经理人的权杖-第10部分

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　　管僚制度只是形式，所以随时可以去除，官僚思想则非朝夕之功，它会表现在日常工作生活的方方面面，以各种形式出现，侵害企业的效率。
　　权力是什么？从权力的实施对象来说，经理人的权力可细分为管理权和被管理权、领导权和被领导权。
　　许多经理人在行使权力时，往往会出现这样的情况，只知道自己有管理权和领导权，不知道有被管理权和被领导权，也就是说，在执行管理权和领导权时只想到管理和领导下属，把自己置于权力的约束之外。其表现，就是俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”。下属违反了制度，立即板起面孔处罚；自己违犯了制度，就当事情没发生一样。这样有个一两次以后，制度就成了橡皮筋。
　　

25。经理人莫让官僚主义侵蚀你的权杖（2）
有些经理人不是不能遵守制度，而是偏要违反制度，目的是用事实告诉员工，权力在自己手中，自己想怎么办就怎么办，让员工惧怕自己，让员工接受自己手中权力的约束和领导，不能有任何反抗。
　　事实上，经理人要想用好权力，首先就要带头遵守规章制度，起到表率作用。组织成员都必须遵守规章制度，无论是谁都不能例外。但许多经理人做不到这一点，可如果你连这一点都做不到，还能做什么？
　　我接触过不少业绩平平的经理人，他们有两个共同的职业缺陷。一是不敢承担责任，遇到责任事故，极力躲避责任。作为主管都在躲避责任，员工更不敢扛责任，因此团队不出业绩是必然的。二是不能率先垂范，主观上不愿被规章制度所束缚，因为他们认为自己的工作是高级劳动。经理人松一尺，基层员工就可能松一丈。所以，制度一旦制定，经理人必须带头执行，只有自己接受被管理了，成为一名优秀的被管理者，才能去管别人，才能成为优秀的管理者。
　　企业只有彻底摒弃官僚思想和官僚作风，才能保证大企业像小企业那样鲜活和富有效率。当然，这并不是说小企业就没有官僚主义。只要有官僚思想的经理人存在，小企业也同样存在官僚习气。所以，无论你的企业大小，反官僚都是一项艰巨的事情。对于各级经理人而言，这首先是对自己天性的一种挑战，应当时刻保持清醒的反省意识，防止官僚主义侵害。
　　反官僚不能走入另外的极端，反官僚并不等于吃大锅饭，搞平均主义。反官僚时容易被破坏的两大制度是：企业的科层制度和晋升制度。
　　第一，科层制度不等于官僚体系。科层制度只是企业组织架构的一种形式，是一种组织指挥系统和信息传输系统。科层制度虽然往往与分配待遇紧密相关，但企业内部的分配应该是以效率为主导，以效益为标准。所以分配应以对企业贡献的多少作为标准，而不应该以科层制度上的岗位决定。因此，只有加大浮动薪酬部分，才能有效反官僚。
　　第二，晋升制度不等于官僚体系。企业员工的晋升的依据是其对企业的贡献大小。员工的晋升可以有多条路径，不同的路径是为对组织做出不同贡献的成员设计的；官僚体系则是特权体系，有官僚阶层就会对企业的效率产生危害。
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26。如何规避经理人权杖膨胀（1）
很多企业陷入这样一种轮回的怪圈：经理人刚上任时，权杖疲软无力，执行力差，无奈之下，经理人不得不绞尽脑汁，斗智斗勇，掀起一场波澜壮阔的拉拢和粉碎的人事大斗争；几个回合下来，经理人逐步培养起支持自己手中权杖的团队，在此过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，最后步入文化管理阶段；其权杖逐步由弱变强，渐渐失去监督和约束，并最终膨胀，出现独断专行、个人私欲膨胀、企业滋生腐败等危害企业利益乃至生存的现象；经理人一旦离岗后，新任经理人又不得不重复前任权杖从疲软到膨胀的轮回过程。这样反复地折腾，给企业带来极大的伤害。
　　是什么原因导致经理人权杖陷入如此不健康的轮回怪圈呢？主要原因有以下两方面。
　　关系和文化大于制度
　　中国传统文化历来注重关系管理和文化管理，真正的制度管理则往往不被人们重视。即使有了制度，也往往被关系管理所利用，被文化管理给冲淡了。在这种大的环境前提下，企业内部也很难树立起强大的规则意识。
