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CEO的海军陆战队-第4部分
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侦察、情报与模拟作战在战场上，联合侦察行动就是派遣一支巡逻小分队［也就是所谓的“Recon
”（侦察）海军陆战队］，副食一个步兵连深入敌后，训练有素地进行搜索侦察。开展这些行动的目的，在于确定敌军的位置与分布、探查其兵力密度，另外，也是最重要的一点，是要找出其薄弱五一节所在。情报是指一些原始住处的集合，诸如卫星图像、情报人员提供的线索、被分散到战场各处的分队传回的报告……将这些有关敌方或周围环境的住处泄总到一起，就能为指挥官提供一张全面精确的即时战局图。模拟作战使得美国海军陆战队能够事先为将来可能发生的一切情况做好准备。将领们可能会围在一张地图或模拟战场地形的沙盘边预演他们的计划，讨论对手可能会做出的反应，再在此基础上改善计划。在这一过程中，原计划的不足之处往往会暴露出来，甚至有时运气会更好，还能发现对手的薄弱五一节所在。
行动至上海军陆战队将领牢牢掌握住了两个要点：其一，敌人的致使弱点；第二，永远以行动取胜。从每个战略计划一开始，海军将领们都会围绕着对手的薄弱五一节这个问题进行沟通讨论，而打从刚进新兵训练营和军官培训班开始，所有海军陆战队成员都被灌输进了“行动至上”的信念。在他们整个军营生涯中，海军陆战队队员们听到的始终是这两句古训：“纸上谈兵，无以取胜”“一个现实执行的计划，哪怕差强人意，也胜过空想的完善计划”。
商业应用以上这些训练，您都可以照搬到贵公司，来瞄准对手的薄弱环节。别光是坐在“象牙塔”（我指的是你的办公室）里无所事事。到你公司的各个部门走走看看，隔三岔五地向你的员工宣传一下这些关键点。关于价值，时间就是金钱，出其不意这一套，他们都听得太多了。但通过演练，你的团队会学会分享信息，而不再不断地彼此揣测和试探。
侦察、智慧、作战游戏这些内容都可以在商业环境下找到相对应的替换物：市场研究、环境分析和预测规划。从与一线员工或销售人员谈话开始，到了解他们手中掌握的第一手资讯，对此进行提炼，尝试由此分析最近的重大事件和潮流动向，都可以算是市场研究的内容。环境分析就是对通过充分调查后得出的数据进行解读，根据诸如“有什么特性是别人的产品拥有而我们的产品却不具备的？”之类问题来调整产品结构、确定现有的商业。最后，正如我们在本章中曾经提到的，商业领导人士可以运用“预测规划法”，确定未来可能会发生那些情况，并有针对地一一加以准备和演练，在薄弱环节浮出水面前就瞄准它。
第五章 大胆麦克阿瑟，仁川战役
如果你畏畏缩缩小心翼翼地去触碰蓟草，它会扎痛你。但如果你大着胆子一把抓起它，它的刺反而会抖落一地。主动对着敌人开战吧，别怕同他短兵相接！
——海军上将，“公牛”威廉·哈尔西（William “Bull” Halsey）
大胆，就是敢于在不确定、甚至于极度不确定的情况下奋力一搏背水一战，从而获取胜利，或扭转僵局。
这类举动通常要承担一定风险。虽说我们知道，通过对主动出击、按兵不动和驻守防御的得失利弊进行估量，可以减少风险，但是有时候我们所掌握的信息根本不充分，不足以进行估量，而有时根据现有的信息，又似乎确实该谨慎行事。然而，当可能获取的收益确实够高时，哪怕现有信息再不全面，哪怕暂时看来获取胜利的可能性再小，机动作战者必定仍然会跃跃欲试。而仔细衡量风险与收益，则是区分敢作敢为和鲁莽行事的关键。
在本章中，我们将就大胆原则，给出五个真实案例及其主要史实，外加来自美国海军陆战队的最新经验。1950年朝鲜战争期间道格拉斯·麦克阿瑟将军由水陆两栖登陆仁川；20世纪90年代初期，郭士纳（Lou
Gerstner）成功振兴IBM公司；这两个案例分别显示了大胆原则在战场和商场中的运用。在美国内战最著名的一场战役，葛底斯堡（Gettysburg）战役中，北军上校约书亚·张伯伦（Joshua
