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说故事的领导力量-第3部分
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值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。
由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。
◆规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒（John G．Miller）所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对！这件事是我负责的。”
米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”
事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。
七、管理者应具备的六大能力（3）
对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力！
◆决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言？管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。
此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。
这十项原则即是：
1．What：何事？先传达清楚要交派属下做什么事。
2．When：何时？即限定事情要在什么期限内完成？
3．Who：何人？意即针对何人发布，执行命令。
4．Where：何地？该在何地实行计划？
5．Why：为什么？即制定计划的理由、目的为何？
：何者？即制定策略的施行先后次序为何？
7．How：如何做？指实施的方法与手段。
8．How many：多少数目？指手中掌握资源的数量有多少？
9．How much：多少数量？指执行此事的“力道”、“力度”要有多深？
10．Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。
以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。
◆培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：
1．以教育为主的指导培育法
这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。
2．以见习为主的指导培育法
这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。
3．以体验为主的指导培育法
让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。
4．以动机为主的指导培育法
成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。
◆统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢？其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！
1．Courtesy（礼仪、招呼）
不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。
2．Contact（接触、交际）
人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。
3．Conference（交谈、商谈）
人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。
4．Confedence（相互信赖）
为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。
5．Cooperation（协助）
一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。
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八、识别人才，惟才是用
21世纪的企业发展，强调人才要截长补短，因为每个人都有他的专长和极限，身为管理者必须注意到员工的个别差异，也要让每个人的专长得到发挥。部属的长才可能是组织能力、策划能力或是表达能力等等，管理者的责任就是发现它、运用它，让员工有更出色的表现，与此同时，也带动整体企业的发展。
