领导力沉思录-第5部分

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　　第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。本尼斯和托马斯写道：“他们不畏惧失败。实际上，他们重新构造失败，把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现，领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。”
　　逆境能起到“熔炉”的作用。领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历，这是《极客与怪杰》宣称的关键发现：“首先，熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。
　　熔炉可以是各种各样的生活经历，不一定是逆境。《极客与怪杰》所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”
　　在后面的章节我们会读到，在本尼斯之后，乔治再次发现熔炉。而在本尼斯之前，熔炉——或者造就一个领导人的决定性时刻——也不是新话题。我很喜欢的一个熔炉的例子，是历史学家大卫？麦卡洛所写的美国总统哈里？杜鲁门的所经历的熔炉，研究总统领导力的专家大卫？格根在他为《极客与怪杰》所写的序言中转述了下面这个故事。
　　在杜鲁门成长过程中，不管是他自己，还是别人，都从来没有把他看做一个领导者。他戴着可乐瓶底一样厚的眼镜，没法参加学校里的体育活动，大部分时间呆在家里，要么在农场劳动，要么读书，要么弹钢琴。朋友们认为他缺乏男子气，他自己也这么认为。中学毕业后，他的家庭遇到困难，他就留在了农场工作，成为20世纪唯一没有上过大学的美国总统。
　　33岁的时候，他入伍参加了第一次世界大战。在法国战场上，他带领一个炮兵连，第一次领导一群人经历生死考验。在一个雨夜，在孚日山脉，对杜鲁门的第一次考验来到了。德国人发射的炮弹倾泻在附近，士兵们担心被毒气伤害，惊慌逃窜。杜鲁门的战马摔倒在他身上，差点把他压碎。
　　“他爬起来，看着周围的人乱跑，稳稳站住，用各种各样他曾经听到的脏话开骂，让他们回来……羞辱他们，让他们回来做应该做的事情。”他们重新组队，度过了那个夜晚，许多人最终都安全回家。这些人的余生都忠诚与杜鲁门，在自己的巨大恐惧中拒绝后退的他们的领导者。
　　麦卡洛认为，杜鲁门在那个夜晚有两个重大的自我发现：一，他有彻底的肉体上的勇气。二，他是个不错的领导者。麦卡洛说：“战争就是熔炉。”　。　想看书来

第一章　领导者做正确的事（8）
第四，好奇心。本尼斯和托马斯说：“我们发现，我们的每一个持续扮演着领导角色的怪杰，都有一种压倒一切的品质：　赤子之心。”他们所使用的英文词neoteny是一个动物学的词汇，直译过来是“幼态持续”，指年轻的特征保持到了成年。
　　“赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇，顽皮，热心，无畏，热情，精神。与那些被时间和年龄所击败的人不同，我们的怪杰非常像是我们的极客——开放，愿意冒险，对知识和体验如饥似渴，勇敢，渴望看到新的一天所带来的事物。”
　　显然，赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心，正如沃尔特？迪斯尼所说：“我的同事说我‘行事天真’。他们说我有一个孩子的天真和无自我意识。也许我有。我仍然带着未受污染的惊讶在打量这个世界。”
　　第五，创造力。本尼斯和托马斯也强调，从根本上说，适应能力也是创造力，“是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。
　　第二种品质：以共享的愿景融合他人