Chamberlain）驻守小圆顶（Little Round Top），而南方联盟少将乔治·皮吉特（George
Pickett）则忘乎所以地向前冲锋，为后人耻笑，我们取这个战例作为对比教材，告诉我们在大胆采取行动时，该如何衡量风险大小，如何有所为有所不为。在商业方面，我们则选择了胜利酿酒公司（Victory
Brewing pany）分别将“劲辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale
Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市场的实例进行对比，借此阐述在是否要进入一个新市场的问题上，该如何取舍。最后，20世纪90年代末，沃伦·巴菲特（Warren
Buffett）不愿对科技“泡沫经济”进行投资，说明面对扑朔迷离且前景堪忧的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。
美国海军陆战队在军队中营造出了鼓励自信与果断的文化，当你在培养自己的员工变得大胆时，也可以此为榜样。因此，本章我们旨在借用美国海军陆战队的经验，从过往案例中吸取教训，告诉您该如何使用“风险收益平衡”（risk…reward
trade…off）结构来增加员工大胆决策的积极性，训练贵公司各个层面的员工在信息不充分的情况下做出决定、展开行动，无论结果胜败与否。
1950年朝鲜战争期间，麦克阿瑟领兵由水陆两栖进攻仁川，这一役被普遍视为现代军事史上最大胆的袭击之一。麦克阿瑟本人甚至颇带着些虚张声势添油加醋地承认道：“我知道这是一场赌博，获胜的几率只有5千分之一，但我对这种赢率已经司空见惯。”但这一冒险之举回报颇丰：在成功地登陆仁川后，随之而来的便是攻占了汉城，将北朝鲜军队隔绝于朝鲜半岛南部，由此极大地扭转了战争形势。
1950年9月之前，北朝鲜军队已经将美军逼退至朝鲜半岛最南端，也就是后来的釜山防御圈。随着朝鲜严酷的冬季逐渐逼近，麦克阿瑟知道自己的时间不多了，必须迅速组织一场彻底且具有决定性意义的突袭，突破对方固若金汤的前线防御。他选择了朝鲜西海岸上的一个港口城市，仁川，因为从这里可以直达汉城，也因为想从这里进行两栖登陆几乎是最不可能的，故而对方针对两栖登陆所做的防范也是最少的。
整个9月，可能在仁川登陆的日子，只有9月15日这一天。在这一天，涨落潮起伏多达31尺的水平面将达到它的最高水位，早晨三个小时，傍晚三个小时。可以登陆的时机仿佛昙花一现，一旦错失，美军就只有陷在仁川无情的泥滩中寸步难移，任凭对手的炮火狂轰乱炸。这里海峡狭窄，迫使他们不得不分两个阶段进行登陆，彻底打消了发动奇袭的希望，这又越发增加了登陆的复杂性。最后，除了登上陆地，登陆士兵们还得靠着简陋的临时长梯，一个一个地翻过高耸的海堤。
麦克阿瑟面对着来自自己阵营中的巨大压力，无论是朝鲜战场上的海军和海军陆战队参谋长联席会议，还是美国本土的政治力量，都表示了强烈的不满。尽管麦克阿瑟战功赫赫，而且一向以善于规避不必要的风险著称，但是他的反对者们还是认为这样太过于冒险了，他们建议改在另一个不像这样具有“一切自然和地理阻碍”的海峡进行登陆。但是，麦克阿瑟却丝毫不为所动，坚持着自己的机动作战计划，认为这些天然阻碍其实是种优势，可以免于在实力强大又防御森严的对手面前登陆。他制定了一个天衣无缝的进攻计划，并费尽心机地以大量战术因素作为支持，有系统地一步步说服了那些怀疑论者，甚至包括杜鲁门总统在内，最终，麦克阿瑟赢得了他所需要的上下同心。
麦克阿瑟尽了一切努力使胜利的天平像自己倾斜。要进行如此高难度的进攻作战可容不得半点疏忽。面对眼前的挑战，为了尽量减少不确定因素，麦克阿瑟指派了一支由海洋学家、地图测绘专家、情报人员，甚至蛙人组成的小队，在发动攻击前对仁川港进行了彻底的调查。在这支特混小组的帮助下，麦克阿瑟得到了很多有用的情报：潮汐的确切时间及周期，所有的天然水下障碍物的具体位置，滩头的轮廓及其泥土构成，海堤的高度（5到8米），海峡的宽度和登陆地点的面积，此外，还有对手在仁川的位置及部署情况，及对手援军到达的时间。