管理者用对人和用错人，都会直接影响到事业的兴衰成败。因此，管理者应抱持审慎的态度用人，千万不可人云亦云、缺乏主见，否则会遭人蒙蔽和欺骗，任用了不该用的人。
管理者在用人时，除了要谨守“疑人不用，用人不疑”的原则外，考察人才是否适任也很重要。尤其在人才的选用上，管理者要就人才的品德、才能、知识等各方面，进行慎重的审核，因为只有惟才是用，才能发挥管理的最大功效。假使部属品行不端正，或能力无法胜任，就不能草率任用，而一旦任用，就该予以充分的信任，放手让部属大胆去做，以便让他在处事的过程中，不断增长经验与才干。
值得注意的是，即使日后发现部属的工作主动性和执行能力，与原先的预期有落差时，管理者也应多加督促，给予协助指导，让他有机会认真投入工作，提升自己的能力。有时管理者应宁肯“鞭打慢牛”，也不能卸套不用，以免事事都要亲力亲为，那就无法有效提高管理绩效了。
此外，有些领导管理者会把自己看得过于重要，总觉得他人要按照自己的意思行事才行。然而事实上，领导者必须以正确的态度看待自己与别人，也要以宽容的心与人相处，不能主观地衡量别人的行为，否则一旦他人的行事模式不符自己的想法时，就会产生反感情绪，进而一味地指责、苛求他人。
一个好的管理者，要能用人之长，更要能容人之短。对部属明显但无关紧要的缺点，不要斤斤计较，而在对部属的管理上，管理者必须给予每个员工公平的待遇，对于表现出色的部属，虽然要大方加以表扬，但平时还是要做到对所有的员工一视同仁。
换言之，表现杰出的人才，依靠出色的工作成效，获得了应有或额外的奖励时，假使其他员工也有和他一样的表现时，管理者也应给予相等的奖励，以免造成某些部属感到待遇不公，或是认为管理者特别偏爱一些特定的部属，进而造成组织内部的嫌隙。
如果一个管理者把所有特权都赋予一个员工，甚至对他所犯的错也视若无睹，就很容易会造成其他员工内心的不平衡。而另眼相待所造成的特殊化，往往会让部属之间产生无法化解的隔阂，甚至引发相互对立的情况，严重影响公务的推动。
由于现今社会，女性员工的人数并不少于男性员工，工作表现上也很优秀，所以管理者应摒除性别之分，尽量做到给予员工相同的对待。只是碍于男女先天体质上的差异，如果某些工作较不适合女性部属执行时，不妨交由男性部属负责处理，但是假使安排了女性部属执行，也要让她们和男性部属同工同酬。
总之，不论对管理者还是被管理者来说，特殊化的另眼看待，只会对团队组织与工作绩效有害而无益。所以，管理者用人待人一定要给部属公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，他们才会奋发努力，也才能督促表现优异的人才要“戒骄勿躁”，不断上进。
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九、善于自我反省
自省是道德修养的方法，通过自省，管理者可以提升自己的思想水准，完善自己的道德境界。荀子在《劝学》中写道：“君子博学而日三省乎己，则知明而行无过矣。”说的就是道德高尚的人一方面要博学，一方面要反求自身，才能知识日增，防患于未然，减少过失。
一个人有缺点或过失并不可怕，关键是要能够正视它，正视缺失就等于改正了一半的错误。正如希腊哲学家德莫克利特所说的：“追悔可耻的行为是对生命的拯救。”追悔就是正视错误、自我反省，可是有的人非但不能自省，却还自我欺骗。
这类人通常不愿意正视自己的错误，也不希望别人揭发他的缺点。他们对于别人的批评，采取文过饰非、无所谓的态度，就好比已经发现堤坝出现裂缝，却不去修补，只是涂上一点水泥将缝隙掩盖，从表面上看，好像完美无缺，但终究经不起洪水的猛烈冲击。
一个好的管理者，必然善于自省，对于错误也会勇于坦然承担，甚至还会向部属道歉。犯了错而不敢承认，是欠缺自信的表现，因为一个有自信、有实力的人，就有把握别人不会为了这一两次的失误，就完全否定了自己的价值和能力。而从另一方面来说，如果管理者羞于认错，部属也不敢指正，那就只能眼睁睁地看着错误一再上演，这对公司的竞争力、个人能力的提升，丝毫没有助益。因此，管理者务必要能自我反省，勇于修正缺失。
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十、拥有不徇私的肚量
人一旦当了管理者，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常莫名其妙感觉自己被忽视了，尤其当部属相互说悄悄话，或是私下商讨事情，就开始觉得不是滋味，感觉自己被“架空”了，甚至还产生他人都在和自己作对的错觉，进而对部属们产生了偏见，影响到团队工作。
某些企业部门的管理者是一正二副的组合，也就是一个主要管理者，搭配两位副手；主要管理者负责统筹策划公务，副手们则负责管理业务与行政。事实上，这样的组合只要搭配得当，就能有效推行公务，但是一旦主要管理者过度敏感，老是认为自己空有职衔而无实权，甚至怀疑副手们有意架空自己，就会为了显示自己的权力，情绪化地反对副手们的提案与意见，进而造成工作无法顺利进行。这也是职场上滥用权力、以私害公的最典型例子。
