经理人的权杖-第13部分

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，所以这势必影响到他作为经理人的权力。更要命的是他还出任法人代表，这更让他作为经理人没有回旋的余地。所以他败得很惨，而且败得名不正言不顺。可见股权对经理人权杖更多是起制约作用，甚至是毒害作用。
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32。　恰恰是股权，软化了经理人的权杖（3）
上面讲的是真实股权对职业经理人权杖的软化作用。
　　同样起软化作用的还有管理股。管理股不是真正的股份，更多是针对管理层的分红股，在担任管理职务期间享有股份的表决权和分红权。这种股份对经理人有双重作用，可能会在董事会里争取一部分主动性，但是对下发挥权杖产生的仍是制约作用。事实上，管理股就是镜中的烧饼，没有什么实际的意义。
　　分红股对权杖的作用应区别对待。如果分红股只是针对主要高层，其他员工没有，那么这样的股份也会软化权杖；如果是针对大多数员工的，那么对经理人的权杖则有积极作用。因为此时的分红股是一种激励手段，而且也是一种把现货转变为期货的分配方式，不仅激励了经理人，更激励了全员，经理人可以较好地运用权杖的作用，激励全员奋斗。
　　期股本身就是期货，是现货延期支付的一种方式，是一种分配形式，也是一种用未来激励经理人和员工奋斗的方式，同时也是企业降低风险的一种方式。期股如果是针对少数经理人的，那么其对权杖的影响是不明显的；如果期股是针对大多数员工的，那么期股就变成有效的激励方式，对经理人的权杖起到积极的作用。但期股的缺陷是一旦目标实现，激励作用将会大大降低，此时对经理人的权杖起到消极的作用。这个消极作用可能来自经理人自身，也可能来自那些成为富翁的员工。
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33。经理人远离老板“疯狂”的企业（1）
前不久，笔者遇到了一位职业经理人，他说有一位老板非常看重他，多次邀他加盟，但由于担心该企业可能会发生动荡而犹豫不定。我回答道，企业有以下三种情况时，不要进入：第一，老板处于疯狂状态的企业不要进，因为企业离死不远了；第二，企业文化与自己行事风格差异较大的企业不要进，进入后的调整成本太高；第三，企业发展阶段与自身职业经理人类型不一致的不要进，否则进去之后不匹配，会很快被边缘化。
　　他接着问：何谓老板疯狂？我回答道：有三个指标，第一，语言疯狂；第二，行为疯狂；第三，“不务正业”—经营疯狂。
　　语言疯狂
　　俗话讲：言为心声。语言疯狂，可能就是内心疯狂的外在表现。有些老板把企业做到一定规模后，开始疯狂。首先表现在口出狂言，一切都不放在眼里，认为世界上没有办不成的事情，瞧不起所有人，自己仿佛是世界上最大的英雄。这些人最初并不疯狂，最多只是自信，然而一旦他们超越了自信，便走向了疯狂，开始冒大话，开始出口伤人。其实，是开始伤他们自己。
　　行为疯狂
　　疯狂起来的人不仅表现在口头上，更进一步表现在行为上。某些早期的民营企业老板发起来后，无视道德法律，无视政府，在自己的地盘里构建权力王国。也有许多老板在逐渐发展起来后，越来越猖狂，行为疯狂到令人发指。
　　“不务正业”
　　许多老板本来是做实业起家的，但当实业做起来后，便认为自己无所不能，疯狂跳进资本运作旋涡。资本运作确实可以加速企业的发展，但是许多企业家在尝到了资本运作的甜头后，往往便开始为资本运作而运作，结果是由做实业变为做资本运作为主。最著名的代表是德隆，他的金融帝国的资产规模高达1　200亿，结果很快就土崩瓦解，身陷囹圄。
　　目前，我国还没有一家从做实业转向做资本运作后真正获得成功的案例。资本运作和实业运作完全是两码事，其运作规律是不一样的。