至9月15日的清晨，已有将近300艘船（其中包括日本和美国的商船）被用于运送有7万人之多的强大登陆部队。早晨6点半的时候，美国海军陆战队打响了登陆的第一枪，成功登上滩头并夺取了wolmi
do岛（一个位于仁川港口上的防御森严的小岛）。他们在当天接下来的时间里一直坚守着这个岛，直到下午5点半第二波海军陆战队士兵（主攻部队）成功地攻上滩头。到了半夜，地面部队已经深入腹地并控制了仁川，而付出的代价仅仅是22人阵亡和174人负伤——这比任何人预想的还要小。
接着，挟仁川登陆之余威，麦克阿瑟命令大部队跟进，穿过海军陆战队打出来的口子进逼汉城。并在攻占汉城后两个星期内，切断北朝鲜的补给和通讯线，从而打破了釜山防御圈。
领导力课程麦克阿瑟天才的计划和巧妙的行动，从四个方面诠释了大胆这一原则。第一，他在面对来自己方阵营的反对浪潮时，依然有勇气坚持己见，并最终说服了反对者们，使其转而支持自己的计划。第二，他认准了一个突破的机会，并果断地开始行动，最终将这个机会转化为成果。第三，周详的计划将这个豪赌中的风险降低了很多，因此得到了更多的风险报酬。最后，对仁川的迂回攻击打破了釜山防御圈南部战线的僵局。
第五章 大胆郭士纳成功振兴IBM公司
1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商IBM公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使IBM这个商业巨人重获新生。
20世纪90年代初期，IBM陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM被落在了后面。在IBM所创造的个人电脑
（PC）市场上，竞争者们（如康柏、戴尔和NEC）已是后来者居上了，而在IBM占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商（如美国SUN公司、美国数据设备公司DEC和惠普公司）横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司（puter
Associates）和甲骨文公司（Oracle）这样的竞争者又控制了原本IBM也有份的高利润软件市场。看起来，IBM好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言（database
query language），很难打破新生的PC厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，“看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底”。
起初，郭士纳打算提高IBM的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。
在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术（IT）服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了1996年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为“蓝色巨人”（Big
Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。
领导力课程郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。
第五章 大胆张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役
在1863年的葛底斯堡战役中，北军上校约书亚·张伯伦驻守着小圆顶，而南方联盟少将乔治·皮吉特则猛攻小坟岭（Cemetery