　　本尼斯和托马斯说：“说到根本，领导力只涉及三样东西——领导者，追随者，以及一个共同的目标。”共同的目标，或者共享的愿景，不是领导者把自己的愿景强加于人，要求别人共享。要创造共同的愿景，领导者要信任和授权于追随者，同时，领导者还要在组织中鼓励不同的意见。与《领导者》单纯强调愿景相比，本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》中强调“共享”。他们引用了彼得？圣吉的说法：共享的愿景不是将愿景共享。
　　本尼斯在2008年底接受的一次访谈中，当回答如何定义一个伟大的团队这个问题时，他说：“伟大的团队包含许多因素，但是首先是一小群人共享的一个强大的愿景。”显然，与20多年前写作《领导者》时相比，本尼斯越来越相信共享的愿景的重要性。
　　本尼斯说：“一个共享的愿景是人们感觉自己在做至关重要的事情，他们感觉自己在宇宙中留下印记。是这样一种感觉：尽管我们可能各不相同，但是我们是在一起做这个，而且我们是在做一些可能是改变生命、甚至是改变世界的事情。在这些团队中，领导者的角色在很大程度上是创造一个舞台，团队成员可以在上面‘做他们的事情’。”自己曾经当过大学校长的本尼斯指出，被迫辞职的哈佛大学前校长拉里？萨默斯的失败，就是只有自己的愿景，而没有能够创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。
　　第三种品质：独特的声音
　　关于独特的声音，本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》说：“卓有成效的领导者知道他们代表什么。就是这么简单。”后来，本尼斯做了更清楚的阐述：“就声音而言，我指许多事物——一个目的，自信，对自我的认知，还有因为丹尼尔？戈尔曼而被我们叫做情商的一整套的格式塔的能力。”简单地说，领导者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、价值观和原则，对此充满自信，并能够清晰、流畅、有说服力地对他人沟通。
　　本尼斯举了阿尔？戈尔的例子，指出他输掉2000年美国总统大选的一个原因就是他缺乏声音：“我们这些了解戈尔的人都佩服他的聪明，他的正直，他的愿景，以及他的冷幽默感。但是，在他的竞选运动中，公众却从没能听到他真正的声音。与之相反，当选的小乔治？布什总统却有一个独特的声音，投射出一个招人喜欢的低调的个性，即使是反对他的政治观点的人也被打动。因为现代媒介的广为传播，声音前所未有的重要。”　电子书　分享网站

第一章　领导者做正确的事（9）
第四种品质：操守
　　在《极客与怪杰》中，本尼斯和托马斯给了操守（integrity）一个明确的定义：它包含三个要素——雄心壮志、胜任力和道德方向。雄心壮志是有所成就的欲望，无论是取得个人成就还是集体成就；胜任力是有所专长和对特定技能的掌握；道德方向是区分善与恶的能力以及对个人是人类社群一份子的认识。
　　这是一个“操守三脚架”，三者之中任何一个占据了上风，操守都有倾覆的危险。过分的雄心壮志会造就不择手段的野心家，这一点比较容易理解。胜任力占据统治地位会带来什么危害呢？
　　本尼斯和托马斯写道：“许多电子商务的技术专家就是这样的个人例子，他们对技术的过分依赖，以及缺乏对与他们热爱的机器无关的重要技能的培养，使得其领导力收到损害。”他举了韦尔奇的一个例子。美国环境保护署通过一项裁决，让通用电气一个子公司清理其多年来倾倒在哈德逊河中的废弃物，韦尔奇拒绝执行，认为这个裁决很愚蠢。
　　本尼斯和托马斯评论道：“就我们对这个案例的所知，他很可能是对的……但是通用电气的理性的成本收益分析，没有考虑到对以下因素保持适当程度的敏感：对周围的社区，对环境主义者，对长期的昂贵的诉讼，以及对通用电气顽固的‘正确’决定会带来的极端负面的公关问题。”韦尔奇只考虑了技术和理性的层面，忽略了道德感，在这个案例里是忽略了对企业外部的利益相关者的考虑。