　　严格说，目前我国的市场环境不足以支撑纯粹的资本运作。所以那些想当然地把国际上成熟的资本运作手法移植到国内，开始大肆的资本运作和产业并购的人，失败是必然的。即便是美国资本大鳄索罗斯，也一直专注于资本领域，他投资的目的只是为了赢利，而不是为了所谓的产业整合，进入实业经营。所以，无数的事实证明，只有稳健的专精经营，才能走得更远。那些认为自己无所不能，什么都想干、什么都能干好的疯狂企业家，等待他的最终结局必将是灰溜溜的惨败。
　　能够做起来的老板，都有过人之处，也都不乏自信心。自信心是必要的，但自信过了头，就是自负，自负再发展下去就是疯狂。这个尺度为什么难以把握？客观地讲，随着老板事业的逐步做大，社会各种关联人群为了追逐利益，本来很刚性的机构和人物纷纷在利益面前失去了刚性。这时本来就自负的老板看到这些人的低声下气，会更加自负和狂傲，认为金钱的力量多么了不起！到后来，也不认为是金钱的力量，而是认为自己的力量多么了不起！于是对那些接踵而至的鲜花、掌声、赞美都毫不客气地接纳，而对某些批评之声，要么充耳不闻，要么打击报复。这样，他就再也不能直接听到批评之声了。在他的接收世界里，从此失去了平衡。由此，他的思想开始跃出常态体位，开始疯狂起来。
　　以上分析了一个老板疯狂的过程。当然，不同的人疯狂基点是不一样的，有人也许有了1　000万的资产就会疯狂，而有人会到100个亿才疯狂。为什么不一样呢？原因在于本身和环境双重因素。
　　就环境因素而言，如果周围都是100万元家产的人，也许自己拥有1　000万时就不知道自己姓什么了；如果周围都是亿万富翁，他或许还能有几年的自知之明。
　　就自身因素而言，很简单，因为他已不能“承载”这么多财富了。古人云：厚德载物。人之所以疯狂，就是自身的德不能承载外物了。《易·坤》讲：“地势坤，君子以厚德载物。”厚德载物，这个德就是一个人社会属性和自然属性综合在一起的产物，物就是指社会评价体系中的权力、荣誉、财富。一个人德不够，是承载不动社会赋予他的所谓成功的。当一个人不能承载时，这个人便会自我疯狂，他离灭亡也就不远了。所以人们常说：上帝欲先灭之，必先使其疯狂。
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33。经理人远离老板“疯狂”的企业（2）
直接毁灭企业
　　老板疯狂带来的危害，首先是对企业的直接危害。因为疯狂的结果是，老板认为自己无所不能，这样就会出现真正干事的人才离去，聚集来的大多都是逐利之人。疯狂直接带来的是，干企业组织系统干不了的事情，干大家不能干的事情，干违背经济规律的事情。其结果就是，盲目投资，盲目上马，造成大量人财物的浪费。疯狂带来的还有民心的失去，周围人都会静盼着其灭亡的一天早日到来。总之，老板疯狂的企业，必将是风雨飘摇，离灭亡不远。
　　伤害麾下职业经理人
　　有人在入职时不分就里，一猛子扎进去，进去后发现企业老板已然疯狂，企业更是千疮百孔、危机四伏。怎么办？想退出也不是那么容易了。所以，职业经理人进入之前要慎重，千万不能眼看着疯狂的老板，还抱着不管三七二十一，进去后再说的心理。如果你另有动机，抱着趁乱捞点的心理，也很可能会偷鸡不成蚀把米。当你看了下面的危害分析后，就会重新思考自己的选择了。
　　危害一，或被疯老板干掉，或一同毁灭。一般情况下，老板一旦疯狂，就很难再回到常态来；除非有大的打击，而且这个打击又不能是致命的。如果你是位性格直爽、事业型的职业经理人，那你很可能与老板的思路不一致，你会极力劝诫老板，而老板这时一般是听不进逆耳忠言的，你冒死进谏等于是不识时务，所以没有等到企业危局，也许就已经被疯老板“干掉了”（这或许还是你的幸运）。如果你能够忍受老板的疯狂，希望老板自己清醒，甚至你赞同老板的疯狂，跟着老板一块疯狂，那结果就肯定是一块失败。
　　危害二，增加找工作的成本。有这样一位有一定名气的老板，本来软件企业做得好好的，忽然心血来潮，开始在资本市场上运作。运作几个来回后，企业崩盘，大量的中高级职业经理人不得不树倒猢狲散，重新寻找新的职场舞台。然而，职业经理人跳槽是要花费成本的，更何况是被动离开已经崩盘的企业，浪费了大量的时间后，仍找不到工作的有的是！有的长达两三年仍找不到工作。其重要原因是，其他企业不敢要！担心这样的职业经理人带着原来企业的诸多隐患进入本企业后，会给自己带来麻烦。其实，也许你什么“坏事”都没干，最多只是个执行者，但现实就是这样，人们为了保护自己，不希望招惹麻烦，多一事不如少一事。