另外，任用私人亲信，丝毫不考虑对方的能力，这也是一种以私害公的情况。
《吕氏春秋》中提到，晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。平公觉得十分疑惑，便问祁黄羊怎么会推荐仇人当县令呢？祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁。”后来，晋平公果真用了解狐当县令，举国上下对解狐的政绩也都很满意。
不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了自己的儿子。平公一听，立即询问祁黄羊为何会推荐自己的儿子？祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”
这个历史故事所揭示的道理，就是所谓的“内举不避亲，外举不避嫌”。因此，身为管理者，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。
许多管理者认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上是不以私害公了，但其实私心往往存在于无形中，不易察觉，当人们自以为公正的时候，自私的念头可能已经悄悄萌芽而不自知。
一般的人私情、私欲，只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，那问题就不大。但是，管理者却必须以更严苛的标准来看待这件事，因为管理者要对企业负责，企业的利益就是管理者的利益。也就是说，个人的私情、私欲，必须为企业利益所替代，但这往往不是轻易就能做到的事，严格来说，七情六欲几乎是每个管理者的敌人。
为了不以私害公，管理者必须抱持高度警惕，做出许多努力，例如：每当做出一项重大决策时，管理者不妨扪心自问，做决定时是否有私情的成分包含在里面？或者多想想这么做时，他人会不会有徇私的感觉？若在反省过后，得到的是满意的答案，再开始进行之后的工作吧！
十一、激励你的部属
好的主管可以激发部属的工作热忱以及能力，如同许多管理大师所言：“没有不可用的庸才，但是却有很多不会用人的管理者。”
当人类自身产生奋发向上的意念时，所能发挥出来的潜力可说是臻至极点，而这也同时意味着，让下属抱持工作干劲，是领导者的重要课题之一。然而，要如何激励部属的工作热忱和能力呢？
全球知名代伯特（Dilbert）漫画的创造者斯科特·亚当斯（ScottAdams）在美国《财星中小企业》杂志中指出，激励员工要切记以下四点：
1．不必坚持不必要的规则：员工上网做私事或是聊聊天，老板不妨睁一只眼闭一只眼，偶尔给他们一些自由。
2．笑匠是团队的必备成员：除挑选可以完成工作的人才之外，别忘了多选一位笑匠，制造轻松的气氛。
3．不要强调超时工作：尽量让员工准时下班，不然的话，最聪明的员工也会因为过劳，挂冠求去。
4．奖励员工出色的表现时，不要给予不痛不痒的奖赏：如果员工真的有好表现，就应该要给予实质的报酬，别拿着印有格言的石头或咖啡杯打发员工。
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十二、做好情绪管理
在工作中，部属难免会犯下过错，也不免会受到上司的指责。上司对下属过于严厉的责备，往往会引起下属的反感，甚至会让下属产生自卑感。而对于上司来说，虽然在冷静之后，自己也常常感到相当后悔，但是，彼此之间的感情，很可能便已经因此出现了裂痕。所以，要留住人才，管理者就要善于情绪管理。
想要成为一个成功管理者，在面临负面情绪时，不仅要能冷却处理自己的不满，有效管理自我情绪，还要能正面影响、管理下属的情绪。以公司立场而言，如果部属犯下过错，或是陷入对上级不满的状况时，管理者务必要先舒缓部属的怨气和怒气，设法让其情绪平稳，并且同时也要控制住自己的情绪。接下来，员工自然就会进入反省期，所有的不满将会随着时间而淡化，这样彼此之间的关系才可能有挽回的余地。
日本经营之神松下幸之助曾有一名爱将叫做后藤清一，有一次因为他的疏忽，造成了公司很大的损失，松下派人把他叫到办公室，劈头就是一阵臭骂，一边骂一边还拿着火钳，死命地往桌上一直拍，被骂的清一丧气地准备转身离去，心头萌生了辞职的想法。
这时，松下却将他叫了回来，说道：“等等！刚才我因为太生气了，所以把火钳弄弯了，麻烦你帮我弄直好吗？”清一虽然觉得奇怪，但仍拿起火钳拼命捶打，而他沮丧的心情似乎也随着敲打声慢慢平息。当他把敲直的火钳交还松下时，松下笑着说：“嗯！似乎比原来的还好，你真是不错！”清一没有料到松下会这么说，然而更为精彩的还在后头！
清一离开办公室不久，松下就悄悄致电给清一的妻子，他说：“今天你先生回去的时候，脸色可能会很难看，希望你好好安慰他。”当清一的妻子转达松下的心意给清一知道之后，清一内心十分感动，除了设法弥补之前犯下的错误，从此之后也更加努力工作，报答松下的一片苦心。