　　如果单纯是道德感占据了统治地位，三角架也会倾覆。本尼斯和托马斯写道：“一个强大的道德感，如果没有胜任力或责任感，能够跟没有道德感的雄心壮志同样危险。这样的领导者，即使无害，最好的情形也不过是令人着魔的对象，而最坏的情形就是恶毒的花衣魔笛手。”　花衣魔笛手出自格林童话故事，现在是那些善于蛊惑人心但是把人带向毁灭的领导者的代称。
　　然而，在操守三脚架中，最经常迷失的还是道德感。历史学家小阿瑟？施莱辛格曾经说过，20世纪的命运是由六个人主宰的：列宁、希特勒、斯大林、罗斯福、丘吉尔和毛泽东。本尼斯和托马斯指出，这六个人都有独特的声音，而且都是“真诚”的，而非假装的，例如希特勒的狂热的反犹情结不是表演，不是政治举措，而是他的信仰体系的重要层面。然后，只有独特的声音还不够，希特勒、斯大林这样的领导缺失了道德感。
　　五、如何成为领导者
　　在1989年初次出版的《成为领导者》中，本尼斯以当代美国社会中的28名领导者（其中约1/3来自商界，其余来自学界、非盈利组织等）作为“主人公”，指引了成为领导者的路径。在《领导者》之后，《成为领导者》再次大获成功。该书在2003年再版，并在2009年出版了20周年纪念版。
　　《成为领导者》一书的中心假设是：领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指：第一，他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处，以及如何取长补短。第二，他们知道自己想要什么，知道如何对别人沟通自己想要什么，以获得别人的合作和支持。第三，他们知道如何实现自己的目标。
　　因此，成为领导者的过程，就是充分表达自己的过程。本尼斯说，“充分表达自己的关键是理解自己和了解世界，而理解的关键是从自己的生活和经验中学习”。充分表达自己的过程，就是成为你自己的过程，因此，本尼斯又说，“归根到底，成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单，也就是那么困难。”书　包　网　txt小说上传分享

第一章　领导者做正确的事（10）
具体说来，就如何成为领导者，本尼斯提出了以下建议。
　　认识你自己
　　本尼斯引用了哈佛商学院教授泽尔兹尼克对原生者和再生者两种领导人的区分。原生者从家庭走向独立，相对而言是个一帆风顺的过程。而再生者则在成长过程中历尽艰辛：他们感觉格格不入，或者孤独无依。因此，他们发展出一个精致的内心生活，为自己创作新的人生。原生者为环境所塑造，而再生者自己塑造自己。
　　本尼斯倡导自己塑造自己，成为自己的作者。“那么，成为领导者，你必须成为你自己，成为你自己生活的塑造者”。在很大程度上，我们是社会的产物，家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事，“但是，人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。”领导者首先要知道自己前进的方向。
　　因此，成为领导者首先要认识自己，这“意味着把你是谁和你想成为谁，跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来”。有人很早就开始了这一过程，有人也许刚刚开始，但是开始得早或者晚影响不大，因为在本尼斯看来，自我认识和自我塑造是终生的过程。
　　关于自我认识，本尼斯分享了四点心得。
　　第一，你是自己最好的老师。本尼斯引用了一项关于经理人学习的研究，指出经理人学习有两个基本的动机：一个是求知的需求，另一个是“一种角色感”，即为了填补自己是谁和自己应该是谁之间的差距。他们把学习看做是填补这种差距的方法，是表达自己的重要步骤，是和自己紧密联系的途径。而这些不是什么人能在在学校教他们的，而是他们自己教自己的。
　　第二，承担责任，不怪别人。如果你认识到了这种差距需要填补，那么你就要承担起教育自己的责任。在自我认识的道路上，主要的阻碍就是否认这种责任，责怪他人没有教育自己。