　　危害三，对职业形象、从业心理的负面影响。作为企业，可以很快地消失掉，而不留痕迹。而作为职场中的一员，仍继续要在职场中混下去。如何混下去？你曾经在一家灭亡的企业工作过，尤其是跟随着企业一块灭亡的，试想职场对你会有什么结论？古有“败军之将何以言勇”之叹，失败的将军再言勇，也是耻辱的。不仅是无法言勇，更重要的是无勇可言。心理上打上了失败的烙印，就很难抹去，这对一个人今后的职业生涯通常有比较大的负面影响。
　　目前国内的职业经理人，进入一家企业之前，不仅要评价企业，更要评价老板。如果发现老板开始有疯狂的苗头，就应躲远一点儿；已入职的职业经理人，如果发现老板开始疯狂，应规劝老板赶紧回到常态中来，如不奏效就趁早离开，远离老板疯狂的企业。不然，最后你就要为你的职业生涯付出巨大的成本。总之，作为职业经理人，看到老板疯狂后，无论是在局外还是局内，都要尽早远离这样的企业，免得跟着遭殃。
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34。经理人如何交出权杖（1）
权杖是管理的核心，接权不容易，交权同样不容易，交好权杖同样需要胸怀、手段、方法和艺术。
　　外企经理人交权是相对简单的事情，因为完善而结构化的管控约束体系，每一个人的知识都已固化在系统上，经理人交权是一件履行手续的事情，不用刻意地处理就能完成；国有企业的经理人交权也没有什么太大的伸缩性，不交也不可能，从各方面的约束来看，也出不了什么大乱子。民营企业经理人的交权是一件重要而复杂的事情，因为民营企业经理人既没有国有企业诸多的约束，也没有外企结构化系统化的管控约束体系，主要是依赖于交接双方的自觉性和职业化程度的高低，因此，变数非常大。所以，民营企业的经理人必须认真对待权杖的交接，不然，轻则影响经理人的声誉，重则会出乱子。
　　一是聘用合同到期。具备一定规模企业的经理人大多都与企业签订了协议，协议规定了聘用期，聘用到期后双方没有强烈的续签愿望的话，就会解约，而这个解约的过程就需要经理人交出权杖，这种解约事先都会有思想准备，而且协约规定，应提前一到两个月打招呼，所以企业和经理人双方都有准备，都提前做了沟通，不会感到突然。当然交权也就相对平静。
　　二是阶段性使命的完成。凡是经理人都面临着阶段性使命完成的尴尬，一旦阶段性使命完成后，自己的能力特长没有用武之地了，不得不交出权杖，正像打天下用武将，治天下用文官，企业是有其生命周期的，每一生命周期内都是有发展阶段的，不同发展阶段用不同类型的经理人，阶段与阶段之间的过渡有其特殊性，特殊时期用特殊能力的经理人，一旦阶段使命完成，这些经理人如果不主动发生转变，主动适应企业发展，对企业来讲就会产生成本。所以阶段性使命完成后，经理人必须交出权杖。
　　三是文化不能融合。经理人长期形成了自己的文化风格，很难改变，而一旦进入新的企业，有可能面临新的企业文化挑战，或企业突然有新的资本进入，带来了新的决策团队，同时也带来了新的文化风格，经理人若不适应，怎么办？有时，经理人会萌生退意，于是现实逼得自己主动地交出权杖。
　　四是轮岗或提升。作为经理人，在组织内轮岗、换岗或提升是正常的事情，岗位的变动需要经理人按组织要求交出权杖。因为，岗位变动了，自然要交出旧有的权杖，接手新的权杖，不交出权杖就会出乱子。
　　五是功高震主。功高震主是许多能干的经理人面临的又一尴尬局面，经理人不能干，无论给予其多大的权杖都不可能震主，如果是能干的经理人，只要授予足够的权杖，再加上客观资源的配合，时间一长，功高震主是其必然结果。由于其有能力，再有权杖，必然会带领团队打胜仗，打了胜仗团队成员就会佩服，渐渐地胜仗越打越多，经理人在团队的影响力就会培养起来，就这样经理人越来越有权势，最后就会震主，这不是由经理人的主观意愿决定的，而是客观的必然。经理人一旦功高震主，交出权杖是必然的。
