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领导力沉思录-第4部分
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七、面向未来的五种心智
第十单元 领导力与人生
第十九章 领导力的基本难题——马奇论领导力
一、不要夸大领导力
二、“疏通水管”与“书写诗歌”
三、领导力的中心问题
四、《奥赛罗》：责任、复仇与纯真
五、《圣女贞德》：异端与天才
六、《战争与和平》：含混性、无关紧要与社会秩序
七、《堂吉诃德》：想象、投入与快乐
第二十章 向堂吉诃德学习领导力——与马奇对话
一、如何定义领导
二、如何区分领导者
三、向堂吉诃德学什么
四、领导的快乐与美
五、如何看待商业领袖
六、刺激学习的“慢公司”
七、作为老师的角色
八、领导者是老师
九、真诚的谦卑加上真诚的自信
十、领导风格与环境
十一、读诗学习领导力
附录
一：Foreword by James March
二：Foreword by Peter Senge： Leadership for the World
三：Level 5 is Beyond Leadership： A Dialogue with Jim Collins
参考书目
致谢
Table of Contents
Foreword I by James March
Foreword II by Peter Senge： Leadership for the World
Foreword III by YANG Zhuang
Introduction： Meditations on Leadership Underunder the Guidance of Leadership Masters
Part One： Being a Leaders
Chapter 1： Leaders Do the Right Thing： Bennis on Leadership
Chapter 2： Generous leaders： A Dialogue with Bennis
Part Two： Practicing Leadership
Chapter 3： Five Practices of Leadership： Kouzes and Posner on Leadership
Chapter 4： Leadership is Everybody’s Business： A Dialogue with Kouzes
Part Three： Leading Change
Chapter 5： Leadership is About Change： Kotter on Leadership
Chapter 6： Story is the Force for Change： A Dialogue with Kotter
Part Four： Leading Adaptive Change
Chapter 7： Leadership is About Adaptive Change： Heifetz on Leadership
Chapter 8： Motivating people to Solve Difficult Problems： A Dialogue with Heifetz
Part Five： Level 5 Leadership
Chapter 9： “Good to Great” Leadership： Collins on Leadership
目录（3）
Chapter 10： Level 5 is Beyond Leadership： A Dialogue with Collins
Part Six： Authentic Leadership
Chapter 11： Authentic Leaders Build Authentic panies： George on Leadership
Chapter 12： Authentic Leadership is the Fundamental Leadership： A Dialogue with George
Part Seven： Leading a Learning Organization
Chapter 13： The Three Roles of Leaders： Senge on Leadership
Chapter 14： Learning is at the Heart of Humanness： A Dialogue with Senge
Part Eight： Leading a Teaching Organization
Chapter 15： Leading is Teaching： Tichy on Leadership
Chapter 16： Leaders are Teachers： A Dialogue with Tichy
Part Nine： Leading with Stories
Chapter 17： Leaders are Story…tellers： Gardner on Leadership
Chapter 18： Leaders H*e a Mirror in Their Stories： A Dialogue with Gardner