　　上任初期，有权无势。经理人刚上任时，权杖疲软无力，有权无势，下属对其开展工作或是明目张胆地抵抗，或软抵硬抗，或观望，经理人处于弱势状态。这是经理人最累的时候：不得不自己当工兵，甚至不得不搞些权术斗争，培植自己的关系网络。通过粉碎老人的联盟、提拔原来不得志的人、调进新人等手段，经理人便逐步培养起执行自己命令和意志的关系网络，企业通过关系管理维持运转。
　　上任中后期，有权有势。在维持关系管理的过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，于是企业进入制度管理阶段。这种基于关系管理基础之上的制度管理，往往执行力超强，经理人权杖的效用非常好。于是经理人带领团队不断打胜仗，渐渐地大家佩服这位核心经理人，这位经理人的行事风格就成了大家效仿的对象，于是企业又进入了文化管理阶段。这种文化管理是以某个经理人为核心的关系管理为基础，造成超越制度之外的许多个人文化。以关系为导向的文化管理往往导致经理人权杖的膨胀，使经理人的实际权力超越其制度权力，导致企业出现失衡。在一定程度上讲，经理人权杖膨胀后对企业的伤害，要比权杖疲软的危害危险得多，因为经理人自身的决策错误、个人私欲的膨胀、个人的离职、个人的健康，及生命的风险都将给企业带来致命的打击。
　　离任后，无权有势。上述情况一旦发生，就会导致文化管理核心的丧失，新上任的经理人与原文化将发生冲突、碰撞。虽然前任经理人不在岗位了，但他的文化影响仍将存在，处于无权有势的状态。“前朝遗民”极大地阻碍着新任经理人权杖效用的发挥，于是新任经理人又不得不通过搞关系管理，培养自己的势力。
　　法人治理结构缺失或失效
　　有些企业，其法人治理结构不健全，即使有了也往往流于形式。建立和完善法人治理结构，包括建立健全股东大会制度、董事会制度、总经理制度、监事会制度，这四项制度相互作用，形成完整的制衡机制，对企业的稳定发展和防范风险是非常有效的。即使完善的制度也是靠人执行的，即使世界500强排名前几位的一些公司，也会出现因经理人长期在岗位上用权过度，导致企业瞬间崩塌覆灭，更何况中小企业呢？
　　那么企业该如何规避经理人权杖膨胀的风险呢？
　　企业要避免经理人权杖的膨胀，或者说要避免经理人权杖出现从疲软到膨胀的轮回，应该做好以下6方面事项。
　　查验经理人是否擅改公司战略
　　一般说，经理人无权修改公司发展战略。然而，当经理人权杖膨胀到一定程度后，往往会自觉或不自觉地修改公司战略。由于企业正确的战略是由经理人带领着团队成员在一次次战斗中完成的，所以企业应该定期检验组织战略的走向，及时纠偏，保证企业组织沿正确的方向前进，如同在大海中航行应该不断靠罗盘检查前进的方向。
　　

26。如何规避经理人权杖膨胀（2）
企业在发展过程中也应该持续修正发展战略，但战略的修订应该由董事会完成，应该是光明正大进行的。所以，要修正战略也应该是经理人根据企业发展的实际情况提出修改战略的依据，在没有得到董事会肯定批准的情况下，经理人不能靠自己的权杖，悄无声息地自行修正战略，造成既定事实。
　　杜绝经理人随意修改企业流程
　　流程是企业花费了大量的成本探索出来的，企业合理存在的前提就是流程的合理性。
　　经理人尤其是空降经理人，往往把自己的一套行事风格和营运流程带进企业中，进而带来企业的根本性变化。这变化可能是正反两个方向的，但无论怎么变化，短期都会带来企业人事上的风波和震荡，所以企业应从根本上防止经理人随意改变流程。
　　这一点人们往往不太注意，误认为经理人改变流程是小事，是正常的事情，完全是经理人职权范围内的事情。其实，许多情况下，正是新上任的经理人在不经意间对流程的小小改变，引起了公司的剧烈波动。这时，对表现出来的许多现象，大家都感觉到莫名其妙，结果大家就表面问题争吵不休，忽略了对流程的改变。经理人可以改变流程之上的制度等东西，但要改流程应慎之又慎。
