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经理人的权杖-第7部分
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不要企求意见的完全一致
推行一项新制度，总要冲击到某一部门、某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致，几乎是不可能的。真要是意见都完全一致了，没有丝毫的不同意见，倒要注意了，就要考虑该制度是否是以牺牲企业组织的利益为代价，或是有其他方面的因素在起作用。制度是用来约束人的，怎么可能组织中所有的成员全赞同呢？
行文不可含糊暧昧
修改制度忌讳考虑不周，造成不同制度的冲突和矛盾；制度的行文不要模棱两可，含糊其辞，要用不容置疑的语气叙述制度内容。
宣传贯彻不要走过场
许多企业在制定制度上下功夫不小，可到了宣传贯彻制度时，力量却开始衰减了。其实制度要起作用，关键在宣传贯彻，尤其在于中层经理会不会宣传、如何宣传、何时宣传。宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，而且还要对此进行监督考量，切忌走过场。
新制度执行的瓶颈期不可迁就手软
当制度推行后，最常见的问题是，执行制度时弹性太大。企业管理最危险的是有制度而不执行，许多企业往往制定了许多制度，但真正执行的很少。当制度刚刚推行的时候，敢于违反制度的往往是要人和横人，如果此时对违反制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用很难。所以，制度在最初推行时，一定不要心慈手软和马虎大意，这时是一项新制度执行的瓶颈期，过了这个瓶颈期，制度一般就能正常发挥作用了。
新制度过了瓶颈期后不要太教条
新制度的瓶颈期过后，有可能会有这样那样的情况发生，执行制度时过于教条，也不利于制度发挥作用。教条的结果是，大大伤了制度的公正性和客观性，把公司推到了员工的对立面。任何制度都不是百分之百适时的，从制度推出的第一天起，制度就是历史的产物，换句话说，制度中的部分条款就有可能是过时的。企业每天都在发生变化，而制度总是保持相对的稳定性，不可能天天修改同一制度，所以，制度的执行者要注意原则和灵活相结合，不要太教条。
16。下属是能人怎么办（1）
工作中下属是能人的现象随处可见，不然就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。经理人对待能人下属的态度千差万别，这不仅影响着下属能人的命运，同样也影响着自身利益。究竟该如何对待能人下属呢？
第一，以欣赏的心态看待能人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，领导者自身也会受到能人和能人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，工作效率会大大提高。下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好得多；能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
第二，对待能人时，要把握三个字，一用、二管、三养。
第一是要用。给能人具有挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样，才能留住能人，否则能人迟早要离去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，成为组织成员的众矢之的。如果一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤；如果顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。
妥善的解决办法就是，领导采用养的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此领导除引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地、有艺术性地帮他改掉毛病，要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围。组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人，吸引组织外的能人，使组织成为一个聚贤的宝地。
第三，荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说利大于弊，在一定程度上有利而无害，对组织来说，还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。不然，遇机会能人上不了，都窝在组织内部，不仅能人有怨言，其他人也会认为能人再能也不过如此，何必努力呢？于是组织缺乏向上的动力和活力，会变得死气沉沉，工作效率和创新也就无从谈起。如果领导故意压制能人，让庸人或小人上，不仅打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且，组织中的其他成员也会有看法，对组织产生失望情绪，组织将形成危险的文化氛围，大家不但不积极工作，而且还会走歪门邪道，拍马屁，告黑状，搞得组织乌烟瘴气。
第四，培养能人，为自己升迁做准备。组织中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让能人下属催着自己升迁，不然的话，自己没有培养出能人或没有能人接班，关键的时候，自己的升迁就多了一道障碍。试想，如果没有能人接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色。自己组织输出的人才多，有很多能人到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说，都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展，创造一种良好的环境。
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16。下属是能人怎么办（2）