Part Ten： Leadership and Life
Chapter 19： Fundamental issues of leadership： March on Leadership
Chapter 20： Leadership Lessons from Don Quixote： A Dialogue with March
Appendix
I： English version of “Foreword by James March”
II： English version of “Foreword by Peter Senge： Leadership for the World”
III： English version of Chapter 10： “Leadership is Beyond Leadership： A Dialogue with Collins”
References
Acknowledgement
Endorsements from Leadership Masters
第一章 领导者做正确的事（1）
——本尼斯论领导力
如果只选择一个名字来代表领导力大师，这个名字就是沃伦？本尼斯。跟身材矮小、面容和蔼的本尼斯在一起时，你很难想象他的头上竟然有如此众多的光环：美国的《福布斯》杂志称他为“领导力大师们的院长”，英国的《金融时报》称他为“把领导力打造为受人尊重的一个学术领域的那个教授”，他也是美国四任总统的顾问班子成员，还是欧洲最著名的管理大师查尔斯？汉迪的老师 ，哦，还有——他还是二战时期欧洲战场上最年轻的步兵军官之一……
一、独特的领导力大师本尼斯
作为领导力大师，本尼斯有四个独特之处。
第一，有人称他为唯一具有领导大型组织的经验的领导力大师。这是指他1971—1978年担任辛辛那提大学校长的经历。如果我们把领导力大师的范围局限在学术界，那么这句话基本上是对的。但是如果我们宽泛地使用大师这个词，就像比尔？盖茨往往也被当做管理大师一样，那么这句话有可以商榷之处。但是，如果把“唯一”换做“少有”，那就绝对没错。而且，来自实务界的领导力大师，比如杰克？韦尔奇，还有包括在本书中的比尔？乔治，从来没有接近过本尼斯思想的广度和高度。
第二，他是大器晚成的领导力大师。尽管本尼斯早在1959年就发表了自己的第一篇领导力论文，而且在20世纪70年代当大学校长期间出版过两本领导力专著，但是直到与伯特？纳努斯合著的《领导者》一书出版，他才真正成为领导力的代言人，奠定了领导力大师的地位。这已经是1985年，本尼斯已到六十而耳顺之年。
用他自己的话说：“突然之间，我成了一个显赫的权威。无论是何人，无论在何地，只要他或者她有了关于领导力的问题，最终必定会出现在我的门口。”本尼斯趁热打铁，出版了《成为领导者》等一系列领导力著作，把自己打造成了领导力领域的第一品牌。
第三，《福布斯》杂志说得没错，他的确是“领导力大师们的院长”。他具有天生的亲和力以及独特的赏识力，能够打破“同行相轻”或者“文人相轻”的怪圈。在领导力这个圈子里，几乎每个人都跟本尼斯有着以下关系中的一种或多种：朋友、学生、得到过他提携的后辈、或者合著者。
在本书写到的领导力大师中，诺尔？蒂奇是他的合著者，他为比尔？乔治的著作写了序言，罗纳德？海菲兹邀请他担任了哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心顾问委员会主席。听说我想采访霍华德？加德纳，本尼斯说他会给加德纳写封邮件推荐。听说我在圣莫尼卡采访他之后要去旧金山采访吉姆？库泽斯，他让我给库泽斯带个好。在旧金山的街头，我在跟库泽斯分手之前转告了本尼斯的问候。库泽斯的眼睛里泛起一丝光芒，说：“他真的是领导力大师们的院长。”
第四，本尼斯的著述涉及领导力的各个领域，几乎没有他未曾谈论过的领导力话题。如果只选择一句话来代表本尼斯的领导力思想，那么我们可以选择广为流传的这句话：“管理者正确地做事，领导者做正确的事。”但是，如果要用一篇文章来概括本尼斯的领导力思想，我们就面临一个难题。
本尼斯广泛谈论的领导力主题，并没有建立在某一两个核心概念之上。而其他领导力大师，大都有一个核心理念或者体系，比如吉姆？柯林斯的核心领导力理念是“第五级领导者”，而罗纳德？海菲兹的领导力体系围绕“适应性变革”而建立。也许是因为缺乏这样的核心理念，也许是因为他不断更新思想，因此，在一些本尼斯反复谈论的主题上，比如领导者需要具备的品质，他经常会有一些不同的说法。 电子书 分享网站
第一章 领导者做正确的事（2）
因此，当对本尼斯的领导力思想进行概括时，我们必须取舍。与其他领导力大师相比，我们面对的难题是无法呈现本尼斯的全貌。我决定选择本尼斯的三本著作《领导者》、《极客与怪杰》与《成为领导者》，介绍本尼斯对领导力三大问题的回答：领导者做什么？领导者有哪些特征？怎样成为领导者？
本尼斯在其他时候、其他地方的回答很可能跟这三本书中的回答有所不同。但是我这样选择有我的理由：其一，《领导者》和随后出版的《成为领导者》是本尼斯影响最大的两本领导力著作。在本尼斯其他的领导力著作中，都能听到这两本书的思想的回响。其二，《极客与怪杰》出版于2002年，距离《领导者》的出版已经17年，代表了本尼斯对领导力的比较成熟的思考。
二、本尼斯再造自己的领导力之旅