Ridge）。没有什么能比这个战役更好地阐明了如何平衡风险和收益。我们将看到，张伯伦的坚守使得北军战线免于崩溃，而皮吉特悲剧性的猛攻则常常被历史学家们戏称为“南部联盟最大的水漂”——这可是南部联盟能威胁北部联邦的最后一次机会啊！
张伯伦上校在葛底斯堡战役中，张伯伦上校率领着第20缅因军团（20th Maine
Regiment）守护着联邦军的最左侧。尽管，他们在人数上远少于进攻的南部联盟军且相对缺乏经验，但他们还是在1863年6月2日打退了敌人的几次进攻，并将出现在联邦军侧翼的敌人阻于一个多岩的小山（即小圆顶）。这座小山对于联军防线来说就像主心骨一样，具有非常重要的战略位置。若南部联盟军攻占了这座小山，则可以长驱直入暴露无遗的联邦军侧翼。由此，失去这座小山对联邦军来说无异于一场灾难。
到了7月2日的下午，第20缅因军团伤亡惨重，而且弹药也开始不足了。此时，张伯伦预计南部联盟军还将发动下一次进攻，于是毅然下令“停火，上刺刀”，并且在最危急的时刻，他下达了全军冲锋的命令。他那些士气高涨的战士们排成一条线，如下山猛虎一般冲向了正在逼进的南部联盟军。张伯伦的这个大胆的计划押上了他所有的部队，而且伤亡也相当之大——伤亡人数占冲锋前全团人数的三分之一。但是，正是因为第20缅因军团的这一英勇行为，粉碎了南部盟军的进攻，并促使战场态势向有利于北部联邦军这一面发展。
皮吉特少将7月3日的大战前夕，罗伯特·李将军（ Robert E
Lee）被前两日攻击北部联邦军未果所激怒了。因此，他拟定了一个野心勃勃的计划，即令皮吉特少将的部队穿越一个开阔地带，去进攻北部联邦军防线的中心——位于开阔地带的高点的小坟岭。很多南部联盟的将领们认为这个计划无异于自杀。皮吉特的顶头上司，詹姆斯·朗斯特里特（James
Longstreet）将军曾这样请求李将军：“将军，我一生都是一个士兵。我和士兵一起作战，从双人组合，到班，到连，到团，到师，再到军，都是如此。我非常清楚士兵们什么做得到，什么做不到。在我看来，没有1。5万名士兵，没法拿下那个阵地。”
7月3日，李将军不顾朗斯特里特将军的疑虑，在缺乏一个能令皮吉特少将成功的可靠计划的情况下，下令发动攻击。下午一点，皮吉特率领他的部队开始了具有历史意义的冲锋。由于在冲锋时完全暴露在开阔的草地上，皮吉特的部队必须得面对来自四面八方的猛烈炮火，一个一个地倒在了无情的炮火和狙击枪下。两个小时过去了，皮吉特不得不下令撤退，将部队撤回到山脚，并向李将军报告——部队人数比进攻前锐减一万。在这个战斗之后不久，李将军把这个灾难全部归咎于自己：“不，皮吉特将军，这是我的战斗，也应该由我承担全部责任。”这场残酷的厮杀使得李将军损失了三分之一的部队，也无法再次进攻北军，不得不撤回梅森…迪克森线（Mason
Dixon， 译者注：传统的美国南北分界线）的一侧，从此再也无力进犯北部联邦了。
领导力课程张伯伦做出的“上刺刀”这一决定，极好地诠释了什么是明智的风险收益平衡（risk reward trade
off）。这一决定的风险可能使他会损失大部分（如果不是全部的话）现有兵力，而收益则是打退了敌军对战略要地的进犯，使北部联邦军的战略侧翼不致空门大开。北部联邦军的防线全赖于小圆顶才得以维系，所幸，张伯伦被围困的部队最后还是力挽狂澜，扭转了战局。
而恰恰相反，即使皮吉特完成了那个“不可能的任务”，拿下了小坟岭，南部联盟军的位置也决定了他们不能在庞大的北军再度形成合围之前，充分利用刚打开的缺口。李将军和皮吉特少将所冒的风险与可能取得的收益是不对等的。因此，李将军如此甘冒风险让人着实不解（冒着极有可能损失全师的巨大风险去争取微小的收益），但无论如何，这的确很清晰地说明了不明智的风险收益平衡将会导致什么样的惨剧。同时，皮吉特的士兵纷纷倒在了冲往北部联邦军防线的不归路上，也充分说明了不会打破战略僵局有多么悲惨。
第五章 大胆胜利啤酒