　　第三，你能够学会你想要学会的任何事。学习远远超出吸收一些知识或者掌握一门学科的范围。学习是能够同时以它是什么和它能够是什么这两种眼光来看待世界，理解你所看到的，而且据此行动。这样的学习，需要无畏，需要乐观，需要信心，需要不害怕失败。
　　第四，理解来自于对经验的反思。对经验进行反思，是与自己展开苏格拉底式的对话，在正确的时候问自己正确的问题，以发现关于自己和生活的真相。比如：到底有什么事发生？为什么会发生？对我有什么影响？对我有什么意义？对于再生者来说，这样的反思是获得再生的必要过程。本尼斯说：“我们不能改变童年的状况，更不能去改善它们，但是我们可以诚实地回忆它们，反思它们，理解它们，并因此克服它们对我们的影响。”
　　认识世界
　　要成为真正的领导人，除了认识自己，还要认识世界。而认识世界，就是从经验中学习。本尼斯引用了一些研究，以及他访谈的领导人的经历，对通过哪些经验来认识世界提供了以下的建议。
　　第一，持续进行拓宽眼界的教育。本尼斯反对领导者把目光局限在狭窄的商业领域或者自己的专业领域。他引用了另一位管理大师查尔斯？汉迪的例子。汉迪上过麻省理工学院斯隆管理学院，之后对本尼斯说自己学到的最主要的心得，就是自己不需要去上。
　　本尼斯建议领导者到大学里学习文学、哲学和历史的课程。本尼斯身体力行，曾经和自己的两个孩子一起到剑桥大学进修三周。他的孩子分别学习“莎士比亚喜剧”和“达尔文与现代科学”，本尼斯选择的是“查尔斯？狄更斯和维多利亚时代的英国”。txt电子书分享平台　

第一章　领导者做正确的事（11）
第二，旅行，以及从事其他的业余活动。亨利？梭罗说过：一个人如果从一个角度看世界，他能看得更清楚。本尼斯接着说：在国外，一个人看任何事情都有了一个角度。他引用了托尔斯坦？凡勃伦对犹太人为什么聪明的概括：因为犹太人一直在流亡之中，作为陌生土地上的陌生人，他们能够看到更多的东西，更新的东西。而丰富的业余活动，比如绘画、写诗、甚至下厨，也为领导者看待世界提供了一个角度。
　　第三，向良师益友学习。　本尼斯大胆断言：“我没有听说过在任何时代有任何领导者，不是至少有一个导师的。”导师的来源很广泛，可以是老师，能够在领导者身上发现他们自己未知的东西，可以是父母、兄长或者更资深的同事，其行事教给了他们该怎么做或者不该怎么做，或者对他们要求了超出他们预期的付出。
　　在本尼斯访谈的领导者中，有人的导师是身边的祖母，有人的导师则是通过阅读了解的历史人物。在导师之外，领导者还向朋友学习。强生公司前CEO吉姆？伯克告诉本尼斯，他在世界上最亲近的六个朋友都是在哈佛商学院读书时交下的，共同的价值观把他们联结在一起。
　　第四，从挫折中学习。本尼斯发现：“我访谈的领导者远不认为错误是‘坏事’。他们不仅相信错误是必要的，而且基本上把错误看做成长和进步的同义词。”吉姆？伯克就在强生公司培养一种鼓励犯错误的氛围，因为他认为要成长就要敢冒风险，敢做决定，也就是敢犯错误。
　　靠本能行动
　　根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。本尼斯认为，“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”本尼斯发现，他所访谈的领导人不仅依靠逻辑和分析，也依靠本能和理念——他们是全脑人。
　　本尼斯用来支持这些领导人拥有右脑品质的实例，包括以下方面的例子：
　　？ 预见变化，改变组织；
　　？ 追随在愿景引导下的直觉；
　　？ 在自己的周围聚集跟自己很不相同的团队成员；
　　？ 跟随直觉而非市场调查推出新产品；
　　？ 招聘人才时注重想象力、韧性等软性因素；
　　？ 为机遇做好准备，相信运气等于准备加上机遇。
　　表达你自己
　　由浅入深，本尼斯介绍了表达自己的许多方式。
　　一，反思和解答。“反思是领导者从过去中学习的主要方式。”实际上，本尼斯说，“反思也许是我们学习的关键方式。”以下这些都是反思的方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。