在很大程度上，是本尼斯的经历成就了他的思想。本尼斯的人生经历，像他的领导力思想一样丰富多彩、引人入胜。因此，我们先进入本尼斯的“创作出来的人生”。本尼斯借用哈佛商学院教授亚伯拉罕？泽尔兹尼克的说法，区分了“原生者”和“再生者”两种领导者。原生者被环境所决定，而再生者再造了自己。本尼斯自认是再生者中的一员，他为自己书写了新的人生。
童年：1925—1947
两个比自己大10岁的双胞胎哥哥，每天工作18个小时的父亲，喜欢看杂耍表演和打麻将的母亲——本尼斯的童年是孤独的。他没有好朋友，不喜欢学校，没有业余爱好，“我唯一经常从事的明显的体育活动是给家人擦皮鞋”。当学校老师要求每个人用10分钟时间讲述自己的业余爱好时，他带上擦鞋工具，眉飞色舞地讲述了擦鞋的各种细节，例如固体鞋油和液体鞋油各自的优缺点，让老师和同学都听得津津有味。“在刷子和鞋油的潇洒挥舞中，一个新的沃伦？本尼斯诞生了。”
如果大萧条时期的许多同龄人一样，他清楚地记得父亲失去最后一份稳定工作的那一天，那是本尼斯生命中最伤心、沮丧的时刻之一。他暗暗下定了决心，今后绝不再经历这样彻底的无望。
通过观察自己的两个哥哥，本尼斯萌芽了对领导力的兴趣。他们是一对双胞胎，在各方面几乎一模一样——除了领导力：一个哥哥，毫不费力就成为了孩子王；另一个哥哥，别人做游戏都不爱带他玩。
军队：1943—1947
本尼斯参了军，然后被送到步兵学校受训。1944年，他被授予少尉军衔，被派往欧洲战场，先是当排长，然后是连长。后来他才知道，19岁的他是欧洲战场上最年轻的步兵军官。
本尼斯的从军经历，确认了他对领导力的终生兴趣。“在军队中，我第一手地看到了好的和坏的领导力的后果以最简单和最*的方式呈现：士气，坦克支援是否会出现在该出现的地方，受伤，死亡。”本尼斯评论说，军队是“学习这样的组织现实的上佳地方：命令与控制式领导力的效果，官僚制度的破坏性影响”。
本尼斯还遇到了自己的第一个行为榜样贝辛格上尉。“尽管他听力差，他却真心倾听人们，激励人们，保护人们不被高层的心血来潮所累。”贝辛格是个高中辍学生，入伍前是个看门人。他教会了本尼斯怎么听声音识别敌人炮火，怎么卧倒，更重要的是，怎么直面残酷的现实。后来再也没有见过贝辛格的本尼斯说：贝辛格“不只是个领导者，他是你在《圣经》中读到的那种领导者”。。 最好的txt下载网
第一章 领导者做正确的事（3）
榜样：1947—1951
离开军队，本尼斯来到了激进的安蒂奥克学院求学。“军队教给了我组织有方的价值。在安蒂奥克，我则学会了有见解。”然而，安蒂奥克对本尼斯最大的影响，则是1948年来到的新校长道格拉斯？麦格雷戈 。本尼斯说：“如果说贝辛格上尉挽救了我的生命，那么确定无疑是麦格雷戈塑造了我的人生。”
麦格雷戈来自麻省理工学院，在那里他创建了工业心理学系。他在安蒂奥克当了6年校长，然后回到麻省理工学院任教。在这段时间，麦格雷戈在组织行为、人际关系和人事管理这些领域完成了奠基性工作。本尼斯在安蒂奥克的最后一年，在麦格雷戈指导下学习“上下级关系和领导力”，还选修了由另一位来自麻省理工学院的教授任教的群体动力学课程。
本尼斯如此热爱麦格雷戈，开始对他进行全方位模仿，包括抽烟斗，包括着装，包括申请就读麻省理工学院。后来，本尼斯会去“模仿”麦格雷戈当大学校长，也就毫不令人奇怪了。在麦格雷戈的推荐下，本尼斯从安蒂奥克毕业后，得以成为麻省理工学院经济学系的博士生。
学术：1951—1967
在麻省理工学院，本尼斯受教于包括保罗？萨缪尔森在内的三个诺贝尔经济学奖得主的强大阵容。但是，本尼斯发现自己不属于自己，或者更准确地说，不属于经济学。本尼斯开始“死记硬背和机械模仿”。最终，他以组织理论为主题完成了自己的博士论文。当他告诉萨缪尔森自己的论文不写经济学而是组织理论的时候，本尼斯注意到萨缪尔森脸上流露出高兴、放松的神情。
毕业后，本尼斯在麻省理工学院担任了一年助教，讲授社会心理学；然后在波士顿大学任教三年；最后在1959年，在麦格雷戈的邀请下，回到了麻省理工学院任教。他投入了组织领域的研究，成为群体动力学的先驱人物之一。回到麻省理工学院这段日子，是他学术生涯的辉煌阶段。他出版（包括合著）了8本书，发表了27篇论文，包括自己的第一篇领导力论文，发表在《行政科学季刊》1959年12月号上的《领导力理论与管理行为：权威的问题》。
领导：1967—1978
1967年，本尼斯离开了学术生涯，应邀担任纽约大学布法罗分校的教务长。20世纪60年代是美国社会的动荡年代，大学校园则是风暴的中心。他与一批新的领导者一起，来到布法罗，试图改变这所大学。本尼斯发现，尽管校长具有每个有效领导者都必须具备的第一样东西——一个强有力的愿景，但是校长的愿景“从来没有走出过行政大楼”。
1971年，本尼斯开始担任辛辛那提大学校长。一天，本尼斯发现自己凌晨四点还在处理堆积如山的文件，对领导与管理的区别有了深刻的认识：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
本尼斯领悟到，领导与管理的不同具有非常重大的意义，这个认识是后来让本尼斯“一举成名”的《领导者》一书的思想基础。这个认识也帮助本尼斯成为了更好的大学校长，能够更好地管理——不，更好地领导——辛辛那提大学，但是本尼斯自己承认，离理想状态还相差很远。 。。
第一章 领导者做正确的事（4）