胜利酿酒公司只是一家很小的酿酒厂，但却不失为一个很有趣的对比案例：其推出的口感强烈，比较叛逆的“劲辣牌”印度淡啤酒取得了巨大的市场成功，而另一种口感更为温和，更为主流的多泡沫淡啤酒Leager却没法像其兄弟产品一样轰动市场。
像其他任何小的啤酒厂商一样，胜利酿酒公司全年的产量甚至都不及百威啤酒（Budweiser）一天（8小时）的产量，而且全年的销售额比百威啤酒一年广告费的5％还要更小。因此，胜利酿酒公司的创始人和总裁比尔·卡威拉斯基（Bill
Covaleski）与他的合伙人及酿酒专家让·巴契特（Ron
Barchet），当然不会头脑发热到去挑战百威啤酒和其他财大气粗的同行，他们决定剑走偏锋，生产一种口感强烈，在市面上独一无二的啤酒。他们将公司的成功押在了一系列未经证实的假设上：这种啤酒的市场需求将会很大，公司能够确认这种市场需求，并且他们的啤酒不仅能在预期的市场上创造需求，而且还卖个好价钱。
“劲辣牌”啤酒胜利酿酒公司最初推介的产品之一是1996年出品的“劲辣牌”啤酒。当时在啤酒界，国际苦味指标（International
Bittering
Unit）一般接近70，然而，“劲辣牌”啤酒的苦味指标却超过了350，而售价却比美国流行的啤酒（比如说百威啤酒）高了快两倍了。结果，消费者开始“两极分化”，要么喜爱它，要么讨厌它。那些喜欢“劲辣牌”啤酒的人们购买它，称颂它，推荐它，这种“一传十，十传百”的宣传效果，若是要想通过做广告来达到的话，那费用可是公司担当不起的。结果，在一个固定的、愿意付出高价的消费群体里，“劲辣牌”啤酒俨然成为了一种消费时尚。
Lager啤酒在卡威拉斯基和巴契特在推出“劲辣牌”啤酒的同时，胜利酿酒公司还有一种新品——Lager啤酒也面世了，只是其与前者形成了鲜明而有趣的对比。Lager在研发之初，就被定位为一种口感温和、淡色的、用料力求高档的啤酒。同时，Lager啤酒有着其他的美国传统高档啤酒（比如说
Bud和Miller）相同的特性，因此，
卡威拉斯基和巴契特对它寄予厚望，期待其能迅速取得相当的成功。然而，和它的兄弟产品“劲辣牌”啤酒大相径庭的是，没有人讨厌Lager啤酒，但同时也没有人喜欢它，这对胜利酿酒公司来说倒是个难题了。
在最后7年里，“劲辣牌”啤酒以每年40％的速度飞速增长，并为胜利酿酒公司贡献了一半多的销售额，而Lager啤酒最终则被证明为是一个市场失败。
领导力课程胜利酿酒公司同时推出了两种截然不同的产品，其结果也是大不相同的。“劲辣牌”啤酒冒了很大的风险，而最后却抓住了使自己得以生存的细分市场，而Lager啤酒却显然没能经得起消费者的考验。胜利酿酒公司向我们揭示了一个有趣的悖论：对于一个小厂商来说，大胆原则可能太过于完美，但是在很多时候，保守反而是一个不够安全的战略。
第五章 大胆沃伦·巴菲特钢铁般的决心
沃伦·巴菲特不愿对技术“泡沫经济”进行投资，说明面对可能不乐观的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。
20世纪90年代末期，在美国股市狂潮中，沃伦·巴菲特拒绝随波逐流，绝不参与这种“集体自杀”行为。在大胆这个原则上，他给我们上了很有启发意义的一课：有时，小心即大勇（Discretionisthebetterpartofvalor）。
在股票市场如火箭般暴涨时，因为伯克希尔·哈萨威公司（BerkshireHathaway）的主席兼CEO——巴菲特全然不投资于飞速发展的科技股和通讯股，因此遭到了商业评论家们的全面攻击。《时代周刊》就曾刊登过一篇名为“巴菲特的陨落”的文章，谴责他游离于科技股之外。美国之外的杂志也对巴菲特的价值取向大肆攻击：伦敦的《泰晤士星期天报》（SundayTimes）就更过分了，它甚至建议巴菲特应该解散伯克希尔·哈萨威公司，并认为在网络新经济里，这个公司就像“一条离开了水的鱼”一样。
