾问委员会成员。我已见证过许多这种理念为企业带来巨大效益的事例。
　　我在核心目标公司工作了3年以后，公司已发展到拥有130余名员工……其中仅有12名在美国本土工作……这是我刚进入公司担任兼职顾问时员工人数的6倍多。当然我们的客户和收入的数量也有了迅猛的增长。建立团队时责任并不只属于哪一个人。我曾为公司招聘过几名员工。他们后来都进入了公司的高级管理层，并且也替公司雇用了许多别的员工。所以对于建立一个让我引以为自豪的团队，我也要担负起部分的责任。
　　核心目标公司的总部设在洛杉矶。但我们有百余名员工都在印度班加罗尔（Bangalore）的分部工作。在每个项目中，美国总部都有1~2名员工与美国的客户合作，同时与位于印度的员工共同讨论每一个步骤的行动。在这样的一个组织里，向员工传递大家都处在同一个团队，分享共同的价值，完成同样的任务这种思想是非常关键的。虽然大多数团队成员都在5　000英里以外，但团队合作并不意味着所有成员都应该待在同一个地方。它需要的是大家拥有一样的梦想，有着共同的追求。
　　

罗杰·斯托巴赫谈团队合作
每个团队都有优先考虑的事情。一个运动团队需要的是赢得比赛；企业团队希望创造财富，成功发展企业。在1971年的职业橄榄球赛季中，我清楚地认识到了团队合作的重要性。当时我是达拉斯牛仔队的四分卫。赛季已过去一半，我们的成绩是4胜3负。于是我们决定抛开“我能做什么？”的想法，将团队合作精神放在了第一位。如果不这样做，我们绝不可能赢得10场比赛的胜利，最终获得超级杯冠军。因为我们在自己的思想中都形成了正确的优先次序。
　　我的队员们可以看出，尽管作为球队四分卫的我比他们拿的钱都多，可我并没有把自己的个人目标置于球队的终极目标之上。就拿迈克尔·乔丹这样的大人物来说。他的财富已达到亿万美元。可比赛时他仍然要将球传给其他队员。如果球队需要，他可以投篮争取得到30分。不过很多时候他仍然只能得12分。他做了各方面的努力，只为了能让球队获胜。
　　可是到今天还有些人仍然不明白团队合作的重要性。他们都是天才的运动员，可他们只在乎个人的得失……为的只是功名利禄。这样的人无法成为企业或组织内的主导力量。他们当然也不是能够领导他人的人。能参与团队合作的人才有资格管理团队。
　　　。　想看书来

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