　　二，眼界和观点。对经验进行反思，并对内心的冲突有了一个解答之后，你就开始发展出你自己的眼界。本尼斯说：“领导者必须擅长的事情之一就是眼界。”本尼斯说，眼界就是你看待事物时的具体的参照框架。但是，他又说，眼界也是观点。“没有眼界和观点的领导力不是领导力——当然，它必须是你自己的眼界，你自己的观点。你不能借用观点，就相你不能借用别人的眼睛一样。”。　最好的txt下载网

第一章　领导者做正确的事（12）
三，测试。你想要什么？这是我们面对的最基本的人生问题。而最基本的回答，本尼斯说，当然是你想要充分表达自己。那么，你怎样才能最好地表达自己呢？本尼斯提出了以下的测试。
　　？ 第一个测试是认识你想要什么，以及认识你的能力，并且认识到这两者之间的差距。
　　？ 第二个测试是认识什么给予你动力，以及什么给予你满足，并且认识到这两者之间的差距。
　　？ 第三个测试是认识你的价值观和优先关心的事物，以及认识你的组织的价值观和优先关心的事物，并且认识到这两者之间的差距。
　　？ 第四个测试是在认识到前面三个差距之后，你是否能够，而且是否愿意来克服这些差距？
　　四，渴望。渴望不同于动力，其间的差别就如同表达你自己和证明你自己之间的差别。在一个完美的世界里，每个人都受到激励以表达自己，而没有压力要证明自己。但是我们不是生活在一个完美的世界。如果只有动力，我们就容易陷入证明自己的危险的陷阱。与渴望结合的动力才是健康、建设性的。本尼斯说的渴望，是与目的和愿景想联系的对人生的激情。
　　五，精通。本尼斯在这里强调的精通是指胜任力：“领导者不只是在实践一门职业或者专业。他们精通此道。”精通对于领导者来说是必需的，同时，领导者也很享受这一过程。
　　六，战略性思考。在引用了“除非你是带队的狗，不然景色永远不变”这样一句谚语之后，本尼斯指出，对于领导者来说，景色永远在变。因此，领导者需要进行有创意的战略性思考。战略性思考有这样几个基本步骤：
　　？ 第一步，不管你是在为一本小说还是企业重组做计划，你都要知道你的终点在哪里。
　　？ 第二步，你描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。
　　？ 第三步，你客观地考察这份地图，找出其中的软肋，并消除或者修正它们。
　　？ 最后一步，做完以上各步之后，你就可以上路了。
　　七，综合。最后，领导者为了有效行动，会把各种表达方式组合在一起。本尼斯指出，许多人进入成年之后就停止了成长，失去了孩童时期所特有的创造性思考。而领导者则持续成长，重新获得创造力，而且获得更多地理解世界的方式，比如辩证思考，因此领导者不是把自己看做独奏家，而是看做协作者。
　　本尼斯这样总结：
　　1。　反思引向解答。
　　2。　解答引向眼界。
　　3。　眼界引向观点。
　　4。　观点引向测试。
　　5。　测试引向渴望。
　　6。　渴望引向精通。
　　7。　精通引向战略性思考。
　　8。　战略性思考引向完整的自我表达。
　　9。　对完整的自我表达的综合=领导力。
　　在领导中学习
　　领导者边干边学。本尼斯指出，“领导者的一项主要才艺，就是利用他或者她的经验从而在职位上成长的能力。”本尼斯主要谈到了三项应该在职位上利用的能力。
　　第一，向上司学习。不管是坏的上司，还是难以相处的上司，你都可以向他们学习。坏的上司教你不该做什么，而难以相处的上司教给你的东西更为复杂，因为这样的上司既可以是自高自大、挑三拣四、令人生畏，也可以同时是激励人心，甚至有时会体贴下属。本尼斯说，对于一个成长中的领导者来说，理想的上司也许是一个缺点突出的好上司，这样你可是同时学到该做什么和不该做什么。
　　第二，通过人际能力领导。本尼斯强调人际能力的重要性，认为领导者不应该只靠职位领导，而应该靠人际能力领导，其中最主要的是建立信任的能力。本尼斯认为，建立和维持信任有四个要素：前后一致，言行一致，可以依靠，信守承诺。