1977年 ，本尼斯应邀到哈佛大学教育学院发表演讲，演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗？伊尔维萨克向他提了一个问题：“沃伦，你热爱当辛辛那提大学的校长吗？”本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒。房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：‘我不知道。’实际上，在那一刻我知道了答案，只是还没有告诉我自己。”
事实是：本尼斯不热爱。为了模仿他的导师，他想“当”一个大学校长，但是他不想“做”一个大学校长。后来他总结说：“如果关于领导者我只有一个发现，那就是，即使不是每天如此，他们基本上热爱他们正在做的事。”
自然而然，在1978年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。
大师：1979—2009
1979年，本尼斯应邀来到南加州大学商学院担任教授，并在那里创建了领导力学院。本尼斯回归了学术界，却并没有回归学术生活。实际上，他不再像20年前那样为学术期刊撰稿，而是开始为大众写作。1985年，随着《领导者》一书的出版，他成为了领导力领域最著名的大师。
他和南加州大学校长一起，为本科生开设一门领导力课程：《领导力的艺术与冒险》。“我们招收南加州大学50名最好的、最聪明的学生，通过经典著作、小说、电影、苏格拉底式的讨论、每周论文，以及选择广泛的客座演讲者，把这些机灵的20多岁的年轻人引入领导力。”2009年，84岁的本尼斯仍然在讲授这门课程。
三、领导者做的四件事
《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究，其中60人为商业领导者，30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中，有约一半为财富200强公司领导者，另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献，是指出了领导者做什么。
在这本书中，本尼斯提出了领导力的四项策略 。他有时也把这四项策略，称为领导者的四种胜任力，或者四种特质，或者四种技能。本尼斯关于“领导者做正确的事，管理者正确地做事”的论断，通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事？实际上本尼斯说的这四项策略，就是领导者做的四件事情。
第一件事：通过愿景管理注意力
本尼斯说：“通过愿景管理注意力就是创造专注。”领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。
在本尼斯访谈的领导者中，也包括乐团的指挥。本尼斯喜欢讲他约谈一个著名指挥家 的故事。这个指挥家一次次拒绝他的访谈要求。不过凑巧的是，本尼斯遇见了两个他的乐团成员。本尼斯问到这个指挥家。他们说“非常棒”。为什么棒？其中一个乐团成员说：“因为他不浪费我们的时间。”
本尼斯通过这个故事，来说明领导者使人保持专注。但是不仅如此。本尼斯也指出，“这些各色各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。”简单地说，“愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。”
同时，本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。。 最好的txt下载网
第一章 领导者做正确的事（5）
在《领导者》一书之后，“愿景”这个词开始大行其道，并催生了新的概念——“愿景式领导”。当吉姆？柯林斯和杰里？波拉斯开始为《基业长青》一书做研究时，他们首先也想寻找“愿景式领导”。尽管他们没有找到这样的领导者，他们还是把自己研究的那些基业长青的公司称为“愿景式公司”（在通行的中译本中被译为“高瞻远瞩的公司”）。
第二件事：通过沟通管理意义
要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导者不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。本尼斯举了一个创业企业家的例子，他通过画图来沟通自己的设想。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道，也不一定是能说会道。
领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有的组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。“领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。”
意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。本尼斯指出，这是领导和管理的关键区分：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。
第三件事：通过定位管理信任