巴菲特仔细研究了暴涨的股市所带来的潜在利润和伴随的风险——不能在股价高位退出，在权衡了收益与风险后，他认为没有必要进行科技股的交易。尽管面临着铺天盖地的责难和自己公司股价上升的迟滞，巴菲特还是毅然决定坚持自己经得起时间和空间考验（triedandtrue）的投资方法，即投资于自己熟悉的，能产生实际现金流的公司，而且这些公司还须有着良好的品牌效应，并得到消费者和大众投资者的青睐。
终于，从2000年末到2001年初，“科技泡沫”破灭了，在此之后，那些商业评论家们又开始转而高颂巴菲特有着“钢铁般的神经”和原则性很强的投资方法。《泰晤士星期天报》这一次不再叫嚣着巴菲特的终结，而恰恰相反，它刊登了一篇名为《如何成为一名成功的投资者》的文章，高度赞扬了巴菲特精明的投资模式，并宣扬应该推广这一模式。而《财富》杂志则宣称，“全世界最伟大的投资者又重登宝座了”。然而，在2002年的7月，巴菲特甚至把一家“新经济”公司的股票放入了他的资产组合中。他领导一家财团投资了50亿美元（译者注：疑为原文错误，应为5亿美元）于Level3公司——一家濒临破产的、但有着高质量光纤网的电信公司。当时，Level3公司的股价仅为其历史最高价的3。3％（注：Level3公司的历史最高股价为2000年3月10日的130。19美元），但在巴菲特购买其股票的当天，股价就上扬至历史最高价的5。3％，上涨幅度接近60％。领导力课程巴菲特承认自己有科技恐惧症，因此他很清楚自身的局限性，并在科技股形势一片大好的情况下抵制住了诱惑。当他在2002年被问及那些谴责是否“曾经”让他烦恼过时，他回答道，“从来没有……若你不进行独立思考的话，你永远也不能在投资上做得很好。事实上，人们同意你与否和你是否正确无关。若你对了，则是因为你的事实和推理是对的。要知道，这一点很重要”。在科技泡沫幻灭之后，巴菲特可以几乎完全释放他的能力，以抓住公司估价很低这个机会，因为他才是“能够在一周内拿出现金的（公司）购买者”。就这样，靠着自己的独立思考和自信，巴菲特又满载而归了。
第五章 大胆案例综合分析
总体而言，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦和皮吉特的案例，胜利酿酒公司的“劲辣牌”啤酒这些案例虽有其相似之处，但还是表现出了各自鲜明的特点。麦克阿瑟、张伯伦和巴菲特都进行了适当的，甚至是非凡的风险收益平衡。然而在葛底斯堡战役中，李将军在既没有很高的成功概率，又没有进一步利用胜利的适当计划的情况下，做出了让一个师冒险一试的决定，着实令人费解。这也告诉了我们，必须把握好大胆和悲剧性的铤而走险之间的尺度。此外，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦，还有“劲辣牌”啤酒的推出，都向我们展现了：我们必须全力以赴于正确的战略及相应的收益。反之，李将军的战略错误导致了皮吉特最终的失败；Lager却是因为过于保守而无法创造消费者价值，总体而言，这二者都败在了其战略不当上。最后，在麦克阿瑟和郭士纳的案例中，我们还能看见对战略僵局的成功打破，而这恰恰是皮吉特所不能的。
在麦克阿瑟、郭士纳和巴菲特这三位“大师”中，只有麦克阿瑟做了非常周详的准备，进行了面面俱到、谨小慎微的计划及信息收集，从而大大减少了隐藏在他的计划中的风险；而郭士纳和巴菲特却非如此，我们不难看出，他们更加依赖于自己的直觉。并且，在他们三个人中，郭士纳是最具灵活性的一个：他的天才就在于能审时度势，随机应变，很快地把自己的原有计划推倒重来。当然，巴菲特也会改变他的计划，但他需要很长的一段时间进行观察。而麦克阿瑟则通过改变条件，从而严格地遵循着自己的计划。
大胆……向海军陆战队取经海军陆战队把大胆视为其“兵力倍增器”，并在各个层面上，创造了激励着机动战第二大指导性方针的部队文化。他们训练下级军官在信息不足的情况下做决定并充满自信地开始行动。而且，海军陆战队还鼓励队员们在决策过程中肩负“持有异议的责任”（obligationtodissent）。错误是可以容忍的（除了优柔寡断、畏首畏尾或心怀不轨），甚�
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