美国《先决领导（Primal Leadership）》一书的作者也指出，平庸的领导人和顶尖的领导人之间的区别，即在于是否具备“情绪智慧”（Emotional Intelligence，简称EI）。只要能够掌握EI，就可以达到和谐领导的境界。
简单地说，EI包括对外关系的联系，以及对内自我管理的能力。细目则包含了以下19个项目：情绪自我认知、精确自我评估、自信、自我管理、情绪自我控制、表里一致、适应能力、主动性、乐观、成就动机与企图心、同理心、组织认知、服务、激励式领导、影响力、发展他人的能力、做变革的触媒、无冲突管理、建立团队合作。
拥有高EI的管理者，可创造出自己独特的领导风格和领袖魅力。管理者可以根据这19个项目自我评估，看看自己是不是具有足够的“情绪智慧”。
此外，作为一名管理者要有宽广的心胸，能够求同存异，虚心听取不同意见，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将哀怨与气恼常挂心头，或是对于陈年旧账念念不忘。因为管理者的言行与内在涵养，都会成为部属仿效的对象。
管理者必须敞开胸怀，包容与自己有过节、有矛盾，甚至经常对你品头论足、抱怨不休的部属。因为部属的绩效就是管理者的绩效，惟有组织内部能群策群力、集思广益，管理者才能让自己所在的单位、工作成就与日精进！
古语说：“宰相肚里能撑船。”对现代人来说，管理者的肚子要能撑下一辆火车才行。对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的部属，管理者要学会如何将他们团结在一起；即使管理者被部属轻视，或者产生言语冲突，管理者最后仍要保有领袖气度，致力于团队和谐，并将个人和组织紧密联结。
十三、赢得部属的信任
所谓的管理者特质，究竟是与生俱来的人格特色，还是可由后天培养而习得呢？这确实是一个颇具争议性的话题。
事实上，管理者的人格特质和领导能力，都能依靠学习取得，但最困难的部分，不是技巧层面的学习能力，而是管理者本身是否有学习的意愿和动机。其实，只要愿意主动学习管理的方法（Method）与技巧（Trick），任何人都能培养出领导统驭能力。不过，无论对于管理者的角色和能力要求，再怎么复杂与多变，成为优秀管理者的首要条件，无疑就是要能赢得员工的信任。
中国最大的家电公司海尔集团首席执行长张瑞敏，当年在临危受命接掌青岛电冰箱总厂时，对于管理学了解不多，他只是积极建立和员工之间的互信关系。
当他对员工提出要求时，如果员工做不到，或是自认无法达到他的预期目标，他会请员工直接明说：一旦员工承诺了工作任务，他就相信员工一定会成功执行任务。在工厂的纪律方面，张瑞敏虽然只订出简单的13条守则，但是他要求人人都必须把这些守则视为不能更动的铁律。他曾明白地对工人说，想要升官加薪必须通过良性竞争，而升官的条件通通写在餐厅的黑板上，一旦有人达到条件或是违反规定，工厂会立即按照规定予以赏罚。
后来，张瑞敏更通过自主管理小组，充分地让员工发挥个人智慧和自主性，并刻意加强小组管理者对成员的主动交流，以建立起管理部门和员工之间的互信关系。这样的做法，明显提升了员工素质，且管理者和成员之间的界线，也渐渐不再那么壁垒分明。由于对管理阶层的信任，员工对公司的责任感也愈益加深，让他们愿意自动自发地工作，不再只是被动地接受命令，如此一来，海尔公司的业绩也就不断向上提升。
由此可见，管理者只要能赢得部属的信任，部属就会主动地、积极地投入工作，但若双方没有建立起信任感，组织内部的一切规章以及管理者的角色与功能，也都相形失去效用了。
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1。领导者要亲自参与本身应做的事
狐狸整日窥探着佃农的鸡群，由于佃农的防护极为严密，它虽然狡猾却无法对那些鸡群下手。
“唉！怎么搞的！”狐狸自言自语道，“我绞尽脑汁也想不出办法对付佃农。这乡巴佬整天悠闲地在家里待着，把一切都卖了，什么阉鸡、母鸡都变成了钱，还给自己留了些吃。我自恃聪明，竟然连一根鸡毛也碰不到！总有一天我要让他知道我的厉害！”
在一个皓月当空的夜晚，佃农忘记关上鸡窝，狐狸便趁佃农与守门狗呼呼大睡之际，潜入了窥伺多时的鸡窝。狐狸把能带走的鸡全都带走，剩下的只有遍地横陈的死鸡尸体。天亮了，佃农看到死禽遍地，鲜血淋淋，而这仅只是在一夜之间发生的事。
佃农懊丧又无可奈何，只能对着狗破口大骂，发泄心中的怒气：“该死的畜生！你这笨狗为什么不咬死它？狐狸进屋里时，你这笨蛋怎么不赶快叫醒我？你应该设法阻止这场祸事才对啊！”狗气不过地回说：“你是一家之主，这事与你密切相关，你自己没有把鸡窝关好，只顾自己睡觉，却要我彻夜帮你看守鸡窝，这样对吗？”
这只狗虽然说的一针见血，可惜它只是一条普通的狗，所以当它说出这一番话时，佃农不但不反省，反而恼羞成怒地毒打了它一顿。
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2。要谦虚为怀
一匹马配着金光闪闪的马鞍，很骄
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