　　六是家庭和健康变故。经理人由于家庭、健康等原因，不能为企业更好地服务了，比如企业异地搬迁，经理人由于家庭的需要不可能到异地办公，或者家庭陡然有重大变故，经理人没有时间和精力履行经理人职责，于是主动无奈地交出权杖。经理人也可能由于自身健康的原因交出权杖，经理人的健康风险发生了，需要休息、治疗或者根本不能再继续履行岗位职责了，只能交出权杖。此时，也许经理人不离开组织，但也必须交权。
　　七是企业战略转型。企业发展过程中由于市场的变化，或企业家主观判断市场变化，或资本属性发生较大变化，企业需进行较大的战略转变，经理人面临着能力模型被动转变，不能转变者或不愿转变者必然被淘汰出局，退出管理岗位，交出权杖。
　　八是老板疯狂。由于企业快速发展，老板没有来得及消化或没有能力消化企业成长带来的财富、荣誉和权力，因此就有可能出现自我膨胀，膨胀过度就会出现疯狂，于是表现为口出狂言、行为张狂、疯狂购并等，这一疯狂不要紧，很多明智的经理人的忧患意识就产生了，担心老板这样的行为会带来企业灾难，于是开始准备远离疯狂的老板，有预谋、有计划地交出权杖。
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34。经理人如何交出权杖（2）
九是股东之间派系斗争。经理人也许在没有任何预感的情况下，陡然接到老板的命令，被迫部分或全部交出权杖。这在许多企业组织中并不鲜见，尤其发生在企业内部动荡之际，不同派系之间斗争，尤其是股东之间的派系斗争会带来突然的权杖的变化，于是经理人在毫无准备的情况下交权，成为派系斗争的牺牲品，这种交权与经理人的能力、人品、作为没有什么直接关系。
　　十是企业破产关门。经理人最难受的就是，眼看着企业破产关门，自己无能为力，于是不得不按法定程序交出权杖。企业也有生老病死，无论多么大的企业，都有死亡的那一天，越是规模大的企业，破亡的日期越突然。企业破产往往有两类：一类是彻底死掉，另一类是被其他企业购并，无论是以哪一种方式破产，作为经理人都必须交出权杖。
　　经理人握牢权杖有一个相对长的过程，完全交出权杖，也需要有一个较长的过程，操之过急、草草完事是要出问题的。
　　交权，首先明确交给谁；其次要知道交后是否离开组织；最后，要知道交权大致内容及时间过程。
　　交给谁
　　交权交给谁是至关重要的，交的对象不同，交的方法是不一样的，交权的对象一般有老板、上司、接替者、其他同事、下属等。
　　交给接替经理人。正常情况下，交权是交给直接接替你的那位经理人，但前提是上司代表组织宣布你的直接接替者。如果权是交给你的直接接替者，那么这位接替者一定会接得非常认真，因为责权利都要归他，接不清楚，麻烦事情都是他的，所以他一定会认真对待，他希望尽量延长交接时间，希望你交得越详尽越好，此时，你作为交权者是比较省心的；如果接替者完全是组织外临时空降来的，接替起来，他会更谨慎、更认真，也许你交了半天他都不明白，他没有接明白就等于交接没有完成。交权不仅是要交明白，更重要的是要接明白。
　　交给直接上司。没有接替者时，权杖往往交给直接上司，由上司临时行使你交回来的权杖。这种情况下往往比较好交，因为上司比较了解你的工作，你只要把关键点标注出来就可以了，或者把一整套的文字说明交给上司；不好的一面是，上司的事情太多，根本就没有工夫接替你的事情，或者认为你管的那点事情他都明白，没有什么可交接的。问题恰恰就出在这里，一涉及具体的事情，上司又怪你没有交清楚，所以你应该把具体的事情交得尽量明白些，最好有个详尽的文字说明。
　　交给同事。由上司指派你过去的同事接你的权杖，这种情况也经常发生。此时，分两种情况，如果是与你关系不错的同事接权，会交接得比较顺利，他不会难为你，你也应该主动交接清楚，尽量少给他添麻烦；如果关系一般，或有矛盾，应认真交接，尽量都落实到文字上，并最好签字为据，防止过后他说你没有交清楚，推责于你。