第五，坚决撤换小肚鸡肠的领导。有些领导担心能人超过自己，不仅不培养、不举荐，还千方百计地采取压制贬损等卑劣手段，这样的领导，害了别人的同时也害了自己，进而损害了组织利益。对这样的领导，最好趁早把他从组织的领导岗位上撤换下来。对不能够培养出能人的领导，只认为自己能者，是不能够大用和重用的，或者说，他不适合做领导工作，撤换掉当然是顺理成章的事情。
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17。眼高手低者如何用（1）
用人是古今中外任何企业组织都必须面对的问题，用人是企业组织，尤其是目前非公企业组织最为头痛的事情，因为非公企业对人的约束要素很少，人员的流动性很强。企业要想规范有序，稳定发展，用人是关键。企业的风险有很多，用人失当是最大的风险。企业组织所有的工作都是由人做的，要想工作不出问题，就必须保证做工作的人不出问题。组织在安排工作，考虑人选时，一定要了解每个人的个性特点，尤其是重要工作更应该考究人选问题。笔者认为，大致有十多种人不能大用重用。当然，人无完人，但是有质量缺陷的人才，一般情况下不要委以重任，有时宁可事情停住不做，也不要饥不择食重用这些人。因为，把重要的事情做砸了还不如不做，不做是零，做砸了就是负数。
眼高手低者不能重用。现实中眼高手低的人常有，这种人老想着干大事，小事不屑于做，即使做了，感情上也会老大不情愿，心理上也觉得不舒服。有这样心态的人，小事肯定干不好，连小事都干不好的人，怎么能干大事呢？所以，对这种人千万不要给他委以重任，如果委以重任，十有###坏事。想扫天下的人必须有扫天下的能力，扫天下的能力是通过持续性地扫一室积累和培养出来的，整天只想扫天下而不想扫一室的人，肯定没有扫天下的能力。
现实生活中眼高手低的人有不少，他们不屑于扫一室，天天梦想着干大事，干轰轰烈烈、惊天动地的事情，尤其新参加工作的人，经常对事务性的工作不屑一顾，认为自己是学什么专业的，干这些是大才小用，委屈了自己，结果真正给他重要事情干的时候，又没有实力干好了。
在某一个高层家属宿舍楼，一个开电梯的年轻女孩，因相貌酷似某演员，招来不少的议论。大家乘坐电梯时，总是有意无意地说起她像女演员之事，说得多了，她便默不作声。一天，下班高峰时间，挤在电梯里人们又开始谈论起这件事情，有人说：“真的，你长得太像某某演员了，何不去试试演电影呢？”言外之意，开电梯委屈她了。这位姑娘终于忍不住开口说话了：“您说的那位演员我知道，她只是位三流的演员，而我是一名一流的电梯工。”电梯里顿时鸦雀无声，从此，乘坐电梯时，再也没有人议论此事了。
世间只要是合情合理合法之事，本没有高低贵贱之分，只要用心去做，都能够做到精细一流的水平，而且作为职场中人，无论在任何岗位，做任何事情，都应追求精细和一流。
再进一步研析，世界上无论任何难事大事都有做成功的可能，无论做什么事情，首先应摆正做事的心态。无论多么宏大的工程，都可分解成细小的具体事情，要想做成大事情，就必须把分解后的每一件小事情做好。任何事情都要从一开始做起，只有从一做起，才能做到二、做到三，才能最终做成功，不做一的人，永远做不成二，也永远不会做成功，不能做小事的人也不可能做成大事。
眼高手低的人做任何事情都浮躁，很难把事情做精做细，做成功。对眼高手低的人，用之要慎重，轻易不要委以重任。作为用人单位，有义务教育眼高手低的人，培养他们做小事、把小事做漂亮做精致的心态。一旦员工养成了把小事做成功的习惯，他们便有了做成大事的基本要素。
下面，我们谈谈以下三类人：眼高手高者、眼低手高者、眼低手低者。
眼高手高之人可以大用重用。但这种人，尤其其中有年龄优势的人，往往用不长，外部的媚眼、鼓噪、诱惑很容易使其离开组织。这种人期盼的是更宽广的舞台和顺心的工作环境，所以，遇到不顺心的事情容易产生一走了之的想法，这类人坚信世上“自有留爷处”，其实这类人到了新的“留爷处”时，未必就待得长。
眼低手高之人属于不自信的人，对这种人，最好给他们一些直接操作性和执行性的工作，有重要的工作时，让其担任辅佐性的角色，辅助主角完成工作，或者分配些相对比较稳定的工作让其完成。当然，也可以让其独立完成一些比较细小的工作，逐步培养其自信心，但是也不可培养过头了；否则，他们容易盲目自信，过高评价自己，跳槽离开。
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17。眼高手低者如何用（2）
眼低手低之人一般有自知自明，可让其做些按部就班的、日常性的事务工作。每一个人都有其发挥能力的时候，关键做到人事相宜。
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18。热情高能力低者能用吗（1）
现实中，热情高能力低者大有人在，领导在用人之际，有时偏偏用了这些热情高能力低的人，把这些人放到与他的能力根本不匹配的重要岗位上，其结果可想而知。
某单位因上马一项重要的技术开发项目，一位能力比较强者积极性不高，不愿当项目经理，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，表现出很高的热情，愿意担当重任。领导班子经过研究讨论，认为此人不行，转做那位能力能够胜任者的工作。此时，能力一般者面对挫折更是奋发，找到主要领导，表述忠心和热望，阐述自己的想法和工作思路，并连夜拿出具体方案，而且还写保证书之类的东西，他的热情终于感动了一位主要领导。最后这位主要领导拍板决定，由这位实际操作能力一般的人出任项目经理。这位项目经理一上任就表现出极大的工作热情，勤勤恳恳，加班加点，一派忙碌的做派，领导班子中有一人分管该项目，时间久了，他也被这位经理的热情感动，逐渐放松了对项目的跟踪监管。这位热情高能力低的项目负责人逐渐大胆起来，犯了致命性的错误，使该项目前功尽弃，同时还使许多关联合同无法履行，产生了许多合同纠纷。虽然，这位能力低热情高的人最终走人了事，但给企业带来了巨大的损失。
案例分析 领导为什么会选用“热情高能力低”者
从这个案例中可以发现一个问题，领导急于用人之际，往往容易用错人。那位能力高的人积极性不高，领导反复做其思想工作，却没有效果时，偏偏出了一个热情高涨的人。试想，领导面对两者时，若不十分冷静，受热情感染，感情就会倾向于后者，上述案例就是这样发生的。实实在在的工作不是仅靠感情就能解决的，选择了后者就意味着，领导要随时面临可能发生的前功尽弃的风险。选择能力强的前者时，领导可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，领导当然要选择能力强的人担当重任。