　　那么如何防止经理人私自改变流程呢？公司董事层面应该制定经理人的权限范围，经理人要改变流程必须提交经理办公会讨论，讨论通过后提交董事会批准。经理办公会讨论通过的和董事会批准的流程改变，不仅提前做了动员宣传，而且充分酝酿，加进了方方面面的意见，其合理性、可行性以及可操作性大大增强了。这样改变流程，董事会和经理层上下意见一致，防止了许多其他乱七八糟的事情发生，防止了表面现象的干扰，避免了由此形成的小利益团体，避免了许多非正式组织之间的复杂矛盾，防止了经理人私自改变流程遇到阻力后，无奈情况下借助于关系的力量，推动新事情的进程。这从根本上可以有效防止经理人权杖的膨胀。
　　完善经理人用人制度
　　中国传统文化重关系管理，新任经理人为了便于开展工作，往往通过手中的权杖，拉拢和粉碎一帮人，并带入一帮人，创造一种信任文化，建立一种情感信任关系，继而开始信任管理。基于信任的关系管理，便于最初打开局面，也为后来的以经理人为核心的文化管理奠定了基础，进而为企业下一轮人事震荡的轮回埋下了伏笔。为了避免陷入轮回，新任经理人上任后，对人事任免、调进调出要有规定。刚上任不能进行大的人事变动，不能大进大出，最好不要带入原单位的同事，不能带进与自己有血亲和姻亲关系的人。这样就能避免大的人事震荡，从根本上杜绝关系管理。
　　完善经理人的轮岗和分权机制
　　经理人长期在一个岗位，容易结成利益共同体，多年岗位不变、关系不变、权力范围不变，也不利于企业的创新和发展。尤其是创新特征比较明显的IT及新型服务行业，需要不断地引进新的经理人，或者对经理人的岗位、职权等进行调整，使经理人保持新鲜和创新的动力。这样，经理人的权杖就不会过于膨胀，对企业的危害将会降低。
　　建立和完善经理人的轮岗和分权机制，对防止经理人的权杖膨胀是有好处的。有些企业做得比较有人情味，把经理人派出去学习一段时间，学完后再在同一岗位就业，或重新安排新岗位。学完后再回到同一岗位就业，对经理人是一次理论的提升、实践的重生，对企业的发展更有利。这也是经理人轮岗的一种方法。
　　建立独立的信息报告反馈体系
　　企业应有明确、健康的信息报告体系。企业在信息报告体系中容易走两个极端：一是在不信任前提下，建立小报告体系，使企业陷入人人恐惧的“克格勃文化”，这里本文不做探讨。二是基于完全信任的前提下，不另设信息报告体系，企业除了正常的权力分级体系外，没有第二条可以畅通信息的报告体系，股东会、董事会、监事会的报告体系只能来源于经理人权力体系的一个端口。这对企业来说是危险的，因为经理人有可能运用自己的权杖，进行信息的屏蔽和过滤，以至于某些影响企业发展和危及企业生存的重要信息没有得到及时的反馈。时间久了，量变引起质变，等到事情爆发了也就晚了。
　　

26。如何规避经理人权杖膨胀（3）
建立独立的信息报告反馈体系，与是否信任经理人没有关系，而是确保企业的各种信息及时高效地反馈与传输，促进企业正常健康运营的手段。信任经理人并不等于不需要监管，从独立的监督信息体系获得信息并不等于不信任经理人，而是作为企业健康正常运转必要的组织建设。因此，建立健全信息报告反馈系统，是确保经理人权杖正常使用的关键。这个信息报告体系的人员应由董事会直接任命，由监视会监管。
　　逐步提升经理人的职业化程度
　　我曾经说过，目前市场上真正的职业化经理人也就10％左右，大多数经理人都不职业。对职业经理人的教育是全社会的责任，应该有这样的机构对职业经理人进行职业化教育，这不是商学院里的MBA课程所能完成的。MBA课程可以使职业经理人的经营管理知识专业化，形成专业化的管理思想和理论体系，并有专业化的意识。但MBA毕业生的专业能力是从市场中锻炼累加而来，同样职业化的职业素养则是经理人长期在市场化的职场中修炼出来的，是不同于专业化的一门学问。
　　目前，在不完全市场的环境下，不职业不可怕，可怕的是本就不职业，反而自认为职业，并用自己所谓对职业化的理解，教化其他经理人。目前中国的职业化教育要比专业化教育更重要。专业化教育可以引进，职业化教育是无法引进的，它必须与中国的具体市场环境相适应，必须与中国的独特文化氛围相结合。经理人的职业化程度不高，最容易导致经理人手中的权杖膨胀。
　　

27。并购项目，CEO如何舞动权杖（1）