　　交给下属。还有一种情况是，上司要求你把权杖交给你的下属。如果真的这样交权的话，一般是让你把权杖分给好几位下属，起到分权的作用，这时你全当是平时工作中的授权，注意授权不要交叉就行了。这样的交权，你会交接得非常顺利，因为你平时的威势在，下属不可能有什么挑剔的，具体的事情下属比你还明白，主要把权交清楚就是了，但不同于平常授权的是，你应当立字为据，让接权的各方都在场，明白宣布分权事宜，同时把你分权的具体情况备份，交给你的上司。
　　交给大老板。如果你过去的顶头上司就是大老板本人，那么权杖交给大老板本人的可能性也比较大。如果把权交给大老板本人，说明老板在收权，那你就不能含糊，如果交不清楚，你连个辩解的余地都没有，会直接影响你的职业声誉。你必须认真对待，不但要交接好，还要做好备份，当然交好是最主要的，备份是次要的。
　　交权后留与走
　　交权后，经理人的去向分两种情况，离开组织和不离开组织。如果不离开组织，交和接的都还是同事，这种情况对交接权杖双方都比较好办。接的方有什么问题随时都能向你咨询，你随时都能解答，尤其大家都在同一幢办公大楼里时，沟通起来更方便。这样的情况，交接相对容易，因为可以把没有交清楚的地方放在未来的时间中解决。如果交后离开组织，就要认真交接，尽量交清楚，不要想着还回来再解释说明，应该越清楚越好；不然，匆匆交接后，接的人遇到麻烦找你，不仅影响你的新工作，也影响你的职业声誉。并且，一旦离开，属于自己辩解的机会几乎就没有了，所以尽量交接清楚，多花时间没关系，但一定要让接的人真正明白。
　　

34。经理人如何交出权杖（3）
交接的内容及过程
　　交权退出要有个过程，下面是常见的三种错误的做法：一是许多经理人在权杖的交接过程中操之过急，恨不得半小时交接完，其实这是不负责任的做法；二是不少经理人拉个清单，要接权的人签字，就算完成了，再问就不说了，这是不职业的表现；三是极少数恶劣者，心里不舒服，对新的经理人故意隐瞒关键点、下套、埋地雷，这属于职业道德有问题。
　　任何一项权力的交接都需要在时间的纬度里完成，经理人标准的交权做法如下。
　　基础权责交接，时间一天。经理人负责任的做法是，让自己随时随地能完成基础权责的交接，就是把自己的权责及日常的工作内容文本化、固化在系统上，实现企业平台系统的知识化管理，把自己的知识和平时的职责行为固化在系统平台上，这样随时随地都可以实现顺利交接，甚至不用交接也不影响正常工作，只有这样，才能在真正的交接过程中顺利地完整地交接。基础权责交接，一般情况下也就花一天时间，甚至半天也能完成。一般经理人认为这就是交接的全部内容，这些经理人是些素质极差的经理人，或者说是些不职业的经理人。
　　权责手续交接，时间一周。虽然平时完成了知识化管理，但并不意味着权杖交接就不用履行程序和手续了，程序和手续同样要履行。有了知识化管理系统，只是有了交接的基础，为交接提供了方便，按程序交接是权杖交接的形式，每道手续的经手人都要签署姓名和日期以及备注说明，直至手续全部完成。这样做的目的有二，一是防止权责的遗漏；二是划清权责额度，明确界限。虽然签字就一瞬间的事情，但它意味着权杖对应着的责任的转移，所以，按程序交接完成手续是交接过程中必要的形式，经理人在交权杖的过程中不得马虎，接权的人和签字的人也不要敷衍了事。权责手续交接，一般情况下用一周的时间。绝大多数经理人会认为，到此权杖算完成了交接，一旦签字完成，常出一口气，有解放似的感觉，天塌下来与自己无关了。这种经理人也是不负责任的经理人。