进一步分析，能力强的人会很自信，认为领导肯定会把这项工作交给自己做，所以一般不主动迎战，等领导请将，这就是人们常说的摆架子。作为领导，如果没有揣摩透这些将官们的心理活动，认为他们不愿干，那麻烦可就大了，再加上领导若没有什么领导艺术，不愿低头“求”将干活，或“求”将时语出不慎，操作失误，会真的促成这些将官们彻底不想干。领导面临无将可求，无将可用的被动境地。因此，作为领导，一定要懂心理学，要有很好的领导艺术，把下属的积极性充分调动起来。
当领导面临求将和求将不成的情形时，热情高涨、能力低下的人往往会将领导引入误区。领导会认为其精神可嘉，虽知此人能力不够，但受其热情感染，有时还会让他试一把。开弓没有回头箭，结果是热情越高办的错事越多，造成的负面影响越大。现实工作中，很多组织不断上演着人力资源工作中识人、用人不当的悲剧。
这令人想起了施耐德的那句话，世界上99％的人都干着与自己能力不相当的工作。
如何对待“热情高能力低”者
人的能力大都是在实战中锻炼出来的，因此，每个人都有逐步积累能力的过程，下属有热情毕竟是一件好事，好事要办好，如何才能办好呢？我的经验如下。
首先，鼓励肯定这种热情：“好，只有想干事才能干好事，只有想着干大事，才能干出大事，继续注意积累，你将来一定能成大事！”领导这样赞许下属，听者的热血在血管里奔涌的同时，会以愉快的心情接受你下一步的安排。千万不能出言不慎：“你不行！你差远了！这么大事能随随便便给你吗？”一副看不起下属的口气和神态，这会伤人心的。领导随意的一句话，就有可能导致某人消沉下来，或者辞职走人，甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前，还是在人后，领导都不能随便说这些话，因为这些话即使当事人没有直接听到，也会间接收到。
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18。热情高能力低者能用吗（2）
其次，在鼓励其热情的同时，还要注意观察培养，如果确有培养前途，就让他参与大的事情，做些辅助性和配合性的工作，逐步锻炼培养。培养人才有一个过程，不要看到他有热情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的岗位上，这是对企业组织也是对他本人的不负责任。就能力来讲，用人的原则是能力大者可以小用，但能力小者千万不要大用，可以适当高出其显在能力使用，但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计，是领导识人的一项重要基本能力指标。
最后，在培养锻炼过程中，要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中，最容易疏忽的问题就是“只考不验”，更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时，意识和目的非常清楚，问题出在当下属锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收；岗位上锻炼时没有人指导，走歪了也就一直歪下去，等量变生质变后，领导才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长有一个过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。
企业在培养人时应注意一条，不要为培养人而培养人，应为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能，对企业来讲是迂腐的行为。说得实际一点，企业就是用人的地方。从成本的角度看，公开从社会招聘现成的熟练人才，要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多自己培养人才，而比较少从社会公开招聘呢？这其中的因素比较复杂，在本章就不叙述了。
人的热情和能力二者的组合不只是“热情高能力低”这一种，另外还有“热情高能力高”、“热情低能力高”、“热情低能力低”三种，这三种人究竟该如何用呢？我给出的答案是，“热情高能力高”者大用，这种人用的时间长短主要看他的热情保持的长度，一旦热情降温就不行了，所以作为经理人，如何保持这类人对工作的热情是关键，没有了热情，或激不起他的热情，就此打住，不再大用；“热情低能力高”者适当用，这类人没有激情，主要是没有欲望，是享受型人，没有奋斗的动力，那么适当用就可以，比如给些常规性的工作，他会做得不错，指望这些人创新发展，那是水中望月；“热情低能力低”者坚决不用，这类没有欲望也没有能力的人就不要用了，趁早让其离开组织，不然他会对组织其他成员造成负面影响，让组织成员染上“瘟疫”，极大地降低组织的运营效率。
19。如何招聘到核心员工（1）
与如何应对核心员工离职永远相伴的就是，如何招聘到新的核心员工？企业应如何在关键岗位的招聘面试中提高效率呢？
任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，通过招聘、简历筛选、初试、复试，录用后，企业往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般企业的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几次复试，把应聘者折腾几个来回，也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，对于骨干核心员工的招聘，就很难奏效了。