如今，企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内国外，几乎每天都在上演着企业并购的故事。然而，并购失败的故事更多，其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方、直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑且称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。
　　影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方，而不在被并购方。
　　权杖相当于企业组织体系中的筋骨，并购就是给企业做手术，而手术方式有三种：把两套筋骨合二为一；剔除被并购方的筋骨，全部换成并购方的筋骨；并购方与被并购方筋骨对接。这三种手术方式，对企业来讲，无论哪一种都要伤筋动骨，都是一场生死攸关的闯关。
　　就这生死攸关的一场战役，实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作，反而自我制肘，导致CEO权杖无法自如挥动，并购失败。为什么会这样？
　　一是CEO缺乏知情权
　　许多并购案例中，并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查，只是到了并购的实操阶段才临时带队奔赴一线。并购方董事会往往为了保密起见，把有关的并购消息控制在极少数人知情的范围内。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了，才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实，这时往往木已成舟，CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。
　　二是CEO团队不合适
　　有时董事会出于监督控制的角度考虑，在给并购项目的CEO配置团队人员时，配制自己信得过的人，并交叉授权。配置的副手或直接的执行人员时，也没有充分考虑CEO的性格特点、能力特长等，有些是出于各种关系考虑安排人员。因此，这个团队，就如同临时的草台班子，而且里边还有“探子”和“钉子”，试想这样的团队如何能够打胜仗？
　　三是CEO用权不力
　　在并购过程中，以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业，与平时经理人空降到某一企业在本质上截然不同，矛盾性质不一样，也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中，经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服，要改变的是企业文化，稍微“心慈手软”都有可能出乱子，导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上，就要考验经理人团队的执行力。所以说，在企业并购过程中，并购方CEO必须挥舞起权杖，投入并购战斗。
　　四是CEO并购后未及时调整用权策略
　　作为项目并购的CEO，在最初三四个月的并购过程中，需要靠攻城略地的打法完成并购。但如果在第一步的并购完成后，没有及时调整战略，还是疾风暴雨，往往会导致新问题层出不穷，新老矛盾交织在一起，反而葬送了前期的成绩。
　　针对以上问题，如何才能使项目并购CEO的权杖舞动起来，并成功完成并购呢？
　　磨刀不误砍柴功，首先把有关权杖发挥作用的空间拓展出来，这样便于在真正并购过程中，CEO行使自己的权杖。CEO最好能够直接参与并购前期的全部过程，即使不参与也要尽可能地了解前期的事情。
　　第一，让CEO参与并购小组的调研
　　让CEO参与并购小组的调研，CEO就会尽早了解到并购的目的和意义。同时并购小组必然要对被并购对象进行战略分析和调查了解，CEO知道的情况越多，对并购中权杖的发挥越有利。