　　第三，利用组织。组织是我们这个时代的主要推动力，但是在现实中，组织在很大程度上是在扼杀而非激励领导力。然而，组织也可以通过采取一些措施来激励领导力，包括为所有的未来领导者在职业生涯的早期提供领导机会，通过在战略、策略和个人的三个层次上落实愿景而让组织自身担当起未来领导者的导师的角色。
　　领导者与管理者
　　最后，我想指出一个有趣的问题：为什么本尼斯鼓励人们“成为领导者”而非“成为管理者”？因为，本尼斯对领导和管理的区分中，隐含着领导比管理“更好”、“更高”的看法。
　　领导者做正确的事，管理者正确地做事，这是本尼斯对领导和管理所做的区分。从这句话本身看不出领导与管理孰高孰低，但是，本尼斯对领导者和管理者的区分不仅于此。
　　下面是本尼斯给出的一个领导者和管理者的不同的清单：
　　？ 管理者处理，领导者创新。
　　？ 管理者是复制品，领导者是原作。
　　？ 管理者维持，领导者发展。
　　？ 管理者关注系统与架构，领导者关注人。
　　？ 管理者依靠控制，领导者激发信任。
　　？ 管理者持短期观点，领导者有长远眼光。
　　？ 管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么。
　　？ 管理者的眼睛总是盯着财务报表，领导者的眼睛盯着地平线。
　　？ 管理者模仿，领导者发明。
　　？ 管理者接受现状，领导者挑战现状。
　　？ 管理者是典型的好士兵，领导者是属于自己的人。
　　？ 管理者正确地做事，领导者做正确的事。
　　你愿意做复制品，还是原作？你愿意模仿，还是发明？你愿意接受现状，还是挑战现状？现在，你知道为什么本尼斯提倡人们成为领导者、而非管理者了。
　　

第二章　慷慨的领导者（1）
——与本尼斯对话
　　一、人谓大师，自称通才
　　刘澜：你怎么看待“大师”（guru）这个称呼？
　　本尼斯：它被滥用了。我听到有人说过：人们使用“大师”这个词是因为不知道怎么拼写——
　　刘澜：江湖骗子（charlatan）。
　　本尼斯：你也听说过。我想，这是有些人拒绝被称为“大师”的原因。被称作大师本来是很高的赞美，这个词在印度教里的本意是说你指示了光亮。但是它被用得太随意了。
　　刘澜：你刚才说查尔斯？汉迪自认为是哲学家。
　　本尼斯：实际上他就是。如果你问查尔斯：“你喜欢被叫做管理大师吗？”我能猜到他会怎么回答。
　　刘澜：你怎么看你自己呢？哲学家？思想者？
　　本尼斯：我？我想我更是个通才。
　　刘澜：一只狐狸，就像你曾经说过的　。
　　本尼斯：是，正是这样。我的职业生涯很长。如你所知，我已经活跃了半个多世纪了。我第一篇文章在1954年发表。我的第一本书是跟人合著的，在1961年出版，叫《变革的计划》。这个书名有点自以为是了，竟然说在这样一个动荡和混乱的时代，人们能够对变革进行计划。最近，我被贴上了领导力大师的标签。我更愿意没有标签。
　　二、老人家，新计划
　　刘澜：我知道你在写诗。你会像詹姆斯？马奇一样出版诗集吗？
　　本尼斯：1979年我在伦敦住院时发表过一些诗歌。我还想写一个戏剧。不过我想跟你谈谈现在我脑子里正在想的三本书。我还没有开始写任何一本，实际上还没有开始具体计划。
　　其中一本，我的出版商想叫《沃伦？本尼斯读本》。但是我不认为这将是最终的书名。
　　刘澜：像是《沃伦？本尼斯精选》？
　　本尼斯：我还不肯定。因为做这本书有两种方式。一种很简单，就是把我自己最喜欢的作品收集到一起。
　　刘澜：我以为你在《管理梦想》里已经这么做了。
　　本尼斯：《管理梦想》收集了其中一些，但是之后又有了很多。我想再做一次。
　　另一种方式是做成一个领导力课程，因为我想很多人想要一本如何教领导力的课本。因此书中可以有我的一些文章，但是也有别人的。我认为这也许更有吸引力，因为人们买这本书可以得到不错的阅读材料。它也提供了一种方法，即使在北京大学也可以用它来讲授领导力。它可以既包括教材，又包括阅读材料。这么做很难，但是也许更有用。
　　第二本书是我的出版商非常热心的，我把它叫做“X计划”。它不是自传，不是*，不是日记，而是通过我的人生经历来写领导力和人生。它将会是一系列的文章，记录领导力