　　权责内容完整交接，时间一月。虽然按交接程序完成交接手续，标志着权责的交接完成，但并不意味着交接双方真正完成了权责的全部内容交接。期间，必须有一较长的时间过程，尤其是交权方不能较真，手续完成了只是你交完了，和真正接完是两码事情。有些经理人借口手续完成和下一家催着上班，对接权人不管不问，为此，逼得不少企业采用先辅导，让接的人熟悉过程后，再办理交接手续。当然，正常情况下，还是边辅导边交接，还有些企业采用完成手续后再跟踪辅导，确保新手上路。无论采用哪一种形式，接权者如果是外部空降来的，正常情况下需要三个月，才能了解熟悉情况，而作为交权方至少应跟踪辅导一个月，也就是说整个交接过程需要一个月。为什么必须是一个月？因为，动态工作内容一般是一个月为一个工作周期，动态的内容才是主要的，才是经理人鲜活的权责，它与各个方面的内容相关联，涉及方方面面的人（包括企业内外的），属于社会关系范畴，比纯粹的工作要复杂得多了，作为交权的经理人，主要是与新经理人沟通权杖涉及的利益各方，如各方的大致情况，历史上有过什么恩怨过结，甚至每个人的性格特点，各种行为禁忌等。虽然高级职业经理人的交接至少得一个月，但在这一个月里，交权的人并不必每天都跟着接权的人，只要保证接权的人有问题随时能得到咨询和辅导。在这一个月里，交权人应该带着新来的经理人熟悉各个工作流程，熟悉各个关键环节，介绍认识相关的人，并为他做好日常工作的基础铺垫。权责内容交接，时间一个月，能完整做完这个程序的，就是非常职业的经理人。
　　甘当师傅带徒弟，时间一季度。在一个月的时间内，完成权责全部内容的交接后，交权人一般情况下就算完成了交接。如果交权人更有责任心的话，可以像师傅带徒弟一样，帮助新接权的经理人解决实际工作中遇到的难题，帮新经理人一把。前面说过，一个新到的经理人要对企业完全熟悉，正常情况下需要三个月，作为交权方，一个月完成基础权责内容交接，后两个月对新经理人来说，还是有盲区的，怎么办？当新经理人遇到困难时，交权人应帮助其解决问题，让其权杖真正发挥作用。所以，交接双方即使交接完成后也要保持沟通，有什么问题，交权人及时帮助解决，不要推托了事，这也是负责任的一种表现。交权人不要难为新的经理人，因为新的经理人对你的评价在老板那里很重要，况且你走后，话语权就控制在新经理人那里。如果新的经理人没有通过试用期，到时候，一笔糊涂账很可能算在你头上，尽管你交接清楚了，但接的人没有通过试用期，还是会把你这个前任也稍带进去。当然，如果新经理人比较牛气，不需要你的辅导，就另当别论。但作为交权经理人，应有这样的高姿态：在三个月内，欢迎新经理人随时提问。师傅带徒弟，时间一季度或更长，能做到这一步的经理人是顶级经理人。
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34。经理人如何交出权杖（4）
交接要有平常心。无论是什么原因导致自己交出权杖，都应当心平气和地完成交接。接你权杖的人往往和你没有任何利害关系，你对组织的某一成员有气，但你不能把气出到与你没有任何关系的接权者身上，如果这样就太不职业了，不论交接后是否留在企业内部，都应当认真交接，交接是最能反映一个人的职业化程度的。
　　交接要有高度责任心。交接要有整套的手续，一般情况下交接都有整套流程，即使你是高层领导和高级职业经理人，都应尽量遵守流程。除遵守流程外，还应做得更好，更认真细致。因为经理人权杖的交接稍有不慎，可能会影响到一个人，甚至是一批人。交接不仅要有手续，更要有一个高度的责任心。
　　交接注意控制局面。权杖交接时容易出问题，交的过程中应注意控制局面，不要认为自己交权了，出了事都是新人的，与己无关，只要交接没有全部完成，出了事情都与交权的人有关。事实上，责任追究起来或多或少的都与交权的人不无关系。如何控制局面？必要时先控制一部分不动，比方重大费用报销、关键文件审批、人事任命调动等权力暂时先不交，重点做好客户关系、竞争对手关系、公众关系的处理，并做好防火防盗工作以及重点工作的跟踪、重点人员的监控等。千万不能因为新旧权杖的交接，导致局面失控，想走也走不成，而且问题大时还要负责任。
　　交接后最好要有组织的书面证明。入职过程中，需要完整地签署劳动聘用协议书、保密协议书、目标责任书、退出协议书四书；退出时，最好也有离职证明书、工作评价意见书、离任审计完成证明书、解密期限说明书离职四书。这些文书用来证明自己在此工作的表现、顺利完成了交接，并经得起离任审计；同时说明自己的解密期限到什么时间，给下一个工作奠定一个踏实的基础。普通的经理人最好要求组织出具一份工作评价意见书，盖上公章；高级经理人应