本尼斯说：“信任是让组织得以运行的润滑剂。”他引用了一项研究，指出人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人。本尼斯总结说：“定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。”领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。
本尼斯访谈过麦当劳的创始人雷？克罗克。在克罗克的办公室的墙上，挂着一个镜框，里面装着的是美国第30届总统卡尔文？柯立芝的一段话：
“在这个世界上没有什么事物可以代替坚持不懈。
能力不可以；能力出众却没有取得成功的人到处都是。
天才不可以；有天才而无收获几乎是一句格言。
教育不可以；世上到处可见受过教育的流浪汉。
坚持不懈，只要下定决心就无所不能。”
在麦当劳公司的总部，每一个经理人办公室都有这么一个镜框，里面都是这一段话。
第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己
在《领导者》出版近20年后，本尼斯总结了该书最有用的五点思想：对领导与管理的区分；授权；愿景；信任；对意义的管理。后面三点分别对应着前面谈到的领导力的三个策略，或者说领导者做的三件事。本尼斯唯独没有谈到领导者做的第四件事：管理自己。而在我看来，这一点至少和前面几点同样重要。
本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。 txt小说上传分享
第一章 领导者做正确的事（6）
本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：
？ 接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。
？ 面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。
？ 以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。
？ 信任他人的能力，即使风险很高。
？ 走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。
管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会，成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。
本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔？沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。
领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，在他的球队在连续29场主场不败之后遭遇了失利有何感想。这位教练说：“太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。”
积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。
四、领导者的四种品质
在2002年出版的《极客与怪杰》中，本尼斯与他的合著者罗伯特？托马斯本意是要发现在1970年之后和1925年之前这两个迥然不同的时代出生的两代领导人的不同。年轻的一代被他们称为“极客”（geeks），年长的一代被称为“怪杰”（geezers） 。他们访谈了这两个年龄段的43名领导者，结果令他们惊讶：尽管这两代领导人之间有所不同，但是他们的相同之处远远超过不同之处。
作为领导者，他们都体现了四种品质 ：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。本尼斯和托马斯大胆地断言：“一旦我们界定了这些基本的领导力品质，我们就意识到：这些是在一切的文化和情境下的领导力品质。它们就是支撑和定义领导者的特质，不仅是在我们所处的数字时代，而且是在每一个时代，每一个公共舞台，每一个商业舞台。”
第一种品质：适应能力
根据本尼斯和托马斯的观察，适应能力是这四种品质中最为突出的品质，“在任何单一品质对成功的决定程度上，这个品质是适应能力”。适应能力是什么？本尼斯和托马斯的“初步定义”是“对学习的热爱和对新经验的开放”。这个定义是模糊的，不过根据本尼斯和托马斯的论述，可以归纳为以下几个要素。
第一，警觉。本尼斯多次使用从小说家索尔？贝娄那里借用的一个词“一流的观察者”（first…class noticer），强调领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机会。书 包 网 txt小说上传分享
第一章 领导者做正确的事（7）
第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。在《极客与怪杰》访谈的领导者中，既有坐了六年监狱却毫不消沉的领导者，也有为了开一个咖啡店而坚定地穿越政府审批的重重关卡的领导者。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希望。
第三，从经验中学习。领导者善于从经�
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