　　CEO要掌握较全面的信息，大概可以从以下六方面入手。第一，从公开的信息资料入手。第二，从政府机构（工商、税务、人事劳动、统计等）的统计数据了解，包括资产、税收、收入、人员规模等。第三，从行业协会那里了解行业整体状况，主要是行业内部各主要企业的销售收入、资产、利润等排名。第四，从专业的咨询公司那里了解公司的整体，包括行业竞争力、发展战略方向。第五，从专业的人力资源公司了解整个行业的人力资源状况以及该企业主要的人力资源状况。第六，从企业内部人士，尤其是离职不久的人员那里立体地了解整个企业内部真实的财务状况、营运状况、管理状况，以及现实的矛盾症结、文化、人脉关系、主要人物的性格爱好等。以上信息综合起来形成企业全部的信息体，CEO了解了这些，就能知己知彼、知天知地，在其后投入的并购战斗中稳操胜券。
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27。并购项目，CEO如何舞动权杖（2）
第二，让项目CEO参与制定并购战术
　　其后，并购小组就可以结合自身的实际状况、外界市场及环境的变化，形成完整的并购战略体系以及战术体系，包括资金调配、资源整合、谈判小组人员的确定、经理人团队的筹划、接管战略战术，以及突发事件的应急预案等。这个过程CEO一定要参与，因为具体的战术是靠CEO亲自指挥的，亲自制定并购战术可以结合自己的能力、资源、性格等特点，便于CEO在具体的战役中能够完胜。
　　第三，让项目CEO参与并购谈判
　　在上述工作完成的情况下，谈判小组开始进行工作，这已经进入实质性的工作阶段。谈判一般针对一两个主要核心人员进行沟通协调。注意谈判过程尽量保密，防止节外生枝。谈判其实就是谈价格，围绕价格会出现一系列的条款和错综复杂的排列组合。作为并购方的谈判人员，一定要明白自己要的是什么，自己的购买底线。为了确保自己要的东西不打折扣、不贬值，就一定要注意在合同条款中哪些可以限制的，哪些不能限制。
　　一旦价格谈定，剩下的只是付款方式，而你要的东西每天都在变化。一旦并购消息传出，除了土地资源外，其他资源一般都会向坏的方向变化。这就像从市场上买回一个西瓜，每天只有变坏的可能。所以一旦确定收购，就要神速、保密进行。许多企业并购就是因谈判时间太长，导致被并购方的有形和无形的资产一天天地流失。
　　第四，让项目CEO参与组建并购团队
　　经理人团队的组建是以CEO为核心，选择搭配必要的人选。比如，一定要有懂财务审计的，要有懂业务运营的，要有懂人力资源的，懂法律的等。这些人不是理论家，而是实战操刀手，手起刀落，把事情解决掉。除了CEO外，具体的操作经理人员要年轻化，不仅身体要好，而且干起来大刀阔斧，私心杂念少。比如，人力资源接管者最好年轻化。曾经有一名刚刚大学毕业三年的年轻HR，作为并购经理人团队的成员，走马上任一家过万人的知名大企业，担任人力资源总监，在短短的三四个月中成功实现了并购方与被并购方的人事权的更替和交接。如果换一位年纪长的，虽然稳重，但不一定有魄力。这叫无知者无畏。组建并购项目经理人团队，应多听项目CEO的意见，并以CEO的意见为主。
　　当以CEO为核心的项目经理人团队组建完成后，在董事会的统一组织安排下，CEO应发表施政纲领，统一思想，制定严格的组织纪律，然后由CEO带队进入并购的实施阶段。按照签署的合作协议，先进驻财务、人事、行政、运营等要害部门，控制关键核心权力体系，确保企业正常运营。
　　第一，建立全新的并购方权力体系
　　权杖在团队执行过程中起着决定作用，体现权杖意志的就是安排“自己人”。这个“自己人”并不仅是已进驻的经理人团队，而且是一切可以团结的力量。首先粉碎原有的权力体系，建立新的权力架构体系。当然，也可以将原来的组织架构体系保持不变，植入新的权力力量。
　　一投资公司在并购某一大企业的过程中，因为派不出够规模的经理人团队，除了总经理外，只有财务经理和人事经理以及一个运营经理，怎么办？他们采取的办法就是在接管了领导班子权力后，就开始搞竞聘上岗，先从科室开始。老员工并不配合，怎么办？就从基层抽调相对素质高而没有被重用的人，但凡一个数千人的成熟知名企业，总有许多年轻人被埋没，这为并购方提供了优秀的人才资源。这些基层的年轻人有理想、有才气，无门无派，对企业又非常熟悉，同时也有变革的意愿。把这些人提到科室，等于把他们连提三级，他们当然干得卖力，也出了不少好建议。就这样很快积聚了变革的有效力量，然后开始推行变革。随后在庞大的公司范围内开展了竞聘上岗，原来带衔者不报名竞聘视作自动弃权。就这样一级级复制下去，从高层到基层，新的权力体系就建立起来了，而且原有的生产运营体系又不打破，维持了公司日常业务的运营。随后开始减员，在员工中搞差额竞聘上岗，对那些不报名或没有竞聘成功者，将按规定辞退。这样，一个新公司的权力架构就完成了。