现实中，审犯人式的面试随处可见。那些没有经验的或责任心一般的面试官，在面试过程中，简单问几个问题，应聘者再机械地回答这些问题，回答完后，面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种面试，一般情况下根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。作为面试官，对应聘者除了外表外，几乎没有什么感觉，对面试者的内在思想和基本能力，则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官用机械的面试程序，把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后面试官只能凭个好恶挑选员工，面试也就失去了意义。
一般的面试程序是，由人力资源部门进行初步面试，把应聘者的基本素质关，专业能力关则由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊？聊什么？聊多久
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，用三言两语向应聘者做一简要描述，因为公司的发展变化需要新人加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来；进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内，把企业现状、发展前景以及与招聘岗位相关的要素，非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。方使这些介绍使应聘者立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能根据自己的理解，漫无目的地讲，结果讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话；聊是在小范围内，在轻松民主的气氛中进行，非常自然，轻松愉快，让应聘者放松后，他易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会有反感。
二讲：谁讲？讲什么？讲多久
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短介绍之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容，有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是用聊或者其他表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人才有的表现。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是，能了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等，这些在简历、笔试和测试中是很难体现出来的。关于应聘者的经验、资历和背景，在前期翻阅简历时，面试官都看过了，但看他写的和听他说的是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官听过应聘者的3分钟陈述演讲后，基本上就会产生一个大致正确的判断。
19。如何招聘到核心员工（2）
如果采用传统机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。一问一答、审犯人式的教条面试中，面试官和应聘者都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调起来，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾状况。
当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。这样一则对应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二则会延长面试时间，增加面试成本。
三问：谁问？问什么？怎么问
答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
面试官无论如何都要耐着性子，认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后，仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言善意地提醒应聘者。
应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等，造成面试气氛的尴尬。
究竟该问什么？主要问以下内容：面试官应该了解在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾问问题，看应聘者如何回答。
如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些；对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者、伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为这样做，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答，看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。
四答：谁答？答什么？怎么答
当应聘者被面试官点到痛处时，他的回答才是关键。俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。双方正面的交锋到这时才真正开始。如果应聘者答清楚了，可以接着问下一个问题；如果有破绽，可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有难言之隐，作为面试官，可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题，给应聘者一个台阶下。记住，双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官。
在实际问答中，应聘者在
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