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27。并购项目，CEO如何舞动权杖（3）
第二，让被并购方员工认同新文化
　　经理人团队在完全构建起权力体系后，要想在企业中完全打上自己的烙印，就必须植入自己的企业文化。要植入自己的企业文化，就必须挥舞起权杖，强化培训，集中培训，让员工接受并购方的企业文化。只有让被并购的员工接受自己的文化，认同自己的文化，才真正称得上完成并购。有的企业并购后有专门的培训手册，有整套的培训体系和培训制度，而且有各种各样的培训形式，组织员工开展多种文体活动，很多情况下，企业的创始人亲自为员工做精彩演讲。这些都会增强被并购方员工的认同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，员工惧怕权力和制度的约束，形成逆反心理，随时都有可能“叛变”企业。但对那些顽固不化的人，只好请其走人。
　　第三，创新原有运营流程
　　在权力体系以及文化体系形成后，并购方就完全可以根据企业战略的需要，进行创新和突破。创新突破主要是指流程上的创新，或者带入并购方的运营模式，进行流程上的改变。有权力体系做保障、有文化认同做基础，改变企业操作流程，员工就能比较容易接受，新的东西就比较容易在企业推行。如果新的内容进不来，换汤不换药，并购就不能算成功。
　　第一，跨行业并购应多咨询行业专家
　　跨行业并购通常犯的错误是自己企业内没有人懂，又没有请到行业专家，尤其没有猎到行业的一流经理人就盲目地开始并购，结果只是瞎折腾。人们常说“隔行如隔山”，有些企业只用并购专家操作，不参考行业专家以及行业经理人的意见，也没有考虑行业的人力资源状况，无论你挥舞权杖的技巧有多高，这样的并购十有###要失败。
　　第二，对不同类型员工用不同方法
　　对知识型员工，在挥舞权杖时要注意节奏和技巧，因为这些企业的核心竞争力在他们的大脑里，而且很难固化下来，形成运营模式，也就是说不可复制。因此，经理人即使掌握了权力体系，如果这些核心员工得不到尊重，他们的积极性发挥不出来，或消极怠工，甚至搞破坏，并购等同于失败。
　　第三，并购完成后要注意走马换将
　　并购，在企业的发展过程中是特殊阶段的特定任务，并购的目的不是为了炫耀并购方的权力和实力。并购完成后，CEO就应当主动收敛挥舞起来的权杖，改用怀柔政策。因为企业已经进入了新的发展阶段，CEO再天天挥舞着权杖吓唬人，是绝对不会有什么积极作用的，就像打天下靠的是武将，治理天下则是靠文官。一般情况下，并购CEO一旦并购完成后，就会带着并购经理人团队进入到下一场并购战中，治理企业则宜另选合适的人。用并购CEO治理企业不是最佳选择，也发挥不了他的强项。
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28。轮岗经理人如何挥舞权杖（1）
企业做到一定规模时，轮岗便会经常发生，包括各大业务区之间的轮岗、各管理中心的轮岗、管理中心与各业务群之间的轮岗，以及各大区之间的轮岗。尽管同在一个系统内，但有些人轮岗成功了，有些人轮岗失败了，成败其实都与轮岗经理人如何用权有关。
　　轮岗经理人要想上任后用好权杖，前提便是接好权杖。就像接力比赛一样，棒的交接是跑出好成绩的关键。
　　轮岗经理人接权有三种情况：一是从前任经理处接权，二是从上司那里领权，三是从组织系统那里获权。轮岗规模不论大小，经理人在接到组织命令时，都应该及时主动地与前任经理人取得联系。在正式交接之前，对目标组织做一个私下的摸底，包括日常的工作运营、人力资源状况、存在的主要问题、重点注意的事项等。一般情况下，前任经理人都会比较真诚地介绍。因为既然是轮岗，该岗的前任经理人也会轮到其他岗位上去，他也需要其他经理人做情况介绍。条件许可的情况下，双方可以亲自见一面，最好是朋友式的私下见面。
　　接权不是简单同前任经理人的交接问题，有时还要争取与主管的领导见上一面。一般情况下，主要领导或老